Das Vertriebskompendium

Entscheiderwissen aus der Praxis für die Praxis

Markus Milz, Frank Gebert

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2021
• ISBN:
  9783648155332
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Werbung

Das Herausgeberwerk versammelt das geballte Wissen im Vertrieb von Experten und Expertinnen. Die Autoren und Autorinnen schildern Strategien und Erfolgsfaktoren zu Kernthemen des Vertriebs und vermitteln wertvolle Erfahrungen und Lerneffekte aus der Praxis. Von diesem umfangreichen Überblick über erprobte Lösungsansätze profitieren Vertriebsprofisin allen Branchen. 79 Expert: innen gewähren Einblicke inInhalte: - Vision, Mission, Spielregeln, Leitbild und Werte- Strategie: Internationalisierung, Märkte und Regionen, Kundencluster, Kundenbearbeitung, Pricing, Cross Selling u.v.m.- Geschäftssystem und Prozesse- Strukturen, Basis und Fundament- Umsetzung, Transformation und Change

[77]STRATEGIE: Wie kommen wir dort hin?

[79]Strategische Erfolgsfaktoren, Differenzierung und Alleinstellungsmerkmale

[80]Einfach machen: Auch so geht’s

Frank Kuntze

Geschäftsführer

Kuntze Instruments GmbH

Andreas Auer

Geschäftsführer

Kuntze Instruments GmbH

Ausgangssituation und Problemstellung

Das Unternehmen

Die Kuntze Instruments GmbH ist ein kleines Familienunternehmen in der dritten Generation. Sie wurde 1945 gegründet und ist bis heute inhabergeführt. Wir entwickeln und produzieren Sensoren, Mess- und Regelgeräte sowie Komplettsysteme für die kontinuierliche Wasseranalytik. Unsere Schwerpunkte sind die Fertigung von pH-Elektroden sowie Komplettsysteme zur Messung und Regelung von Desinfektionsmitteln (typischerweise Chlor, aber auch Chlordioxid und Ozon). Der Hauptsitz des Unternehmens ist in Meerbusch, die Sensorfertigung erfolgt an einem zweiten Standort in Hartha.

Unsere Produkte werden in vielen Branchen eingesetzt, die wichtigsten sind Schwimmbäder, die Trinkwasser- und die Nahrungsmittelindustrie. Unsere Kunden sind ausschließlich gewerbliche Kunden, die als Distributoren agieren und ihr eigener Herr sind. Kuntze hat also keinen Einfluss auf die Geschäftspolitik des Distributors, sondern muss durch sein Produktportfolio und eine adäquate Preisgestaltung überzeugen.

Zwang zur Veränderung durch Verkauf des größten Kunden

Jahrzehntelang war der Kernmarkt unseres Unternehmens die Abwasserendkontrolle im Galvanikmarkt. Bei der Galvanotechnik geht es darum, Oberflächen chemisch oder elektrochemisch zu behandeln und zu beschichten, um bestimmte Anforderun[81]gen wie z. B. Schutz gegen Verschleiß und Korrosion oder ein dekoratives Aussehen zu erzielen. Mitte der 1980er-Jahre kamen Schwimmbäder als zweites Standbein hinzu, getrieben durch einen deutschen OEM-Kunden, der sich nach und nach zu unserem mit Abstand größten Kunden entwickelte und Mitte der 2000er-Jahre für knapp 50 % unseres Umsatzes stand.

2007 wurde dieser Kunde aus heiterem Himmel an ein ausländisches Unternehmen verkauft und nach und nach kristallisierte sich heraus, dass der neue Geschäftsführer Produkte, die er bisher von Kuntze bezog, zukünftig selbst entwickeln und herstellen wollte. Angesichts der Bedeutung dieses Kunden für unser Unternehmen war diese Entwicklung existenzbedrohend.

