Demografischer Wandel und betriebliches Übergangsmanagement

Arbeitsfähigkeit erhalten, Wissen sichern, Menschen begleiten

Wilhelm Baier, Brigitta Gruber

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2021
• ISBN:
  9783791051253
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Der demografische Wandel führt zu einer zunehmenden Anzahl von Mitarbeitenden, die in den nächsten Jahren in den Ruhestand gehen. Ein "Betriebliches Übergangsmanagement" (BÜGM), bestehend aus einer Personalführungs-, Personalmanagement- bzw. Personalentwicklungsstrategie, muss vermehrt umgesetzt werden. Das Ziel ist, Wissenstransfer zu unterstützen und die Arbeitsfähigkeit und Gesundheit der Beschäftigten zu erhalten. Außerdem soll eine lange Beschäftigungsmotivation und potenziell eine Weiterbeschäftigungsneigung (nach der Pensionierung) erzeugt werden. Auch den Übergang vom Erwerbsleben in den Ruhestand sollten Arbeitgeber gesundheitsfördernd gestalten. Lebensphasenorientierte Programme und Maßnahmen beeinflussen aktuelle Arbeitsfähigkeit wie künftige Gesundheit (in der Nacherwerbsphase) positiv und sollten daher in jedem Unternehmen eingeführt werden. Dieses Buch argumentiert empirisch fundiert ohne in theoretische Debatten abzugleiten.Mit Arbeitshilfen aufmyBook+.

[15]1 Herausforderungen des kollektiven demografischen Wandels und des individuellen Lebenslaufs

Wir stellen in diesem Kapitel die Rahmenbedingungen und Herausforderungen dieser Wandelbzw. Veränderungsprozesse in den Mittelpunkt. Dies soll Belege und Ansatzpunkte liefern, um davor zu warnen, es nicht bewusst wahrzunehmen. Die Schilderungen sollen Hinweise enthalten, um organisationale Bewältigungsstrategien und individuelle Umgangsweisen zu entwickeln und auch umzusetzen, die Risiken eher vorbeugen und Chancen potenziell eröffnen.

Im Zuge des demografischen Wandels rückt die Personalpolitik in den Mittelpunkt des Unternehmens. Die Personalpolitik wird durch die Grundsätze und Entscheidungen der Unternehmensleitung bestimmt. Ihre getroffene Ausrichtung hat praktisch Einfluss auf unternehmensrelevante und mitarbeiterbeeinflussende Personalwirtschaft und Personalleitung. Dies ist also ein bedeutsames Handlungsfeld der Wirtschaft und der Unternehmen geworden, mit dem der derzeit spektakuläre demografische Wandlungsprozess der Belegschaften mit ihren Auswirkungen auf die Betriebswirtschaft begegnet wird.

Gleichzeitig wirkt die umgesetzte Personalpolitik des Unternehmens auf den Wandlungsprozess des einzelnen Erwerbstätigen. Es bestimmt die Rahmenbedingungen für den Lebensverlauf der Einzelperson und beeinflusst seine Fähigkeiten sich an neue Bedingungen anzupassen. Damit begegnet betriebliche Personalpolitik und Personalarbeit den Lebensphasenübergängen und Übergangsweisen der Mitarbeiter, die je nach Art und Weise betrieblich riskant oder chancenreich sein können.

Dieses Kapitel widmet sich diesen Wandlungsprozessen und den Auswirkungen, wenn sie nicht durch Aufmerksamkeit, vorsorgliche und entwicklungsfördernde Umgangs- und Handlungsstrategien gelenkt wurden. Wir benennen die möglichen Risiken, Fehlbelastungen und Fehlentwicklungen in Organisationen, Unternehmen und für die Menschen.

[16]1.1 Die Wirtschafts- und Arbeitswelt spüren den aktuellen demografischen Wandel

Fragen zum Einstieg

1. Was kann der immer mehr spürbare demografische Wandel in der Personalwirtschaft der Betriebe anrichten?
2. Wann und wie streift der demografische Wandel in Betrieben den Lebensverlauf des Mitarbeiters?

