Praxistraining Interkulturelles Management

Für Führungspraxis, Projektarbeit und Kommunikation

Eckart Koch

• Verlag: UVK Verlag
• Jahr: 2016
• ISBN:
  9783739802541
• Auflage: 2
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Die Globalisierung verlangt von international tätigen Führungskräften und Beratern sich mit den Besonderheiten anderer Kulturen auseinanderzusetzen. Dadurch können sie mit Partnern oder Mitarbeitern auf Augenhöhe, überzeugend und zielorientiert kommunizieren. Das Fachbuch vermittelt Ihnen aktuell und praxisnah, wie Sie in einem interkulturellen Geschäftsverhältnis Ihre Effizienz steigern, Synergien schaffen und so die Leistungen aller Beteiligten optimieren.Das Fachbuch beschreibt sämtliche Aspekte des managementbezogenen Umgangs mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und Partnern. Dabei ist es nicht entscheidend, ob Sie sich selbst im Ausland befinden oder ob Sie im Inland Mitarbeiter unterschiedlicher kultureller Herkunft führen. Es geht auf notwendige Managementkompetenzen ein und zeigt auf, wie Sie diese erwerben können. Dem Thema der interkulturellen Projektarbeit widmet der Autor ein eigenes Kapitel. Er erläutert dabei nicht nur die Typen interkultureller Projekte, sondern macht an zahlreichen Beispielen die Besonderheiten bei der Planung und Durchführung solcher Projekte deutlich. Anhand vieler Anwendungsbeispiele schlägt der Autor die Brücke zwischen Theorie und Praxis.Das Fachbuch richtet sich an (angehende) Führungskräfte, deren Potenziale und Herausforderungen in der interkulturellen Zusammenarbeit liegen.

Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ – Kommunikation in multikulturellen Situationen

Nehmen wir an, Sie befinden sich in einer der folgenden Situationen: Sie sind Vielflieger und haben häufig in mehreren Ländern beruflich zu tun oder Sie absolvieren regelmäßig Telefonkonferenzen mit deutschen, amerikanischen, indischen oder chinesischen Kollegen oder Sie leiten häufiger Teams mit Mitgliedern aus verschiedenen Kulturen. Natürlich bereiten Sie sich auf diese Situationen vor und haben auch schon etliche Erfahrungen gesammelt. Trotzdem sind Sie noch nicht ganz zufrieden. Die richtigen Mechanismen und Tools, die Ihnen helfen, mit diesen multikulturellen Situationen noch besser zurecht zu kommen, haben Sie noch nicht gefunden. Tatsächlich gibt es hierfür auch nicht allzu viele überzeugende Lösungsansätze. Nationalkulturelle Ansätze, die definitionsgemäß nur eine Kultur berücksichtigen, führen hier jedenfalls nicht weiter.

Ich stelle Ihnen daher nun den „Kommunikationsstil Süd“ oder „Beziehungsorientierten Kommunikationsstil“ (KSS/BKS) vor. Dieser verbindet Kommunikationsstile verschiedener Kulturen und kann damit in vielen Kulturen des „Südens“, in Interaktionen mit Vertretern dieser Kulturen und vor allem in multikulturellen Situationen erfolgreich eingesetzt werden. Dies gelingt, indem er kommunikationsrelevante Elemente der vier Kulturdimensionen Hoher Kontext, Große Machtdistanz, Starke Unsicherheitsvermeidung und Polychronie miteinander verknüpft. Betrachtet man vor allem (mündliche) Kommunikationsprozesse, so zeigt sich, dass diese durch den Einsatz der abgeleiteten Kommunikationsgrundsätze spürbar verbessert und zielwirksamer gestaltet werden können. Es wird daher angeregt, in multikulturellen und vielen interkulturellen Kommunikationssituationen den eigenen Kommunikationsstil zu überprüfen und anzupassen, um in diesen Situationen erfolgreich kommunizieren zu können.

9Begründung für einen „Kommunikationsstil Süd“

Überlegen Sie zunächst, mit welchen multikulturellen Situationen Sie in der letzten Zeit Erfahrungen gesammelt haben. Wählen Sie hiervon eine aus oder nehmen Sie als Beispiel die Aufgabe, eine Konferenz mit Vertretern aus einer Vielzahl internationaler Niederlassungen Ihres Unternehmens vorzubereiten. Welche Schwierigkeiten interkultureller Art könnten hierbei auftreten? Welche Rolle spielt dabei Ihr Kommunikationsstil, also Ihre Art zu kommunizieren? Können Sie Ihren Kommunikationsstil beschreiben und vielleicht auch Aspekte benennen, die Sie ändern möchten?