Zudem hatten wir uns in den vergangenen Jahren bei der Neukundenakquise in Deutschland gegenüber den – deutlich größeren – Konkurrenzunternehmen sehr schwergetan. Aus diesem Grund haben wir im Jahr 2012 die Entscheidung getroffen, unser Glück im Ausland zu versuchen und unseren Exportanteil von rund 27 % so weit wie möglich auszubauen. Diese Entscheidung war nicht das Ergebnis einer methodischen Analyse mithilfe teurer Berater und Strategiesitzungen, sondern das sich über Jahre entwickelte Gefühl, dass wir mit dem alten Kurs nicht erfolgreich sein werden. Es bestand also die dringende Notwendigkeit, vom alten Kurs abzuweichen. Auf Basis dieser Bewertung, also einem sich umorientierenden Großkunden und einem eher stagnierenden Erfolg im deutschen Markt, kamen wir zu dem Schluss, dass profitables Wachstum nur in internationalen Märkten möglich sein konnte.

Im Übrigen hatte das bereits laufende Engagement im US-Markt gezeigt, dass dort Kunden bereit waren, auch mal ein unbekanntes Produkt zu bevorzugen, wenn es technische Vorteile bietet (und preislich zumindest vergleichbar ist). Diese Erfahrung hatten wir in Deutschland so nicht gemacht: Hier kauften die Einkäufer insbesondere größerer und großer Unternehmen immer bei den »großen« Herstellern, auch wenn eine andere technische Lösung vielleicht Vorteile geboten hätte. Unser Eindruck war, dass deutsche Einkäufer sehr risikoavers sind – und man geht eben wenig Risiko ein, wenn man bei einem großen, bekannten Hersteller einkauft.

Problemlösung

Neue Kunden finden, aber nicht in Deutschland

Die Frage, die sich stellte, war: Was sollen wir machen? Durch den Verlust von ca. 50 % des Umsatzes war der Druck sehr hoch, schnell neue Kunden und Märkte zu gewinnen. Gleichzeitig stellten sich die bisherigen Akquisitionsmaßnahmen in Deutschland als nicht Erfolg versprechend dar. Logische Konsequenz war, unsere vertrieblichen Akti[82]vitäten auf das Ausland zu konzentrieren, statt den Fokus auf Deutschland zu setzen. Aber wie sollten wir das umsetzen? Konkret haben wir im Jahr 2013 damit angefangen, bestehende ausländische Partner sowie potenzielle neue Partner (= Distributoren) im Ausland persönlich vor Ort zu besuchen und als Kunden zu gewinnen.

Wir haben einfach jeden besucht, den wir uns als Partner vorstellen konnten, eine Vorauswahl von Ländern gab es nicht. Unsere Reisen haben uns daher in viele verschiedene Regionen der Welt gebracht. Oft waren es Flugreisen, die in der Regel drei bis fünf Tage dauerten. Der erste Tag wurde meistens im Büro des Partners verbracht, an den anderen Tagen waren wir gemeinsam als Aussteller auf einer Messe oder haben mit ihm seine Kunden besucht. Für unsere Auslandsvertreter war es ausgesprochen wichtig, ihren Kunden zeigen zu können, dass der Hersteller hinter ihnen steht. In Summe waren wir jeder um die 80 Tage pro Jahr unterwegs, das Ganze war also sowohl sehr zeitaufwendig als auch kostenintensiv. Wir haben versucht, jeden Partner einmal im Jahr zu besuchen, größere Partner haben wir auch drei- oder viermal besucht. Rückblickend würde ich sagen, dass unsere Reisen im Wesentlichen dazu dienten, Vertrauen zuerst in uns als Personen und in der Folge in unser Unternehmen aufzubauen.

Unser Ziel war es, pro Land mit einem Partner zu arbeiten, den wir exklusiv mit Kuntze-Produkten beliefern und der innerhalb seines Landes den Weitervertrieb unserer Produkte übernimmt. Als kleines Unternehmen ist es für uns schlicht nicht möglich, zu viele Kunden aktiv zu betreuen, dazu war Exklusivität für unsere Auslandspartner sehr wichtig. Niemand möchte mühsam eine Marke in einem Land aufbauen und dann zusehen, wie das Geschäft später an andere Firmen geht.

Ein weiterer Baustein in diesem Distributorenmodell war es, dass die Partner einen direkten Zugriff auf die Fachexpertise bei Kuntze hatten. So wurde ihnen die Möglichkeit gegeben, bei komplexen und schwierigen Anwendungen gemeinsam mit uns als Hersteller Lösungen für ihre Kunden zu finden.