Der demographische Wandel müsste auch unser Denken wandeln.

Helmut Glaßl (*1950), Dipl.-Ing., Maler, Aphoristiker

Der aktuelle Bevölkerungswandel ist der Politik, der Wirtschaft und den Menschen in hohem Maße bekannt: Einerseits durch jahrzehntelange mediale Bekanntmachung der Bevölkerungsprognose und andererseits nun durch von Betrieben und Einzelpersonen selbst gemachten Erfahrungen und Erlebnissen. Grundlage ist die Demografie, die Bevölkerungswissenschaft, die sich statistisch und theoretisch mit der Entwicklung der Bevölkerung und ihren Strukturen wie z. B. nach dem Alter u.v.a.m. befasst. Zentrale Einflussfaktoren auf die Zusammensetzung und damit auch auf künftige Strukturen der Bevölkerung sind die Zu- oder Auswanderungs-, die Geburten- und die Sterblichkeitsrate. Jeder Strukturwandel der Bevölkerung verändert spürbar und fortschreitend Gesellschaft und Wirtschaft. Genauso greifen gesellschaftliche und wirtschaftliche Strategieveränderungen in spätere Strukturen der Bevölkerung ein. Das produziert kontinuierlich individuelle, gesellschaftliche und wirtschaftliche Übergangsphasen und -weisen, die sich in Sachen Zielerreichung und Bewältigungsmöglichkeit wechselseitig beeinflussen.

Wir konzentrieren uns im Folgenden auf den aktuellen demografischen Wandel mit seinen Ursprüngen und Entwicklungen, die zum Großteil im 20. Jahrhundert stattfanden und sich bis Mitte des 21. Jahrhunderts ereignen. Im 20. Jahrhundert gab es gravierende gesellschaftliche und wirtschaftliche Tiefs und Hochs mit langfristigen Auswirkungen auf die Demografie unserer Jetztzeit und der anstehenden demografischen Wende. Tiefpunkte waren die Weltkriege mit Menschenvernichtung und -schädigung sowie die zwischenzeitlichen Wirtschafts- und Gesellschaftskrisen. Zu einem Demografiehöhepunkt kam es während dem geförderten Wirtschaftswachstum in den 1950er- und 1960er-Jahren. Die gesellschaftliche Wende nach Krieg, Armut sowie Perspektivlosigkeit und nach hartem Wiederaufbau erlaubte dann wieder und mehr Familiengründungen. So wurden besonders die Geburtsjahrgänge von 1962 bis 1969 die größten jährlichen Nachwuchsgruppen. Sie bilden die Hauptgruppe der sogenannten Baby-Boomer-Generation.

Auf den Babyboom folgte der sogenannte Babybust1. Erstmalig zeigte sich der gesellschaftlich angeregte Geburtenrückgang in den 1970er-Jahren und dies wirkt bis heute. Dabei stellte [17]Babybust nicht nur eine individuelle Entscheidung für Zeugung und Geburt weniger Kinder dar. Demografisch dokumentiert verstärkte sich Babybust rund um die Jahrtausendwende in einer Eigendynamik aufgrund der geringeren Anzahl von zeugungsfähigen Erwachsenen, die in den 1970er-Jahren geboren waren.

Wenn wir nun die Entwicklung der Generationen aus den Babyboomer- und Babybust-Zeiten fokussieren, führt es uns zum Kern des aktuellen demografischen Wandels. Es verändert die Zusammensetzung der Gesellschaft und verändert die sozialen Rahmenbedingungen auch in der Wirtschaft. Die Betriebe und die Beschäftigten stehen in Übergängen, wo sich das bekannte Frühere nicht mehr in der Zukunft andeutet und erwartbar ist. Wenn sich Rahmenbedingungen und der strategische Umgang damit verändern, dann trifft dies auch die Wandlungs- bzw. Entwicklungsprozesse samt ihrer Übergänge der Einzelpersonen. Das bringt …

• Wohlbefindens- und Leistungsrisiken für Menschen und
• Personal- und Produktivitätsrisiken für Betriebe.

