Workbook Management-Audits

Mit eignungsdiagnostischen Tools und Potenzialanalysen Führungspositionen erfolgreich besetzen

Thomas Körzel

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2021
• ISBN:
  9783648153741
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Anhand eines realen Praxisfalles erläutert Thomas Körzel Schritt für Schritt, wie das Personaldiagnostikinstrument Management-Audits passgenau entwickelt wird, wie die Durchführung gelingt und was bei der Auswertung zu beachten ist. Die Leserinnen und Leser können danach ein Potentialanalyseinstrument, gegebenenfalls mit Unterstützung von Fachleuten, entwickeln. Kurze Theorieinputs runden das Thema wissenschaftlich ab. Das Buch bietet dazu Best Practice-Beispiele, O-Töne von Anwendern, Checklisten, Organisationshilfen, Formulierungshilfen, Bilder und Grafiken, Dos and Don'ts, Lessons learned und Übungsbeispiele.Mit digitalen Extras- Methodenkatalog, - Übungsbeispiele, - Liste von Persönlichkeitsmerkmalen, - Checklisten zur Durchführung, - OrganisationschartsInhalt: Teil A: Einführung in eignungsdiagnostische InstrumenteHistorie von Auswahlinstrumenten für PersonalentscheidungenDefinition, Anwendung und Bewertung von PersonalauswahlinstrumentenTeil B: Passgenaue Entwicklung, Durchführung und Auswertung anhand eines PraxisfallsEntwicklung eines Management-AuditsDurchführung des Management-AuditsAuswertung Management-AuditFazit und Ausblick

[17]1 Geschichte und Systematik der Auswahlinstrumente für Personalentscheidungen

Die Überprüfung der Eignung für bestimmte Aufgaben hat eine sehr lange Tradition. Schon unsere urzeitlichen Vorfahren trafen Auswahlentscheidungen anhand der Talente in der Sippe und für bestimmte Aufgaben wie der Jagd etc. In alten Kulturen, z. B. in China, bei den Römern oder auch später bei den Preußen wurden »Auswahlkriterien« definiert, die sich häufig eher auf äußere Merkmale beschränkten, wie beispielsweise die Statur. Aber auch charakterliche Merkmale wurden mit einbezogen, wenn auch nicht immer durch Prüfung der Kriterien, sondern bloß durch die Angabe des Standes (Adel). In jedem Falle hat es Menschen schon sehr lang interessiert, wer für welche Aufgabe der oder die Geeignetste sei. Insbesondere im militärischen Sektor wurden diese Methoden immer weiter verfeinert und angepasst, um richtige Entscheidungen zu treffen, vor allem im Bereich der Führungsqualitäten.

1.1 Die Entwicklung des Assessment-Centers und seiner »Verwandten«

Auch wenn es der englische Name nicht vermuten lässt, tauchte das Konzept der Assessment-Center (AC) erstmalig in Deutschland auf.1 Dort hieß das Verfahren heerespsychologisches Auswahlverfahren. In den 20er-Jahren des letzten Jahrhunderts begannen Psychologen bei der deutschen Wehrmacht mit der Entwicklung von eignungsdiagnostischen Auswahlverfahren für Offiziersanwärter. Ausgehend von den damals in der Psychologie vorherrschenden Theorien zur Charakterologie und den Modellen von psychologischen Tests und Fragebogenverfahren wurden mehrtätige (meist drei Tage) Verfahren entwickelt, um Anwärter auf die Offizierspositionen umfassend zu prüfen. Angewandt wurden Verfahren wie die Lebenslaufanalyse, Gruppendiskussionen, sowohl geistige als auch körperliche Leistungsmessungen (Rechenaufgaben, Sportprüfungen), die Prüfung der verbalen und nonverbalen Kommunikationskompetenzen sowie der Führungseigenschaften.

Dabei waren die eingesetzten Methoden durchaus dem heutigen Instrumentarium vergleichbar. Der Erfolg dieser diagnostischen Methoden führte dann in den 1940er-Jahren dazu, dass die Wehrmacht in Deutschland der größte Arbeitgeber für Psy[18]chologen war, mit über 600 Mitarbeitenden bei der Luft- und Wehrmacht. Neben der Offiziersauswahl ging es auch um die Eignung von Piloten, Kraftfahrern und Funkern.

In den USA wurden ähnliche Instrumente ab den 1940er-Jahren entwickelt und ergänzt, z. B. durch Rollenspiele. Die Auswahlverfahren wurden hier auch das erste Mal außerhalb des militärischen Bereiches angewandt, namentlich während des zweiten Weltkrieges und danach für die Auswahl von Geheimdienstagenten für den Auslandsdienst, dem Vorläufer der CIA.