Alles nicht so einfach, da die Kulturen so unterschiedlich sind

Im internationalen Kontext zu agieren, bedarf jedoch auch der Fähigkeit, kulturelle Differenzen zu managen. Die dabei auftretenden Schwierigkeiten sind nahezu unausweichlich. Die jeweilige Kommunikation, notwendige Diskussionen, vom Prinzip her klare Absprachen und der Umgang mit Planungen sowie Konfliktbewältigung waren die Bereiche mit den größten Unterschieden und Herausforderungen in der internationalen Expansion. Auch wenn man meinte, sich vorbereitet zu haben, z. B. durch das Lesen entsprechender Literatur, war eine der größten Herausforderungen, die verschiedenen kulturellen Prägungen und damit andere Einstellungen und Erwartungen zu verstehen und damit umzugehen. Vorbereitungen halfen nur bedingt. Wir mussten [83]schmerzlich erfahren, dass ein Ja nicht immer ein Ja und ein Nein nicht immer ein Nein ist.

Bevor in der Ukraine oder Russland überhaupt über ein Geschäft gesprochen wird, können Tage vergehen. Der neue Partner in den Ländern möchte erstmal ein tiefgreifendes Verständnis von einem bekommen, bevor miteinander ein Geschäft gemacht wird. Wenn man hier aber erfolgreich ist und Vertrauen aufbauen kann, wird man diese Verbindung fast nicht mehr los – bis hin zur sprichwörtlichen Nibelungentreue. Wichtigstes Element von vertrauensbildenden Maßnahmen ist das gemeinsame Essen und Trinken. Und so stereotyp sich dies auch anhört: Das ist der Schlüssel zum Vertrauen und schlussendlich zum Erfolg.

Bestes Beispiel ist das gemeinsame Essen mit ca. zwölf Personen in einem hervorragenden Restaurant in Kiew nach einem Messetag. Alle – und damit war auch die Übersetzerin gemeint –, wirklich alle haben sich neben dem Essen dem Genuss von Wodka gewidmet. Dies natürlich in Form gemeinsamen Zuprostens sowie dem Ausrufen improvisierter Trinksprüche. Wenn Sie einmal beim Trinkspruch etwas sehr Positives über das Gastland und über die anwesenden Partner gesagt haben, sind den nächsten Schritten einer gemeinsamen Tätigkeit Tür und Tor geöffnet. In Russland ist es bei tiefergehenden Beziehungen auch schon mal der gemeinsame Saunabesuch, der weiterhilft.

In Asien, z. B. in China, stellt sich diese Kennenlernkultur völlig anders dar. Auch hier sind das gemeinsame Essen und Trinken von überaus hoher Bedeutung, aber erst, nachdem man das Geschäftliche besprochen hat. Hier ist man auch nicht zimperlich und erwartet vom Gast aus Deutschland nach langer und aufwendiger Anreise erstmal eine mehrstündige Diskussion über Angebots- oder Vertragsdetails. Danach kann man ja immer noch essen. Auch hier ist zu ergänzen, dass keine Stereotypen bemüht werden sollen, sondern die Erwartungshaltung so war, dass erstmal Dinge der Zusammenarbeit geklärt wurden, bevor man sich dem Kulinarischen hingab. Apropos, wer denkt, dass dies auch nur annähernd etwas mit dem aus Europa bekannten Essen zu tun hat, der irrt. Bestimmte Mahlzeiten verlangen einem viel ab, man kann es auslassen, aber das kommt selten gut an.

Wozu sind nun diese zwei Geschichten aus völlig unterschiedlichen Kulturkreisen gut? Sie sollen zeigen, dass man im internationalen Kontext auf Umgangsformen und Rituale der Partnerländer eingehen muss. Selbstverständlich darf man seine eigene Art des Handelns und Managements nicht aufgeben, aber in der Vertrauensbildung hilft es, sich auf die jeweiligen Umgangsformen einzulassen.