Kommunikationsergebnisse sind von der adäquaten Berücksichtigung des Kontexts abhängig. Es kommt also darauf an, in welcher Weise die verschiedenen Interessen und Motivationen, die Erwartungen an die Kommunikationsergebnisse, die Interpretation bzw. das Verständnis der Kommunikationsinhalte und die Bereitschaft hierauf zu reagieren, im Kommunikationsverlauf berücksichtigt werden.

Während in der einschlägigen Literatur zur interkulturellen Kommunikation und den daraus abgeleiteten Trainings in der Regel implizit oder explizit von bikulturellen Situationen ausgegangen wird, sieht der durch Globalisierung bestimmte Businessalltag vielfach anders aus. Er wird geprägt von Situationen, in denen mit Personen unterschiedlichen kulturellen Hintergrunds entweder in diversen Gruppen- oder Teamkonstellationen oder in schnell wechselnden Szenarien zielorientiert interagiert und kommuniziert wird.¹⁰¹ Dies gilt für langfristig in eine Auslandsposition entsandte Mitarbeiter, die mit multikulturellen Teams zusammenarbeiten, für Manager, die Regionalverantwortung für eine Ländergruppe erhalten oder jene, die in ihrem Unternehmen regelmäßig mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Kulturen zusammenarbeiten.

Beispiele 4/1

• Arbeitstagungen der ASEM-Gruppe mit Beteiligten aus über 50 Nationen,¹⁰²
• Sprachkurse für Asylbewerber in Deutschland mit Teilnehmern aus zwölf Nationen,
• Aktivitäten von interkulturellen Begegnungsstätten für heterogene Migrantengruppen in Bayern,
• Managementaktivitäten in einem kulturell heterogenen Umfeld, etwa in den Vereinigten Arabischen Emiraten, Singapur oder in Metropolen wie New York oder London,
• Planung und Durchführung eines internationalen Entwicklungsprojekts, an dem verschiedene nationale Regierungs- und Nicht-Regierungsorganisationen aus China, Indien, Nepal und Deutschland beteiligt sind,
• Unterrichts- und Verwaltungstätigkeiten in internationalen Schulen oder Universitäten.

In multikulturellen Geschäftssituationen wird das Verhalten der Kommunikationspartner außer durch die nationalkulturellen Werte und die unterschiedlichen Persönlichkeitsstrukturen der Gesprächspartner (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Auftraggeber, Partner etc.) durch die Organisationskulturen, in denen sich die Interaktionspartner bewegen, und die verschiedenen Professionskulturen beeinflusst. Hinzu kommen sub-nationale kulturelle Einflüsse ethnischer Gruppen oder regionaler Besonderheiten.¹⁰³

Andererseits sollte nicht übersehen werden, dass nationalkulturelle Verhaltens- und Kommunikationsformen durch die Einflüsse der Globalisierung zugunsten von Mischformen an Einfluss verlieren. So treten in anderen Kulturen erlernte neue Kommunikationsspezifika (etwa durch Studien-, Arbeits- oder private Aufenthalte) neben kultureigene Verhaltensweisen und können diese überlagern. Hinzu kommt, dass in interkulturellen Managementsituationen die Interaktionspartner häufig durch sich überlappende „Kulturbereiche“ geprägt sind, etwa eine „großstädtische“ Regionalkultur oder eine „managergeprägte“ Businesskultur.

Zwar ist es theoretisch möglich, solche Konstellationen zu erkennen und das eigene Kommunikationsverhalten darauf abzustimmen¹⁰⁴, praktisch ist dies jedoch kaum zu leisten. In einer Vielzahl der in einer globalisierten Welt stattfindenden interkulturellen Begegnungssituationen sind viele Parameter, etwa Persönlichkeitsaspekte oder der organisationskulturelle Hintergrund, unbekannt, so dass diese keine systematische Handlungsorientierung bieten können.¹⁰⁵ Hinzu kommt, dass die genauere Kenntnis der kulturellen Spezifika nur dann etwas bewirken kann, wenn die Kommunikationspartner diese Kenntnis auch umsetzen können. In simultanen Kommunikationssituationen mit Angehörigen verschiedener Kulturen, die in interkulturellen Projekten i.w.S.¹⁰⁶ immer wieder auftreten, sind dieser Möglichkeit jedoch Grenzen gesetzt. Vielmehr kann die Verwendung dieser Kenntnisse zu einem widersprüchlichen Kommunikationsverhalten mit unlösbaren Dilemmata führen.