Betriebe werden ihre Mitarbeitenden der Baby-Boomer-Generation verlieren und händeringend Nachfolger suchen

Bis heute und damit eine lange Zeit sorgte der Babyboom der 1950er- und insbesondere 1960er-Jahre für ein großes Erwerbspersonenpotenzial. Die Arbeitskräfte der Babyboom-Jahrgänge waren und sind starke Belegschaftsgruppen in den Unternehmen.

In den nächsten 1 ½ Jahrzehnten werden alle Babyboomer nach und nach das reguläre Pensions-/Renteneintrittsalter erreichen. Bis 2034 wird der österreichische Arbeitsmarkt mehr als 750.000 Menschen in die reguläre Pension verlieren (Wolf et al., 2014) und gleichzeitig stehen deutlich weniger Personen, die in den 2000er-Jahrgängen geboren sind, für den Einstieg in Erwerbsarbeit bereit. Im Jahr 2021 gibt es schon mehr Senioren über 65 als Kinder und Jugendliche unter 20 Jahren. Das ist auch der Fall, wenn die österreichische Bevölkerung durch Zuwanderung wächst. Ab 2030 nimmt Statistik Austria an, dass nahezu jede vierte Person über 65 Jahre alt sein wird. Dadurch wird die Erwerbsaltersgruppe zwischen 20 und 65 Jahren anteilsmäßig an der Gesamtbevölkerung – von 61,7 % im Jahr 2011 auf 57,5 % im Jahr 2030 – sinken2.

Tendenziell ähnlich dokumentiert Deutschland: Dort wurde der beginnend spürbare demografische Wandel von 2006 bis 2019 mit einem Anstieg des Arbeitskräfteangebots durch Einbeziehung von Migranten, steigende Erwerbsbeteiligung von Frauen und auch durch späteren Renteneintritt bzw. Verlängerung des Erwerbslebens von älteren Arbeitskräften ausgeglichen. Schon zu dieser Zeit stellten Unternehmen fest, dass Personalrekrutierung wohl strategisch durchführbar, aber zeit- und kostenintensiver wird. Auch wenn während der Pandemiekrise im Jahr 2020 und dem Folgejahr personal- bzw. arbeitsmarktpolitische Ausnahmen und Beschäftigtenreduktion auftraten, warnt aktuell das Deutsche Statistische Bundesamt die Unter[18]nehmen, dass anschließend die oben genannten zusätzlichen Arbeitskräfte nicht mehr die vermehrten Berufsaustritte bzw. Renteneintritte von täglich ca. 2500 Arbeitskräften aus der Baby-Boomer-Generation ausgleichen können. Das Erwerbspersonenpotenzial schrumpft. In den nächsten 15 Jahren muss trotz laufender Migration und Einbindung von Kinder- bzw. Angehörigenbetreuenden (insbesondere Frauen) am Arbeitsmarkt noch eine bis 16-prozentige Senkung des Erwerbspersonenpotenzials – d. h. bis zu insgesamt 7,5 Millionen Arbeitskräften in Deutschland – erwartet werden3 (vgl. Klinger et al., 2020). Somit könnten Betriebe in Personalengpässe mit betriebswirtschaftlichen Folgeschwierigkeiten geraten.

