Zwölfeinhalb Soft Skills für beruflichen Erfolg

Mit diesen Eigenschaften schöpfen Sie Ihr Potenzial nachhaltig aus

Gary Vaynerchuk, Irene Fried

• Verlag: books4success
• Jahr: 2022
• ISBN:
  9783864708084
• Auflage: 1
• Thema: Politics & International Relations
• Thema: Political History & Theory

Vom elterlichen Spirituosenladen bis an die Spitze einer Agentur, die zahlreiche US-Unternehmen wie Snap, Facebook und Twitter berät: Wie hat Gary Vaynerchuk das geschafft? Mit maximalem Einsatz? Mit ausgefahrenen Ellenbogen? Die Antwort wird Sie überraschen: mit Dankbarkeit, Selbsterkenntnis, Empathie, Freundlichkeit … mit dem Fokus auf Soft Skills. Nachhaltiger beruflicher Erfolg ist heutzutage ohne emotionale Intelligenz nur noch schwer denkbar. In seinem sehr persönlichen und autobiografisch gefärbten Ratgeber zeigt die Social-Media-Ikone Vaynerchuk auf, was seine Story zu einer echten Erfolgs­story hat werden lassen. Mit zahlreichen Fallbeispielen zum Mitdenken sowie verschiedenen Übungen kann jeder Leser an seiner eigenen emotionalen Intelligenz – und seinem beruflichen Erfolg – arbeiten.

TEIL ZWEI

BEISPIELE AUS DER PRAXIS

Es fasziniert mich, dass der Geschmack eines Steaks, eines Fisches oder eines Salates ganz von den Zutaten abhängt, die verwendet werden. Ein Salat kann sehr unterschiedlich schmecken, je nach Dressing oder der Kombination der verwendeten Toppings. Fehlt Salz, kann das Essen fad werden, zu viel davon und es übertüncht die anderen Aromen.

Ebenso verhält es sich mit den Zutaten aus Teil I: Sie können nur dann ihre Wirkung entfalten, wenn sie in einer entsprechenden Mischung eingesetzt werden. In diesem Teil lesen Sie, in welchen Kombinationen Sie sie meiner Ansicht nach anwenden können, um auf verschiedene realistische Szenarien zu reagieren, wie zum Beispiel

•wenn Sie eine Gehaltserhöhung verhandeln,

•wenn Sie Ihren Boss dazu bewegen wollen, Ihre Bemühungen anzuerkennen,

•wenn Sie zusehen, dass ein Kollege befördert wird und Sie übergangen werden,

•wenn Sie einen Geschäftspartner konfrontieren, der Sie bestohlen hat,

•wenn Sie Bedenken zur psychischen Gesundheit ansprechen,

•wenn Sie den Enthusiasmus, den Antrieb und die Leistung Ihres Teams verbessern,

•wenn Sie sich unerwartet in einer Managementposition wiederfinden,

•wenn man anderen mit Innovationen stets einen Schritt voraus sein will und

•wenn man die Entscheidung treffen soll, ob man einen Job behält oder lieber ein Nebenprojekt in Vollzeit verfolgt.

Und noch vieles mehr. Einige dieser Szenarien sind angelehnt an Nachrichten aus meiner Nachrichtengruppe (SMS an [phone] zur Aufnahme). Andere hingegen wurden durch Kommentare in den sozialen Medien, Unterhaltungen aus dem wahren Leben oder Fragen, die mir bei Vorträgen gestellt werden, inspiriert.

Wenn Sie lesen, wie ich die zwölfeinhalb Zutaten in den folgenden Szenarien einsetzen würde, möchte ich nicht, dass Sie blindlings glauben, dass ich recht habe. Indem ich Ihnen meinen Standpunkt zeige, sollen Sie Ihren eigenen Weg zur Verwendung der Zutaten in den Kombinationen finden, die für Sie und die Szenarien in Ihrem Leben stimmig sind.

