Dein Weg zum krisenfesten Unternehmen

Tipps aus der Praxis für die Praxis von mittelständischen Unternehmen

Eckhardt Hamann, Uwe Jahns, Robert Frischbier, Martin Zimmermann, Edgar Sargsyan

• Verlag: tredition
• Jahr: 2022
• ISBN:
  9783347576322
• Auflage: 1
• Thema: Business
• Thema: Organisational Behaviour

In ruhigen Fahrwassern bewegen sich auch kleine und mittlere Unternehmen am besten. Was aber, wenn die See rau wird und hohe Wellen schlägt? Wenn unvorhersehbare Ereignisse eintreten und eine gut durchdachte Strategie auf den Kopf stellen? Sind Krisen absehbar und kann man sich überhaupt auf sie vorbereiten?Alle reden davon, dass eine Rückkehr in die alten Verhältnisse eine verpasste Chance sei. Aber was heißt das konkret? Wie müssen Unternehmen auf Innovationen reagieren? Hilft uns die Digitalisierung wirklich? Wie entwickelt sich die Arbeitswelt in einer Krise und wo bekomme ich neue Mitarbeiter her?Die Antworten darauf geben die drei Autoren dieses Buches. Unterstützt werden sie dabei von Expertinnen und Experten aus Wissenschaft und Praxis, die mit ihren Gastbeiträgen viele zusätzliche Inspirationen und Ideen für den krisenfesten Unternehmensalltag geben.

1 Das Unternehmen in seinen Wechselbeziehungen

1.1 Begriffliche Abgrenzungen

Krisen treten in allen Bereichen des gesellschaftlichen, unternehmerischen und privaten Lebens auf. In unserem Buch beschränken wir uns auf Krisensituationen in KMU und damit Unternehmen mit bis zu 250 Beschäftigten und maximal 50 Mio. € Umsatz.¹

Tagtäglich sind Unternehmen von unvorhersehbaren Ereignissen betroffen, die die Betriebsabläufe stören und schlimmstenfalls die Existenz bedrohen. Wir können nicht alle Krisen behandeln und grenzen uns bei unseren Betrachtungen hinsichtlich ihrer Ursachen ab: Vom Grundsatz her lassen sich endogene und exogene Krisenursachen unterscheiden. Während endogene Krisen ihre Ursache im Unternehmen haben, lassen sich exogene Krisen außerhalb der Werktore, das heißt betrieblicher Prozesse im engeren Sinne finden. Zu den unvorhersehbaren Ereignissen innerhalb des Unternehmens gehören z. B. ein Großfeuer in der Produktionshalle, ein Wasserschaden im Lager oder ein länger anhaltender Stromausfall (sogenannter Blackout). Neben diesen Elementarschäden gibt es auch betriebswirtschaftlich induzierte Schäden, z. B. plötzlicher Wegfall des Umsatzes mit dem größten Kunden aufgrund dessen Insolvenz oder Unterbrechungen von Lieferketten durch Versorgungsprobleme der Vorlieferanten. So kann das operative Geschäft schnell nachhaltig leiden. Die Ursache ist dann auch eher in einem offensichtlich unzureichenden Controlling zu sehen, dessen originäre Aufgabe es ist, auf solche Risiken hinzuweisen und Alternativen zu generieren. Exogene Krisenursachen können von Unternehmen in der Regel nicht beeinflusst werden, da sie von außen einwirken. Politische oder volkswirtschaftliche Ursachen (z. B. eine plötzliche Wirtschaftskrise aufgrund einer Immobilienblase oder ad hoc fallende allgemeine Aktienkurse bzw. pandemische Ursachen) gehören dazu.²

Fokus auf exogene betriebswirtschaftlich induzierte Schäden

Es geht uns bei unseren Betrachtungen weniger um operatives Handeln als vielmehr um zielorientiertes Entscheiden. Die Krisenthematik wird in mehreren Normen definiert, auf deren Inhalte wir immer wieder Bezug nehmen werden: Das betriebliche Kontinuitätsmanagement (DIN ISO 22301) hat zum Ziel, in Unternehmen Pläne zum Schutz und zur Fortsetzung wertschöpfender Geschäftsprozesse im Falle eines Ausfalls zu implementieren. In Form eines sogenannten Business Continuity Management Lifecycle (Analyse, Design, Implementierung, Validierung) werden die Prozesse entsprechend gewürdigt. Das Risikomanagement (DIN ISO 31000) betrachtet Unternehmen eher aus einer handelsrechtlichen Perspektive, die oftmals auch von Wirtschaftsprüfern positiv bewertet wird. Hier bilden Risikoidentifizierung und Bewertung (Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe) betriebswirtschaftlicher Indikatoren die zentralen Elemente.

