Erfolgreiches Krisenmanagement

Prävention, Unternehmensstrategien, Wege aus der Krise

Reinhard Bleiber

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2021
• ISBN:
  9783648155226
• Thema: Negocios y empresa
• Thema: Negocios en general

Wachsende Globalisierung, Klimawandel und Digitalisierung machen das wirtschaftlicheUmfeld sensibler und störungsanfälliger. Der Autor zeigt, wie Sie Frühwarnindikatoren undPräventionsmaßnahmen installieren und die Weichen für eine schnelle, flexible und wirksameReaktion in Krisenzeiten stellen. Entwickeln Sie Krisenstrategien, die sowohl auf das gesamteUnternehmen als auch auf einzelne Unternehmensbereiche zugeschnitten sind. Denn durchein effizientes Krisenmanagement sind Sie in der Lage, Krisen nicht nur zu überwinden, sondernerfolgreich und gestärkt aus schwierigen Situationen hervorzugehen.Inhalt: - Ursachen für Krisen und Krisenablauf- Mit Präventionsstrategien und Risikomanagement gegensteuern- Die einzelnen Unternehmensbereiche auf mögliche Krisen vorbereiten- Entscheidende erste Reaktionen, Führung und Controlling in der Krise- Chancen in der Krise erkennen und nutzen - mit Best-Practice-Beispielen

[13]1 Krisen

Eine Krise wird allgemein als etwas Schlechtes wahrgenommen. Wie im privaten Bereich, in dem Lebenskrisen, gesundheitliche Krisen oder Krisen in der Partnerschaft beispielhaft sind, kommt es in einer Volkswirtschaft und in einzelnen Unternehmen zu vielen unterschiedlichen kritischen Situationen. Dabei geht es stets um Entwicklungen, die den Weg des Unternehmens zum Erfolg erschweren oder unmöglich machen. In einige Fällen steht sich das Unternehmen dabei selbst im Weg, in anderen Fällen können keine individuellen Verursacher ausgemacht werden. Immer hat eine Krise etwas Gefährliches, die Existenz des Unternehmens oder zumindest dessen Erfolg ist bedroht. Es gibt jedoch viele Beispiele, die zeigen, dass ein Überleben mit der richtigen Vorbereitung möglich ist.

Im gesellschaftlichen Gedächtnis sind Lagen wie die Finanzkrise in den Jahren 2008/2009 oder die Krise, die durch die Reaktionen auf die Corona-Pandemie der Jahre 2020/2021 ausgelöst wurde, noch sehr präsent. Diese Entwicklungen haben gezeigt, wie verwundbar die Wirtschaft ist, wie sensibel einzelne Unternehmen auf Störungen reagieren. Sie haben aber auch gezeigt, dass einige Unternehmen die Krise nicht überlebt haben, andere stark gelitten, sich aber gerettet haben und einige sogar recht gut durch die Gefahren gekommen sind.

Woran liegt es, dass manche Unternehmen eine Krise besser als andere bewältigen, vielleicht sogar noch Vorteile daraus ziehen? Wenn es sich um eine große Krise handelt, spielt der Grad der Betroffenheit selbstverständlich ein Rolle für die Möglichkeit, gut durch die Krise zu kommen. In einer weltweit spürbaren Krise gibt es z. B. immer Branchen, die direkt betroffen sind, und Branchen, die indirekt betroffen sind. Aber selbst vergleichbare Unternehmen zeigen signifikante Unterschiede im Erleiden von Auswirkungen einer Krise, die beide gleichermaßen trifft. Der Grund dafür liegt in der unterschiedlichen Vorbereitung der Unternehmen auf eine Krise und in der Schnelligkeit und Konsequenz, mit der diese Vorbereitung im Krisenfall genutzt wird.

Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um eine Unternehmenskrise handelt, die begrenzt ist auf ein Unternehmen, oder ob die gefährliche Situation das Ergebnis einer weltweiten Krise ist, die alle wirtschaftlich tätigen Einheiten betrifft. Diese Aussage zu Unterschieden in den Unternehmen während einer Krise nimmt allerdings auch den verantwortlichen Managern die Möglichkeit, sich hinter diesen Entwicklungen zu verstecken. Selbst wenn den Führungskräften kein Vorwurf bzgl. des Verschuldens der Krise gemacht werden kann, die Vorbereitung auf Krisen und das Agieren während der Krise verantworten sie dennoch.