Betriebliches Fallbeispiel: »Zukunft PFLEGEN ist weiterhin nötig«

Pflegefachkraft Peter arbeitet schon mehr als ein Jahrzehnt auf der geriatrischen Abteilung eines österreichischen Krankenhauses. Insgesamt besteht das Pflegeteam schon seit Längerem aus 39 Mitarbeitern mit unterschiedlichen Ausbildungen und in Voll- und Teilzeitbeschäftigung. Die Jahre 2015/2016 deuteten sich für Pflegefachkraft Peter als laufbahnaufregende und personalintensive Arbeitsjahre an: vier Personen oder 10 % des Pflegeteams stiegen in Pension mit einem Abschlag ein. Dabei war auch die Stationsleiterin, deren Nachfolger Peter wurde. Sein Kontakt mit der Pflegedirektion und der Personalverwaltung intensivierte sich in dieser Zeit, weil die Nachfolge für vier Kollegen gefunden und gut eingeführt gehörte. Es gelang nochmals gut, forderte aber auch eine arbeitsreiche und sensible Personalarbeit zur Einführung der Stationsneuen und zur Neubildung des Teams. Eine Unterstützung und anfangs auch eine Mehrarbeit kamen von einem europäischen Förderprogramm, das Pilotunternehmen suchte und zu Alternsmanagement überzeugen wollte. Das Krankenhausmanagement stellte fest, dass der demografische Wandel sich eindeutig zeigte. Gleichzeitig merkten sie auch, dass in den davorliegenden Jahren die Ausbildung zu Pflegekräften im eigenen Haus und in der Region abgenommen hat. Die Pflegedirektion befürchtete damals personalwirtschaftliche Engpässe in der Zukunft.

Das Vor-Ort-Pilotprojekt erhielt den Titel »Zukunft PFLEGEN« und der Pflegestationsleiter Peter war sich als Erster bewusst, dass das bisher relativ fixe Pflegeteam sich künftig ständig im Wandel befinden wird. So folgten jährlich wohl weniger als 2016, aber anschließend wieder mehrere Kollegen, die den regulären oder eine mit Abschlag genehmigte Pension erreichten und das Team verließen. Im Jahr 2020 waren es drei Personen (7,7 %). Das war insgesamt eine Übergangsphase für 25 % des Teams. Die Personalnachfolge hat sich als schwierig erwiesen. Das Förderprojekt beinhaltet »Arbeitsbewältigungs-Coaching« für alle Beschäftigten und Führungskräfte. Nach der Förderung endete die Fortführung des Alternsmanagements; die Sensibilität der Beteiligten blieb. Die Evaluation des Förderprojekts und der gewählten guten Maßnahmen für gesundheitsgerechtes Arbeiten in allen [19]Lebensphasen war stimmig. Dennoch führte Personalengpass auch wieder zum Aussetzen von Arbeitsgestaltungen und in weiterer Folge zu Überlastungen mit relativ hohen Fehlzeiten im Pflegeteam. Das alles strengt an: das Pflegeteam, die Pflegedienstleitung, das interprofessionelle Team, die Pflegedirektion und die Patienten und ihre Angehörigen. Das Pandemiejahr 2020 hat die Pflegekräfte wieder in mehrfacher Hinsicht auf die erforderlichen neuen Pflege-, Arbeits- und Umgangsformen geschärft. Hier ist auch wieder der demografische Wandel der nächsten Jahre in den Fokus getreten. Ausgehend von der Altersstrukturanalyse und voraussichtlichen Prognose des Jahres 2015 des Stationsleiters Peter war nun klar, dass es so weitergeht: In den nächsten fünf Jahren werden mit Glück und guten Maßnahmenangeboten fünf Personen oder 12,8 % des Pflegeteams sich in der Ausgleitphase befinden. Der Stationsleiter will ihren Übergang zwischen Lebensstadien wahrlich nicht kürzen, sondern proaktiv erhalten und wenn es glückt für Verlängerung einladend machen. Um seine weiteren Mitarbeiter dafür zu gewinnen oder mindestens für das Krankenhaus nicht zu verlieren, wird der Stationsleiter – so wie er damals selbst – auch von der Personalentwicklung unterstützt: Etwa 23 % oder neun Pflegekräfte des Teams befinden sich im mittleren Erwachsenenalter mit ihren ca. 50 – 55 Lebensjahren. Für keinen der Kollegen soll sich die emotional und körperlich anstrengende Arbeit nur zeitlich befristet bewältigen lassen. Stationsleiter Peter und die Personalentwicklung wollen auf Orientierungsgespräche und Fortbildungen als Förderangebote für den menschlichen und professionellen Lebenslauf setzen. Dieses Programm wurde von der Pflegedirektion genehmigt und mit einer gewissen Zeitressource ausgestattet.