Risiken und Chancen

Begrifflich korrekt wird unter ‚Risiko‘ als Oberbegriff zwischen Gefahren und Chancen unterschieden.³ Ein Risiko kann somit negativ (Gefahr) oder positiv (Chance) sein. Wir haben uns dem widersprechend zum allgemeinen Sprachgebrauch und damit einer klaren Unterscheidung von Risiken und Chancen entschieden.

1.2 Abhängigkeiten in einer immer komplexer werdenden Welt

In den folgenden vier Hauptkapiteln geht es um die Rahmenbedingungen für Unternehmen in Krisensituationen. Wir haben eine Auswahl aus der Vielfalt der gesellschaftlichen, ökologischen, ökonomischen sowie technisch-technologischen Themen getroffen, die in Krisenzeiten besonders deutlich werden und unternehmerische Relevanz haben. Ziel dieser Betrachtung ist es, die Tragfähigkeit aktueller Geschäftsmodelle und Strategien auf den Prüfstand zu stellen sowie zukunftsorientierte Alternativen aufzuzeigen.

Krisen wirken nicht isoliert. Vielmehr werden sie von weiteren Entwicklungen beeinflusst und teils überlagert. Es gibt daher nicht den einen richtigen Weg für alle und viele Anzeichen deuten gar auf widersprüchliche Tendenzen hin. Was ist nun für das einzelne Unternehmen wichtig? Die mit Krisen in Zusammenhang stehenden notwendigen Veränderungen im Unternehmen werden vielfach vor sich hergeschoben. Oft fehlen Kapazitäten, um erforderliche Anpassungen umzusetzen. Eine Vernachlässigung ist jedoch riskant, da dies die unternehmerische Zukunft gefährden kann.

In kritischen Unternehmensphasen wirken zusätzliche überlappende Faktoren, wie bspw. der Fachkräftemangel oder Finanzierungsschwierigkeiten. Plötzlich zeigen sich bisher wenig betrachtete Rahmenbedingungen als überlebenswichtig, sodass sich Unternehmen dann gleich mehreren Ursachen für eine Schieflage stellen müssen.

Krisensituationen als Brandbeschleuniger vernachlässigter Entwicklungen

Ein Aussitzen notwendiger Veränderungen können sich die wenigsten Unternehmen in und nach Krisen leisten. Ein aktives Einstellen auf sich abzeichnende Veränderungen kann eine Aufbruchsstimmung erzeugen und damit neue Chancen eröffnen.

Einen sinnvollen Ansatz für die Betrachtung sehen wir in der Wechselwirkung zwischen den interessierten Parteien eines Unternehmens und den zu berücksichtigenden internen sowie externen Themenfeldern, die wir in den folgenden fünf Punkten beleuchten wollen.

1) Welche neuen Entwicklungen gibt es bei deinen Geschäftskunden? Richtungsweisend sind deren strategische Entwicklungen. Inwieweit sind sie selbst von der Krise betroffen, wie reagieren sie und welche Auswirkungen hat das für dich als Dienstleister oder Zulieferbetrieb?

2) In Krisen ergeben sich Modifikationen im Kaufverhalten von Privatkunden. Welche Trends zeichnen sich ab und wie musst du dich mit deinem Angebot darauf einstellen?

3) Lieferanten und andere Partner haben sich genau wie du auf Krisen einzustellen. Welche Auswirkungen hat das auf dein Unternehmen?

4) Welche Auswirkungen haben Krisen auf die Weltwirtschaft?

5) Welche Veränderungen aus Krisen müssen KMU auf dem nationalen Markt beachten?

Aus diesen Blickwinkeln gesehen spielst du mit deinem Unternehmen unterschiedliche Rollen. Daraus ergeben sich unterschiedliche Betroffenheiten und damit Perspektiven eines KMU.

Im Fokus steht die Frage, ob die Globalisierung weiter fortschreitet oder wir uns zumindest partiell, mit einem regionalen Bezug, deglobalisieren werden. Für beide Richtungen sind Anzeichen erkennbar.

Aufgrund der strategischen Relevanz auch für KMU kommen wir im Folgenden immer wieder auf die Entwicklung von Angebot und Nachfrage zu sprechen. Dir bleibt dabei natürlich vorbehalten, dich aus deiner Rolle (deiner Branche, deinem Produkt usw.) einzuordnen und eigene Schlussfolgerungen zu ziehen.