Die Krise entsteht, wenn sich gefährliche Entwicklungen im Höhepunkt soweit zugespitzt haben, dass sich dramatische Folgen einstellen, die im extremen Fall für den [14]Betroffenen bis zum Verlust der Existenz reichen können. Dabei können die Ursachen in weltweit verteilten Entwicklungen oder aber in Fehlentscheidungen im betroffenen Unternehmen liegen – für die Bewältigung solcher Situationen spielt ein Verschulden keine Rolle, es geht allein darum, richtig zu agieren und reagieren. Ein Verschulden der Führungskräfte liegt nur dann vor, wenn das Unternehmen nicht richtig vorbereitet wurde und während der Krise nicht schnell und konsequent genug gehandelt wird.

1.1 Weltweite Krisen

Seit vielen Jahren haben auch kleine und mittlere Unternehmen ihre Aktivitäten auf das Ausland ausgedehnt. Nach den Absatzmärkten in benachbarten Regionen kamen die Beschaffungsmärkte auf der anderen Seite der Welt in den Fokus. Heute ist die Erde überzogen von einem dichten Netz globaler Geschäftsbeziehungen. Die Digitalisierung hat dazu beigetragen, dass Unternehmen jeder Größenordnung an der Globalisierung teilhaben können. So ist es z. B. selbst für einen Handwerker mit zehn Mitarbeitern problemlos möglich, sich über das Internet Werkzeuge oder Materialien aus Südkorea zu besorgen. Nichts ist mehr lokal.

Die internationale Zusammenarbeit ist umfassend, niemand kann sich ihr entziehen. Der Herstellungsort einer Ware oder deren Teilen ist den Händlern, Verarbeitern und Verbrauchern nicht mehr bekannt, Transparenz ist nicht gegeben. Die Wirtschaft baut Rohstoffe dort ab, wo es preiswert ist, es wird dort produziert, wo die verlangte Arbeitskraft wenig kostet. Entfernungen, über die Rohstoffe, Materialien oder Waren transportiert werden müssen, spielen keine Rolle mehr. Die Gründe für diese Entwicklung sind einleuchtend. Die Kosten für das Endprodukt werden gesenkt, wenn die weltweit verstreuten Potenziale optimal genutzt werden. Die Menge an Konsumgütern wird erhöht, wenn Kapazitäten unabhängig vom Standort auf der Welt genutzt werden. Einkommen wird weltweit verteilt und schafft gleichzeitig wieder Nachfrage nach den Produkten.

Hinweis

Ressourcenverbrauch

Die Globalisierung steht aktuell noch mehr als sonst in der Kritik. Diskutiert werden der Ressourcenverbrauch durch die notwendigen Transporte und die Einhaltung der Arbeitnehmer- und Menschenrechte in den Fabriken auf der ganzen Welt. Entsprechend verschärfte gesetzliche Regelungen verteuern den Prozess, können aber in die Kosten eingerechnet werden. Gleichzeitig liegt hier das Potenzial für neue Krisen, weltweit und lokal. Produktionsstätten ohne politische Kontrolle, anfällige Transportwege und wechselnde Einstellungen der Verbraucher zur Globalisierung können für plötzliche Überraschungen sorgen.

[15]Die in der Globalisierung anzutreffenden engen internationalen Verbindungen sind für eine gewinnbringende Zusammenarbeit unabdingbar. Das schafft auf der anderen Seite Abhängigkeiten, die vor allem durch die Digitalisierung verschleiert werden. Wenn heute der Einkäufer ein standardisiertes Bauteil beschaffen muss, geht er ins Internet auf eine entsprechende Plattform. Ob das dort angebotene Teil aus China, Bangladesch oder Namibia kommt, wird dort nur sichtbar, wenn nach dem Ursprung gesucht wird. Die Digitalisierung macht die Beschaffung aus Asien genauso einfach wie aus dem Nachbarort, nur manchmal ist die Lieferzeit etwas länger.

Die Risiken, die durch die Abhängigkeiten über den gesamten Globus hinweg entstehen, wurden lange Zeit verdrängt. Doch diese Form der Zusammenarbeit birgt wesentliches Potenzial für weltweite Krisen: Die Spezialisierung auf nur wenige Produktionsstätten, Entwicklungszentren oder Transportwege macht aus lokalen Störungen weltweite Probleme.