Szenario 1:

Ihr Kollege Brandon und Sie haben ungefähr zur gleichen Zeit im Unternehmen angefangen. Ihrer Ansicht nach sind Sie sich recht ähnlich, wenn es um Fertigkeiten, Persönlichkeit und Tatendrang geht. Von den zehn Leuten im Team sind Sie beide die besten. Die nächste Beförderung geht allerdings an Brandon, nicht an Sie. Was würden Sie tun?

Die erste Zutat, die mir in den Sinn kam, war Freundlichkeit. Ich glaube wirklich, dass man sich innerlich leichter fühlt, wenn man als erste Reaktion Freude für den Kollegen zeigt. Und wenn man sich innerlich leichter fühlt, wird die unausweichlich notwendige Unterhaltung einfacher. Um ehrliches Feedback zu erhalten, können Sie einen Termin mit dem Entscheidungsträger (zum Beispiel Ihrem Vorgesetzten) vereinbaren und Folgendes sagen:

Gleich vorneweg, Brandon ist großartig und ich freue mich sehr über seine Beförderung. Obwohl ich Ihre Entscheidung respektiere, wüsste ich gern, wie Sie das sehen. Aus welchen Gründen haben Sie sich für Brandon entschieden?

Unabhängig davon, wie die Antwort ausfällt: Vergessen Sie nicht, dass das keine endgültige Aussage über Sie ist, sondern lediglich die subjektive Meinung einer Person, die eine Entscheidung zu treffen hatte. Das ist weder ein Stigma noch ein abschließendes Urteil über Ihre Fähigkeiten. Die Führungskraft stützt ihre Entscheidung auf das, was sie „sehen“ kann.

In meinem persönlichen Team treffen entweder Andy Krainak (mein Teamleiter) oder ich die Entscheidung, wer gut ist oder nicht. Und obwohl ich immer darauf achte, wie meine Teammitglieder arbeiten und ich dabei äußerst intuitiv vorgehe, entgeht mir dennoch ein ganzer Schwung an Informationen zu meinen Mitarbeitern. Ich kenne nicht alle Zusammenhänge rund um die Geschehnisse. Die kennt kein Manager und keine Führungskraft. Sie müssen nicht mit sich unzufrieden sein, weil ein oder zwei Leute subjektiv entschieden haben, dass Brandon eine bessere Leistung erbringt als Sie.

Denken Sie daran: Was Sie mit Sicherheit nicht wollen, ist angriffslustig in das Gespräch zu gehen. Jeder, der mit Wut oder Aggression anstelle von freundlicher Offenheit eine Besprechung beginnt, hat bereits den Grundstein für ein negatives Ergebnis gelegt. Und das wird zu einem Ereignis, das der eigenen Karriere sehr viel abträglicher ist als jede vermeintlich wahrgenommene Erfolglosigkeit. Wenn Sie schon angefressen hereinkommen, ist es vorbei, noch bevor es angefangen hat.

Wenn Sie die Szenarien und meine empfohlene Reaktion durchlesen, könnten Sie denken, sie wären vortrefflich, aber schwer umzusetzen. Oder anders formuliert: „Leichter gesagt als getan.“ Sollte das der Fall sein, müssen Sie begreifen, dass Sie als Mensch getriggert wurden. Das kann ich mitfühlen. Wir alle haben bei der Entwicklung der Zutaten mit Herausforderungen zu kämpfen. Für einige ist es schwieriger als für andere. Es gibt Menschen, die ich von Herzen liebe, die fänden fast alle meine in diesem Buch vorgestellten Vorschläge unmöglich umzusetzen. Es bedeutet nur, dass Ihre emotionale Kapazität nicht groß genug ist, um Herausforderungen beim ersten Auftreten in den Griff zu bekommen. Diese Schwäche hat ihre Ursache in einer Million verschiedener Aspekte, auch in Natur und Umwelt, sprich in Veranlagung und Erziehung.