Beispiel 4/2

Der von einem deutschen Beratungsunternehmen nach Kasachstan entsandte Projektleiter, der ein kasachisch-chinesisches Pipelineprojekt fachlich beraten sollte, nutzte seine guten Russischkenntnisse bei einem ersten gemeinschaftlichen Treffen zu einem kurzen Vorgespräch mit dem kasachischen Projektpartner. Hierdurch fühlte sich der anwesende chinesische Partner so stark benachteiligt, dass der fachlich sehr qualifizierte deutsche Teamleiter nach nur wenigen Tagen von seinem Unternehmen durch einen anderen Experten ersetzt werden musste.

Auch wenn international tätige Manager oder Berater sich in bikulturellen Situationen kulturellen Herausforderungen gegenüber sehen, ist es ihnen nur schwer möglich, sich auf ständig neu zusammengesetzte Teilnehmergruppen und wechselnde Klientel mit unterschiedlich kulturellem Hintergrund immer wieder neu einzustellen.

Beispiele 4/3

Der Manager eines internationalen Automobilkonzerns übernimmt den Vertriebsbereich Osteuropa-Nahost-Afrika (EMEA). Als „Flex-Patriate“ („Flexpat“) pendelt er permanent zwischen dem Stammsitz seines Unternehmens und Verkaufsniederlassungen, Großkunden und Lieferanten seines Unternehmens in verschiedenen Ländern und Erdteilen.

Der Projektleiter eines multikulturell zusammengesetzten Teams muss nicht nur sehr verschiedenartige individuelle Interessen, Erwartungen und Werte seiner Teammitglieder kennen und evtl. auch berücksichtigen, sondern auch diejenigen der sonstigen Stakeholder, wie Auftraggeber, externe Experten oder Regierungsstellen.¹⁰⁷

Der Global Manager eines TNCs im Maschinenbaubereich mit Sitz in Deutschland absolviert zwischen Montag und Freitag einer beliebigen Woche auf einem Rundflug von Frankfurt nach Frankfurt Kunden- und Lieferantenbesuche in Warschau, Taschkent, Mumbai, Bangkok und Dubai.

Ein internationaler Consultant führt innerhalb von acht Wochen Kurzzeitberatungen und Workshops in Südafrika Indien, Laos und der Türkei durch.

Die Leitungsgruppe einer internationalen Tagung verständigt sich in der Vorbereitungsphase über das Vorgehen bei der Formulierung von Fragestellungen, dem Umgehen mit Problemen, der Definition von Anforderungen und der interkulturell sensiblen Interpretation von Reaktionen und Antworten.¹⁰⁸

Die Regionalleiterin der deutschen Niederlassung in Bangalore (Indien), eine Schweizerin, hat zunächst eine Online-Konferenz mit den Hauptkunden in Kalifornien, einem US-Amerikaner und einem Chinesen, telefoniert anschließend mit einem potentiellen neuen Kunden in Hongkong und erhält am Nachmittag Besuch von zwei Geschäftspartnern aus Spanien. Am späten Nachmittag steht eine kürzere Videokonferenz mit Lieferanten aus Südkorea auf ihrer Agenda, bevor sie abends zu einem Zwei-Tages-Trip zu einer internationalen Konferenz in Kuala Lumpur (Malaysia) aufbricht.¹⁰⁹

Die Projektleiterin eines deutschen Softwareunternehmens betreut einen großen Kunden, einen Global Player, bei der Vorbereitung und Einführung eines neuen Softwareprodukts. Hierfür sind bei dem Kunden bis zur erfolgreichen Einführung des neuen Produkts zahlreiche mehrtägige Kurzreisen pro Monat in mehrere Niederlassungen des Unternehmens auf drei Kontinenten notwendig. Die vorbereitenden Befragungen der 15 Tochterunternehmen in Asien und Lateinamerika wurden mit Hilfe von Videokonferenzen durchgeführt.

Immer dann, wenn Vertreter mehrerer Nationalkulturen an eine...

Inhaltsverzeichnis

• Was erwartet Sie?
• Inhaltsübersicht
• Inhaltsverzeichnis
• Teil I: Globalisierung der Wirtschaft
• Teil II: Interkulturelles Management – Abgrenzung und Systematisierung
• Teil III: Entwicklung interkultureller Managementkompetenz
• Teil IV: „Kommunikationsstil Süd“ – Kommunikation in multikulturellen Situationen
• Teil V: Managementstil Süd – Grundsätze für kulturübergreifendes Management
• Teil VI: Interkulturelle Projekte
• Literaturverzeichnis
• Index
• Weitere Hinweise
• Impressum