BEISPIEL

Medizinische Schutzausrüstung

Die fast vollständige Konzentration der Herstellung von medizinischen Schutzausrüstungen auf wenige Hersteller in China führte während der Corona-Pandemie zu einer dramatischen Verknappung dieser Produkte in den deutschen Krankenhäusern. China hatte aufgrund der eigenen Probleme mit dem Virus nicht nur die Produktion in vielen Fabriken eingestellt, auch der Export dieser Waren wurde verboten. Das hätte selbst bei einer Beschränkung des Krankheitsausbruchs auf China zu einer Krise im europäischen Gesundheitswesen führen können.

Ein weiteres Krisenrisiko der Globalisierung entsteht durch die Handelswege. Menschen reisen zwischen den Standorten auf der ganzen Welt. Waren werden mehrfach um die Welt geschickt, bis sie fertig produziert sind und verkauft werden können. Dadurch entstehen Wege, auf denen sich nicht nur Viren und andere Krankheitserreger verbreiten. Auch Menschen wandern entlang dieser Wege, neue Verbindungen, aber auch Abhängigkeiten entstehen. Störungen in diesen Strukturen bergen wiederum das Potenzial für weltweite Krisen. Denn was zunächst lokal beginnt, breitet sich über diese wirtschaftlichen und menschlichen Verbindungen schnell weltweit aus.

1.2 Individuelle Krisen

Wesentlich häufiger als von weltweiten Störungen werden Unternehmen von lokal begrenzten oder sogar nur individuellen Krisen getroffen. Werden Rohstoffe nicht geliefert, ist es zunächst gleichgültig, ob der Grund darin liegt, dass sie weltweit nicht verfügbar sind, nur der Lieferant einen Engpass hat oder das Unternehmen die Lieferungen nicht mehr bezahlen kann. Die Wirkung ist die gleiche: Es kann nicht mehr produziert werden. [16]Zugleich unterscheiden sich die möglichen Reaktionen des eingerichteten Krisenstabs trotz identischer Symptome. Während in der weltweiten Krise die Beschaffung nicht möglich ist, können bei individuellen Lieferschwierigkeiten alternative Quellen gefunden werden. Liegt die Ursache in der eigenen Zahlungsunfähigkeit, muss diese Liquiditätskrise mit geeigneten Reaktionen beseitigt werden.

Eine individuelle Krise kann verschiedene Ursachen haben:

• Aus einem kleinen Problem in einem weit entfernten Lieferland wird für das verbundene Unternehmen eine Krise. So kann z. B. aus dem Brand im chinesischen Werk des Lieferanten eines wichtigen Bauteils eine Krise im deutschen Unternehmen entstehen. Ist dieses Bauteil für das in Deutschland hergestellte Produkt unabdingbar und kann nicht oder nur zu teuer aus anderen Quellen besorgt werden, so muss die Produktion eingestellt werden. Das Unternehmen steckt in einer individuellen Krise, ausgelöst auf der anderen Seite der Erde.
• Die Region, in der das Unternehmen seinen Sitz hat, Produktionsstätten oder Verkaufsstellen unterhält, kann von Entwicklungen betroffen sein, die Einfluss auf die individuelle Situation des Unternehmens haben. So kann z. B. die Stromversorgung in einer Region aufgrund unerwarteter klimatischer Bedingungen für einige Zeit zusammenbrechen. Dabei werden vielleicht die sensiblen Steuerungen der Fertigungsanlagen zerstört. Da die Produktionsaufnahme kurz- und mittelfristig nicht möglich ist, gerät das Unternehmen in eine individuelle Krise.
• Durch die Digitalisierung können ganze Branchen in eine bedrohliche Situation geraten. Wenn sich z. B. die Absatzwege für bestimmte Produkte in die digitale Welt verlagert haben, das Unternehmen diesen Weg aber nicht konsequent genug mitgegangen ist, verliert es Absatz. Das kann sich zu einer individuellen Krise ausweiten.
• Die meisten Unternehmenskrisen sind tatsächlich individuell auf das Unternehmen selbst bezogen. Die Gründe dafür sind sehr vielfältig. Fehlendes Kapital, falsche Produktentscheidungen oder plötzlich ausfallende wichtige Mitarbeiter sind einige Beispiele dazu.

Der Grad der eigenen Verantwortung für die Krisengründe steigt mit dem Grad der Individualität. Weltweite Krisen können vom einzelnen Unternehmen kaum beeinflusst werden, regionale und branchenbezogene Krisen können von den Managern der Unternehmen mitverursacht sein. Krisen, die nur das Unternehmen betreffen, sind sehr oft durch eigenes Verhalten entstanden.