Wenn sich die folgenden Reaktionen auf Szenarien für Sie unnatürlich anfühlen, sollten Sie selbstbewusst sein und Abstand gewinnen. Wenn es nötig ist, legen Sie das Buch weg, zünden Sie eine Kerze an und denken Sie nach. Fragen Sie sich, ob dieses Buch nützlich sein könnte. Könnte das eine Möglichkeit sein, etwas freizulegen, das Sie beruflich – oder gar im Leben – bremst? Wieso haben Sie dieses Buch überhaupt zur Hand genommen? Wenn Sie Teil II durcharbeiten, erkennen Sie womöglich, dass es für Sie das Beste ist, eine Therapie zu machen. Oder vielleicht ein Gespräch von freundlicher Offenheit mit einem Elternteil zu führen oder mit einer Person in Ihrem Leben, die ein Umfeld der Unsicherheit geschaffen hat. Oder vielleicht sollten Sie mehr Verantwortung übernehmen, also den Daumen auf sich selbst richten, anstatt mit dem Finger auf andere zu zeigen.

Szenario 2:

Ihre Vorgesetzte Olivia fordert von Ihnen mehr Eigeninitiative. Das überrascht Sie, denn aus Ihrer Sicht haben Sie bereits viel Energie darauf verwendet, Ideen zu entwickeln, um die Leistung und Produktivität Ihres Teams zu verbessern. Und diese Ideen haben Sie mit den anderen Teammitgliedern fortlaufend ausgetauscht. Was würden Sie tun?

Wenn Ihr Vorgesetzter oder Ihre Kundin Ihnen unerwartet negatives Feedback gibt, dürfte der weitere Fortgang maßgeblich davon abhängen, wie Sie das Folgende sagen:

Hey Olivia, können Sie mir etwas mehr Klarheit über Ihr Feedback verschaffen?

Ich möchte, dass Sie diesen Satz sieben Mal laut lesen.

Lesen Sie ihn wie jemand, der eher negativ eingestellt ist, was einen neuen Job angeht. Oder wie jemand, der nachtragend oder wütend ist. Lesen Sie ihn wie ein egoistischer Mitarbeiter, der die Fähigkeiten des Managers gering schätzt. Lesen Sie ihn wie ein verschwenderischer Mensch, der sich um die Zahlungen für eine neue Luxuskarosse Sorgen macht.

Und dann lesen Sie ihn wie jemand, der die Zukunft optimistisch sieht. Lesen Sie ihn wie jemand, der demütig und neugierig ist und mehr lernen will. Lesen Sie ihn wie jemand, der nicht auf Schuldzuweisungen zurückgreift.

Hören Sie, wie unterschiedlich derselbe Satz klingt? Die emotionalen Eigenschaften, die Sie in dieser Situation anwenden, können den Ton Ihrer Frage und möglicherweise auch das Ergebnis Ihrer Besprechung verändern.

Viele Mitarbeiter würden einfach annehmen, dass Olivia in ihrem Elfenbeinturm sitzt und keine Ahnung hat, was tatsächlich bei ihrem Team los ist. Ob das nun stimmt oder nicht, wenn man von dieser Annahme ausgeht, dürfte man schlecht auf kritisches Feedback reagieren. Sie stellen sich nicht auf eine produktive Unterhaltung ein. Die Wahrheit ist aber, dass Sie nicht wissen, was in Olivias Kopf vorgeht. Sie wissen nicht, was bei ihr zu Hause los ist. Sie kennen nicht den gesamten Kontext zu dem, was sich hinter den Kulissen abspielt.

Stattdessen könnten Sie Empathie und Neugier zeigen. Denn diese Zutaten geben Ihnen die Möglichkeit, zu hören, was Ihr Manager zu sagen hat, bevor Sie entscheiden, was Sie als Nächstes tun wollen. Damit sorgen Sie für ein ergiebigeres Einzelgespräch.