Im wirtschaftlichen Kontext wurde diese Methode dann Mitte der 1950er-Jahre bei AT&T (American Telephone and Telegraph Company) eingesetzt, dem damals größten Unternehmen der Welt. Hier handelte es sich allerdings um einen Forschungsauftrag, kein Selektions- oder Entwicklungsverfahren. Ziel des Forschungsauftrages war es, bei einer Auswahl an Mitarbeitenden vorherzusagen, wer sich zum Manager entwickeln würde. Sieben Jahre nach der Analyse wurden die Vorhersagen überprüft und ein eindeutig positives Ergebnis festgestellt: Die ACs hatten zu einem guten Teil die richtigen Vorhersagen gemacht. Schon zuvor wurden die Assessment-Center bei AT&T immer häufiger als Auswahlverfahren eingesetzt, weitere Unternehmen zogen nach. Heute sind Assessment-Center, Management-Audits und ähnliche Verfahren stark verbreitet, vor allem in Europa und in den USA. Fast alle DAX-Unternehmen nutzen solche Verfahren, um Führungskräfte, aber auch Spezialisten oder Trainees auszuwählen. (Schuler 2014)

Heutige Definitionen beschreiben Assessment-Center als Personalauswahlverfahren, die neben den fachlichen Kompetenzen vor allem die »Soft Skills« analysieren, also die persönlichen und sozialen Kompetenzen wie beispielsweise Gewissenhaftigkeit oder Kontaktfähigkeit. Auch ist es durchaus möglich und sinnvoll, fachspezifische Aufgabenstellungen mit einzubeziehen und ebenfalls zu beurteilen. Assessment-Center sind mittlerweile ergänzt worden durch weitere Verfahren, die häufig sehr ähnlich aufgebaut sind. »Potenzialanalyse« wird als Begriff teilweise übergeordnet verwendet, d. h. ein AC ist ein mögliches Potenzialanalyseinstrument, ein andere wäre das Management-Audit. Gleichwohl wird eine Potenzialanalyse teilweise auch als Beurteilungsinstrument definiert, das weniger auf derzeitige Leistungen, Erfahrungen und Kompetenzen schaut, sondern auf zukünftige, die Potenziale also. Das trifft es begrifflich auch genauer. Ein AC beschäftigt sich somit sowohl mit aktuellen Fähigkeiten als auch mit zukünftigen Potenzialen. Häufig liegt aber eine stärkere Betonung auf dem Ist-Zustand, da es meist um die Besetzung einer vakanten Position geht. Ein Management-Audit wird wiederum häufig definiert als eine Statusanalyse des derzeitigen Management- oder Führungsteams und der Potenziale für die zukünftige strategische Ausrichtung des Unternehmens. Für eine Veranschaulichung dieser Aufteilung siehe Abbildung 1.

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Abbildung 1: Potenzialanalysen, Management-Audit und Assessment-Center

Andere Begrifflichkeiten für Management-Audits lauten Management-Assessment, Management Appraisal oder Management Due Diligence. Da Management-Audit der gängigste Begriff ist, werden wir diesen fortan verwenden. Es ist in der Praxis jedoch wichtig, festzulegen, was genau erfasst werden soll, und eine Unterscheidung zwischen Kompetenz und Potenzial vorzunehmen. Dafür sollte man sich vor Augen führen, was mit den beiden Begriffen jeweils gemeint ist.

Bei Kompetenzen handelt es sich um wiederholbare Verhaltensweisen und abrufbare Wissensbestände. Eine Kompetenz basiert also auf Wissen und Erfahrung. Durch Übung können wir unsere Kompetenz weiterentwickeln und verbessern. So kann beispielsweise jemand über ein ausgeprägtes Verhandlungsgeschick verfügen. Diese Kompetenz hat er oder sie über verschiedene Situationen hinweg erlernt und stetig verbessert und kann sie nun abrufen. Die Kompetenz bezieht sich also auf die Gegenwart. Will man die Kompetenz einer Person erfassen, liegt der Fokus also auf der aktuellen Passung. Es wird versucht, die Frage nach einer spezifischen Erfolgswahrscheinlichkeit in einer Position zu beantworten. Dafür wird die Person in Bezug auf konkrete Anforderungen analysiert.

Potenziale hingegen beziehen sich eher auf zukünftiges Verhalten. Ein Potenzial beschreibt die Fähigkeit, bislang unbekannte Aufgaben erfolgreich bewältigen zu können. Eine Person kann das Potenzial besitzen, eine bestimmte Kompetenz wie z. B. Verhandlungsgeschick, zu erlernen, über die sie jetzt noch nicht in vollem Ausmaß verfügt. Das Verhalten der Person lässt aber darauf schließen, dass sie potenziell in dem geforderten Bereich einmal kompetent sein könnte. Das heißt, im Kontext von Potenzialen geht es oft um noch nicht ausgeschöpfte, aber entwicklungsfähige Fer[20]tigkeiten, die als förderungswürdig angesehen werden. Will man das Potenzial einer Person erfassen, liegt der Fokus also eher auf ihren Ressourcen. Es wird versucht, die Frage nach einer allgemeinen Erfolgswahrscheinlichkeit, z. B. in Bezug auf Aufgabenfelder, zu beantworten. Dafür wird die Person in Bezug auf eine breite Palette möglicher Anforderungen analysiert.