1.3 Entwicklung bei Industriekunden

Unsere Volkswirtschaft ist in den meisten Branchen hoch industrialisiert. Viele Bereiche sind daher unter Kosten- und Effizienzdruck ausgelagert (outgesourct) worden. Ein Ergebnis dieses Prozesses ist, dass sich die Großindustrie und ihre Zulieferer in einem Beziehungsgeflecht gegenseitig bedingen. So hängt zum einen jeder fünfte Arbeitsplatz in der Industrie von der Automobilwirtschaft ab. Zum anderen werden 15 % aller Handwerksleistungen für Industriekunden erbracht.⁴ Das Prinzip des Outsourcings ist in der gesamten Produktionspyramide durchdekliniert worden, sodass die Zulieferer wiederum auf weitere Unterlieferanten angewiesen sind. Reißt auch nur ein Glied, kann die gesamte Produktionskette ins Wanken geraten. Brennt in Japan eine Fabrik der Chipherstellung ab, kann Bosch keine Steuergeräte und VW, Daimler und BMW letztlich keine Fahrzeuge produzieren. Im Umkehrschluss ist es so, dass – wenn sich z. B. pandemiebedingt in der Automobilindustrie eine Absatzkrise abzeichnet – die Zulieferindustrie ihre Waren/Dienstleistungen nicht mehr verkaufen kann.

Auf absehbare Zeit wird es in der Automobilindustrie⁵ bei konkurrierenden Antriebstechnologien für Fahrzeuge bleiben. Neben der Umstellung auf reine Elektroantriebe mit Batteriespeicher bzw. Brennstoffzelle sind nach wie vor herkömmliche Diesel- und Ottomotoren als Antriebsformen üblich. Darum herum ranken sich Entwicklungen, die für die reine E-Mobilität eine Infrastruktur für Ladestationen zum Gegenstand haben. Stand 2021 würde unser Stromnetz zusammenbrechen, wenn für jeden zweiten in Deutschland zugelassenen Pkw eine Ladestation zur Verfügung stehen müsste. Für Brennstoffzellen gilt es, den benötigten Wasserstoff mithilfe erneuerbarer Energien zu erzeugen. Innovationen im Energiesektor – Erzeugung, Speicherung und Umwandlung – versprechen derzeit die größten Entwicklungspotenziale. Durch den forcierten Einsatz von Elektroautos stehen die Versorgungsunternehmen somit derzeit (2021) vor einer Reihe ungelöster Probleme.⁶ Die C19P hat zudem Nachhol- und Änderungsbedarfe in den verschiedenen Industrie- und Produktionszweigen zutage gefördert, die zwar längst bekannt waren, doch immer wieder unter den Teppich gekehrt wurden.

Dieser Wandel wird früher oder später alle Bereiche unseres Wirtschaftslebens erfassen, vom großen Automobilkonzern bis zum kleinen Handwerksbetrieb. Wir brauchen eine positive Unternehmenskultur des stetigen Wandels und der Anpassung.

1.4 Konsumenten während und nach einer Krise

Während der C19P hat der Onlinehandel einen deutlichen Wachstumsschub erfahren. Im stationären Handel sind die Umsätze dagegen teils bedrohlich eingebrochen. Daher ist es für KMU eine Frage der strategischen Ausrichtung, ob Produkte und Dienstleistungen – eventuell in einem ersten Schritt parallel zum analogen Angebot – auch online vermarktet werden können. Über diesen Vertriebs- und gleichsam Beschaffungskanal lassen sich Kosten reduzieren, da bspw. Personalaufwände für die Materialbereitstellung reduziert oder teure Ladenflächen eingespart werden können.

Unterzieh dein Unternehmen einer kritischen Betrachtung im Sinne des klassischen Marketings nach der Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributions...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titelblatt
• Urheberrechte
• Inhalt
• Abkürzungsverzeichnis
• Vorwort
• 1. Das Unternehmen in seinen Wechselbeziehungen
• 2. Staat und Geld
• 3. Krisen als Brandbeschleuniger technischer Disruptionen
• 4. Digitalisierung und Krise
• 5. Die nächste Krise kommt bestimmt
• 6. Alternativen der Krisenbewältigung
• 7. Der Fachkräftemangel als permanente Krise
• 8. Wie beeinflusst eine Krise die Menschen im Unternehmen?
• 9. Der neue Normalmodus
• Gastbeiträge
• Quellenverzeichnis
• Danksagung
• Die Autoren stellen sich vor