Risiken liegen in Personalengpass und Produktivitätseinschränkung

Der demografische Wandel verursacht heute und künftig Personalengpässe und in weiterer Folge Produktivitätseinschränkungen in Unternehmen. Eine Befragung des Deutschen Industrie- und Handelskammertages zeigt, dass knapp die Hälfte der 23.000 befragten Unternehmen (47 %) im Herbst 2019 Schwierigkeiten bei der Personalbesetzung hatten. Daraus erwuchsen bei knapp zwei Drittel der Unternehmen (62 %) Mehrbelastungen mit Auswirkungen:

• Belegschaften bzw. die einzelnen Beschäftigten erleben Schwierigkeiten, die Arbeit gesundheitsgerecht zu meistern, und
• Betriebe ringen um die Erfüllung der Beauftragungen bzw. die Gewährleistung wachstumsfähiger Produktivität. Zu diesem Zeitpunkt befürchtete mehr als jedes dritte Unternehmen, »dass es mit Blick auf Fachkräfteengpässe Aufträge ablehnen und/oder sein Angebot einschränken muss« (Deutscher Industrie- und Handelskammertag e. V., 2020, S. 4).

Das Deutsche Institut für Mittelstandsforschung (vgl. Kranzusch et al., 2010) fand schon vor mehr als einem Jahrzehnt heraus, dass 45 % deutscher Unternehmen ab fünf Beschäftigten vom demografischen Wandel gehört haben, aber sich zu diesem Zeitpunkt noch nicht mit den möglichen Auswirkungen und/oder Vorsorgestrategien auseinandergesetzt haben. Jedes sechste Unternehmen (17 %) hat sich noch gar nicht mit dem Thema befasst. Hingegen hat sich damals schon ein gutes Drittel der Unternehmen (37 %) mit möglichen Auswirkungen des demografischen Wandels beschäftigt. In der Folgebefragung (vgl. Kay et al., 2018) ist ein [20]besserer Informations- und Beschäftigungsstand zum demografischen Wandel festzustellen. Jedoch wird ebenso eine verstärkte Wirkung von personalpolitischen Folgen des demografischen Wandels erwartet. Zur Verdeutlichung werden die Ergebnisse und Veränderungen von 2007 und 2017 angeführt. Die Befragten erwarteten ohne angepasste betrieblichen Strategien betriebskritische Folgen wie

• Mangel an Fach-/Führungskräften 49 % → 59 %,
• steigende Personalkosten 45 % → 55 %,
• starke Alterung der Belegschaft 38 % → 44 %,
• Mangel an Auszubildenden 29 % → 43 %,
• steigender Fortbildungsbedarf 26 % → 29 %,
• höheren Krankenstand 17 % → 35 %.

Es scheint, dass besonders Handwerksbetriebe und Klein- sowie mittelgroße Betriebe von solchen Risiken durch Nichtbeachtung des demografischen Wandels betroffen sind oder werden (vgl. Fuchs et al., 2018). Damit zeigt sich, dass aufgrund fehlender betrieblicher, wirtschaftlicher und sozialer Vorsorgestrategien Risiken auftauchen:

• zahlreiche Ausbildungsstellen bleiben unbesetzt,
• in vielen, ausgewählten Branchen und Berufsfeldern gibt es einen harten Konkurrenzkampf um Arbeitskräfte.

In dieser so prognostizierten und erlebten Zeit wurden schon gewisse einzelbetriebliche und auch nationalpolitische Strategien ergriffen:

• Personalrekrutierungsmaßnahmen, die verstärkt Arbeitsmigranten und Frauen als Arbeitskräfte bewerben, suchen und finden,
• betriebliche Maßnahmen in gewissen vorsorgeorientierten Betrieben zur Senkung der Kündig...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• Verzeichnis der Abbildungen
• 1 Herausforderungen des kollektiven demografischen Wandels und des individuellen Lebenslaufs
• 2 Chancen für Menschen und Betriebe durch betriebliches Übergangsmanagement
• 3 Werkzeuge betrieblichen Übergangsmanagements
• 4 Fallbeispiel und Übung zur Ermutigung
• Literatur
• Stichwortverzeichnis
• Autoren
• Digitale Extras