Im Kontext der Personalauswahl bedeutet dies, dass klar festgelegt werden sollte, ob man die Kompetenzen oder Potenziale einer Person erfassen möchte, um das Auswahlverfahren entsprechend anzupassen. In der Praxis werden in den meisten Auswahlverfahren sowohl Übungen zur Kompetenzerfassung als auch solche zur Potenzialerfassung eingesetzt. Oft verfügt ein Bewerber noch nicht über alle geforderten Kompetenzen, bringt aber das nötige Potenzial mit, sodass er trotzdem ein geeigneter Kandidat sein kann. Das Potenzial einer Person kann daher, insbesondere im Kontext der Entwicklung auf eine höhere Position mit bislang unbekannten Aufgaben, stärker als ihre Kompetenz gewichtet werden. Abbildung 2, entwickelt von Klaus Wübbelmann, illustriert das Verhältnis von Potenzial und Kompetenz weitergehend.

Abbildung 2: Kompetenz und Potenzial

1.2 Methoden der Personalauswahl

Für die Mitarbeiterauswahl gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten. Abhängig von Rahmenbedingungen wie Art der Tätigkeit, Dauer der Beschäftigung, Bedeutung von Ausbildung, Kompetenzen und Erfahrungen betreiben Arbeitgeber einen unterschiedlichen Aufwand, um die »Richtigen« zu finden. Für einen kurzfristigen Einsatz als Ernte- oder Bauhelfer werden ein kurzer visueller Check und ein Gespräch sicherlich ausreichen. Bei Positionen in Produktion und Handwerk wird häufig das größere [21]Augenmerk auf die Ausbildung und fachliche Erfahrung gelegt. Hier spielen sicherlich die Bewerbungsunterlagen und insbesondere der Lebenslauf und die Zeugnisse eine gewichtige Rolle. Im Dienstleistungsbereich werden soziale Kompetenzen bedeutsamer, weshalb diese häufig im Bewerbungsgespräch analysiert werden. Bei Führungskräften und im Management stehen bestimmte persönliche und soziale Kompetenzen (Soft Skills), aber auch methodische Kompetenzen im Vordergrund.

FAKTOREN DER PERSONALAUSWAHL

Fachliche Kompetenz: Die fachliche Kompetenz umfasst fachspezifische

Fertigkeiten sowie theoretisches oder praktisches Fachwissen, aber auch deren Anwendung. Fachliche Kompetenzen werden in erster Linie im Laufe einer schulischen und beruflichen Ausbildung erworben. Doch auch im Berufsleben kann die fachliche Kompetenz in Form von Weiterbildungen oder durch Selbststudium ausgebaut werden. Fachkompetenzen helfen bei der Bewältigung fachspezifischer Aufgaben und sollten dem aktuellen Stand der Forschung entsprechen. Die fachliche Kompetenz einer Person lässt sich mittels einer Sichtung von Qualifikationen und Zeugnissen, Testverfahren, Arbeitsproben und Interviews erfassen.

Beispiele: juristisches Fachwissen, Fachwissen über bestimmte Baumaterialien, Fremdsprachen, abgeschlossenes Studium oder Ausbildung Methodische Kompetenz: Die methodische Kompetenz beschreibt die Fähigkeit, neue und komplexe Aufgaben und Problemstellungen eigenständig und flexibel zu bewältigen. Damit dies gelingt, muss eine Person in der Lage sein, sinnvolle Lösungsstrategien und -techniken zu entwickeln und einzusetzen. Methodenkompetenz umfasst daher auch die Fähigkeit, Informationen zu beschaffen, zu strukturieren, auszuwerten und darzustellen. Die mevthodische Kompetenz einer Person lässt sich vor allem durch Testverfahren, Interviews und situative Übungen, wie beispielsweise Case Studies, ermitteln. Beispiele: analytisches Denken, Lernfähigkeit, organisatorische Fähigkeiten, Problemlösefähigkeit, Transferfähigkeit

Soziale Kompetenz: Die soziale Kompetenz beschreibt die Fähigkeit, im Umgang mit anderen Menschen situationsadäquat zu reagieren. Sie umfasst somit Kenntnisse und Fertigkeiten in Bezug auf Kommunikation, Kooperation sowie den Umgang mit Konflikten. So...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Geleitwort (Thomas Flohr)
• Geleitwort (Ralf Lanwehr)
• Vorwort
• Einleitung
• 1 Geschichte und Systematik der Auswahlinstrumente für Personalentscheidungen
• 2 Praxisfall: Entwicklung, Durchführung und Auswertung eines Management-Audits
• 3 Durchführung des Management-Audits
• 4 Auswertung des Management-Audits
• 5 Die weitere Entwicklung
• 6 Resümee
• Anhang
• Literatur
• Stichwortverzeichnis
• Danksagung
• Digitale Extras