Ein weiterer wesentlicher Aspekt einer erfolgreichen und dauerhaften, internationalen Partnerschaft ist, Präsenz beim Partner in dessen Land zu zeigen. Vor Ort sein und Themen gemeinsam bearbeiten, unterstreicht den hohen Stellenwert der Partner[84]schaft. Das merken die Partner und goutieren es auch. Auch wenn pandemisch bedingt die Videokonferenz sich einen hohen Stellenwert erarbeitet hat, gibt es nichts Wichtigeres als ein persönliches Gespräch, ein gemeinsames Essen oder gemeinsame Arbeitsrunden. Heutzutage ist dies sicherlich seltener der Fall, aber sich nur virtuell zu treffen, macht Vertrauensbildung sehr schwer.

Nicht nur die Kulturen sind verschieden, sondern auch die Vorgehensweisen

Unser hemdsärmeliges Vorgehen hatte auch Nachteile. Nach einiger Zeit wurde die Betreuung unserer Auslandspartner sehr komplex. Da wir sie nicht nach bestimmten Kriterien ausgewählt hatten, entstand ein Fundus sehr heterogener Firmen mit unterschiedlichen Vorgehensweisen, Erwartungen und Zielen. Einige Firmen nutzten jede Möglichkeit, einen Abschluss zu machen, und verkauften unsere Produkte auch in Anwendungen, für die sie nicht geeignet waren. Die anschließend auftretenden Probleme wurden dann massiv reklamiert und an uns durchgereicht. Für den Aufbau unserer Marke war das sehr nachteilig, da der Anwender nach unserer Erfahrung die Probleme mit dem Produkt und dem Hersteller verbindet und weniger mit einer möglicherweise falschen Beratung. Die fehlende Übereinstimmung in der strategischen und operativen Ausrichtung zwischen uns und manchen Partnern stellte sich als echtes Problem heraus, hier wäre eine gezielte Vorauswahl vermutlich sehr hilfreich gewesen. Als Konsequenz haben wir uns nach einer Weile von einzelnen Partnern getrennt und uns insgesamt mehr auf die Partner fokussiert, die strategisch und operativ in ihrer Vorgehensweise gut zu uns passen.

Da wir erklärungsbedürftige Produkte vertreiben, ist es normal, dass die Anwender After-Sales-Support benötigen. Auch hier haben wir sehr unterschiedliche Erfahrungen gemacht. Manche Partner sahen ihre Arbeit nach dem Produktverkauf als erledigt an und waren nur ungern bereit, einen Teil ihrer Zeit mit Support zu verbringen. Die Notwendigkeit von After-Sales-Support schien für sie nicht etwas zu sein, was unsere Märkte zwangsläufig mit sich bringen, sondern eine Schwäche der Produkte. Rückblickend waren diese Firmen anfänglich zwar zum Teil durchaus erfolgreich, nach einiger Zeit dann aber immer weniger.

Ein schönes Gegenbeispiel gab es in UK – unser dortiger Partner hat von Beginn an viel Zeit in den After-Sales-Support investiert. Ihm war klar, dass er für einen langfristigen Erfolg eine Marke aufbauen musste und dass es – neben dem Produkt – der Support ist, der dazu beiträgt. Support war für ihn immer auch Vertrieb. Bei ihm hat es zwar länger gedauert, bis sich Erfolge einstellten, aber über den Support hat er viel über seine Kunden, die Anwendungen und unsere Produkte gelernt und ist heute ein echter [85]Fachmann geworden. Mittlerweile ist er unser zweitgrößter Kunde und bekommt viele seiner Neukunden aufgrund von Empfehlungen.

Ergebnis

Es hat in etwa zwei Jahre gedauert, bis sich erste Erfolge eingestellt haben. Diese waren alles andere als gleichmäßig verteilt – in manchen Ländern hat sich nichts getan, in anderen gab es eine vorübergehende Belebung, die dann wieder eingeschlafen ist, und in manchen haben wir sehr große Erfolge erzielt: In den USA z. B. ist es uns gelungen, unseren Umsatz ...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort der Herausgeber
• VISION, MISSION, LEITBILD UND WERTE: Wohin wollen wir, was treibt uns an?
• STRATEGIE: Wie kommen wir dort hin?
• KERNPROZESSE IM VERTRIEB: Wie gehen wir konkret vor?
• STRUKTUREN UND SYSTEME: Was brauchen wir konkret, um unsere Ziele zu erreichen?
• UMSETZUNGSFAHRPLAN: Transformation und Change
• Stichwortverzeichnis