Wenn Sie nun positives oder negatives Feedback erhalten, müssen Sie Ihre Überzeugung vertreten und im Hinterkopf behalten, dass das Feedback subjektiv ist. Sie sind der Meinung eines anderen Menschen über Sie im Zusammenhang mit diesem Job ausgeliefert. Einer der Gründe dafür, dass ich schon immer gern Unternehmer war, ist die Tatsache, dass das Geschäftsergebnis das Urteil fällt, ob ich erfolgreich bin oder nicht – und nicht irgendein Mensch.

Dennoch gibt es zahlreiche Situationen, in denen wir uns mit subjektivem Feedback auseinandersetzen müssen. Ein Beispiel dafür sind Boxkämpfe ohne k. o. Man sieht es aber auch bei den Olympischen Spielen oder sogar im Schulwesen, wo eine Handvoll „Juroren“ das Ergebnis bestimmen können.

Das Feedback einer Managerin oder eines Kollegen ist oft subjektiv. Es ist die Meinung eines anderen über Ihre Arbeit, und auch wenn sie auf Daten gestützt sein mag, muss sie nicht zwangsläufig das vollständige Bild vermitteln.

Wenn Sie es sich recht überlegen, kann die Erkenntnis tatsächlich befreiend sein. So viele Beschäftigte, die bei der Arbeit kritisches Feedback erhalten, gehen schließlich nach Hause und trinken eine Flasche Whiskey, rauchen einen Joint oder setzen sich damit auf anderem Wege auseinander – und das alles nur, weil eine Person sagte: „Sie machen Ihre Arbeit nicht gut.“

Das heißt nicht, dass Sie Feedback ignorieren sollten. Aber wenn Sie sich klarmachen, dass es sich lediglich um eine Einschätzung handelt, können Sie sie besser einordnen. Das ist keineswegs eine definitive Aussage über Ihr Maß an Talent.

Wenn mir beispielsweise jemand sagt, dass ich schlecht Tennis spiele und dieser Jemand zufällig mein lieber Freund Ryan Harwood ist, der eindeutig sehr viel besser Tennis spielt als ich, dann ist das durchaus einleuchtend für mich. Und darüber hinaus schwarz-weiß.

Aber das zur Debatte stehende Szenario ist nicht schwarz-weiß.

Wenn Sie Olivia als Mentorin sehen und sie Ihnen mitteilt, sie wären nicht proaktiv genug, können Sie das mit Zuversicht korrigieren. Wenn Sie sie allerdings nicht als Ihre Mentorin sehen – und wenn Sie das Gefühl haben, dass sie durch Unsicherheit, Egoismus oder böse Absichten motiviert ist –, können Sie diesen Kontext in Ihre Überlegungen einfließen lassen, wenn Sie ihre Bewertung hören.

Erhalten Sie negatives Feedback von ihr, beispielsweise direkt vor einem Gehaltserhöhungszyklus? Liegt das vielleicht daran, dass Olivia insgeheim nicht möchte, dass Sie mehr Geld verdienen? Könnte es sein, dass sie eines Tages besorgt war, weil sie ein gemeines Telefonat mit ihrem Geschwister führen musste und sie nun auf einen kleinen Fehler Ihrerseits übertrieben reagiert? Oder schlimmer noch, hat Olivia mit einer ernsten Gesundheitsgefährdung zu kämpfen, die ihr Verhalten in letzter Zeit beeinflusst hat? Nutzt sie ihre Mitarbeiter aus, weil sie weiß, dass es Hunderte andere gibt, die bereitwillig deren Platz einnehmen würden?

Vergessen Sie nicht: Optimistisch zu sein heißt nicht, naiv zu sein.

Wenn Sie mit Empathie und Neugier an die Sache herangehen, können Sie ein klareres Feedback erhalten. Im Anschluss unterstützen Sie die Eigenschaften Verantwortung und Überzeugung dabei zu entscheiden, was als Nächstes zu tun ist.

Ich hätte gern, dass die Menschen umsichtige...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titel
• Impressum
• Widmung
• Inhalt
• Einleitung
• Teil I: Emotionale Zutaten
• Teil II: Beispiele aus der Praxis
• Teil III: Übungen