BEISPIEL

Verlust der Absatzmärkte

Das Beispiel für eine weltweite Krise bietet die Corona-Pandemie. Dort wurden in den meisten Ländern die wirtschaftlichen Aktivitäten heruntergefahren. Dadurch haben viele Unternehmen ihre Absatzmärkte verloren. Die [17]Ursachen dieser Krise sind kaum im Verantwortungsbereich der Unternehmen selbst zu suchen.

In einem anderen Fall verliert ein Unternehmen seinen wichtigsten Kunden, da dieser insolvent wird. Weil die Mitbewerber des insolventen Kunden ihre Waren selbst produzieren, fällt mit diesem Kunden der komplette Vertriebsweg weg – andere Kunden kaufen nur minimale Mengen. Das Unternehmen hat diese Abhängigkeit selbst geschaffen und trägt an der jetzt entstandenen Krise eigene Verantwortung.

1.3 Krise trotz Risikomanagement

Alle Menschen, aber auch die Unternehmen, leben in einer Welt voller Risiken. Die meisten davon sind bekannt und beherrschbar. Ein Unternehmer geht bewusst Risiken ein, kann mal mehr und mal weniger gut damit umgehen und erzielt damit mal mehr und mal weniger Erfolg. Das Instrument, mit dem die Risiken systematisch behandelt werden, ist das Risikomanagementsystem. Damit werden die Risiken, die das Unternehmen bedrohen, erkannt, untersucht, eingeordnet, bekämpft und beobachtet. Jede Krise war zunächst nur ein Risiko. Trotz ausgefeilter Risikomanagementsysteme werden Risiken immer wieder zur Krise.

1. Jedes Risiko hat eine Eintrittswahrscheinlichkeit. Diese wird geschätzt, kann oft sogar mathematisch im Controlling berechnet werden. Droht das Risiko mit wesentlichen Auswirkungen und/oder ist die Wahrscheinlichkeit, dass es eintritt, sehr hoch, werden geeignete Maßnahmen ergriffen, um die Risikowahrscheinlichkeit gering zu halten. Eine hundertprozentige Sicherheit ist allerdings mit wirtschaftlich sinnvollen Kosten meist nicht erreichbar. Es bleibt eine Restwahrscheinlichkeit für den Eintritt des Risikos. Wenn sich diese realisiert, wird aus dem Risiko eine unabwendbare Krise.
2. Die Maßnahmen, die gegen drohende Risiken ergriffen werden, sind nicht nur teuer, sie wirken auch nicht immer, wie es notwendig und gewünscht wäre. Kann dann nicht mehr rechtzeitig und wirksam mit anderen Maßnahmen reagiert werden, realisiert sich das Risiko, die Krise ist da.
3. Nicht immer werden im Risikomanagementsystem alle Risiken erkannt oder richtig eingeordnet. Die Globalisierung hat als Folge, dass viele wichtige Abläufe in weit entfernten Ort stattfinden. Die Bedingungen sind oft unbekannt, stehen in unbekannten wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Zusammenhängen. Die Einschätzung fällt schwer, die Entwicklung einer Krise bleibt, da unerkannt, ohne Gegenwehr.

BEISPIEL

Corona-Pandemie

Das Corona-Virus konnte sich 2020/2021 so schnell ausbreiten, weil es über die für die Globalisierung notwendigen Verkehrswege verbreitet wurde. Dass [18]dieses Virus so eine Auswirkung auf die Gesundheit und damit auf die politischen Entscheidungen bis hin zum Lockdown haben würde, konnte wohl kaum jemand vorhersehen. Die Auswirkungen der politischen Entscheidungen haben viele Unternehmen trotz aller staatlicher Unterstützung in die Krise geführt.

4. Durch die Digitalisierung sind neue Abläufe entstanden. Es haben sich Verhaltensweisen von Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern und anderen Partnern geändert. An vielen Stellen ist die digitale Welt noch immer Neuland. Dort gibt es Risiken, die bisher nicht bekannt oder weit weniger bedeutend waren. Sie werden daher im Risikomanagement nicht oder nicht ausreichend berücksichtigt. Diese Risiken werden Realität und führen das Unternehmen in die Krise.
5. Eine Krise kann das Unternehmen auch dann treffen, wenn das Risiko nur eine indirekte Bedrohung darstellt. So gefährdet die schlechte Ernte eines natürlichen Rohstoffes zunächst die Landwirtschaft, dann die Händler des Rohstoffes, die Verarbeiter, die aus dem Rohstoff ein Material machen, und zuletzt die Hersteller von Verbrauchsgütern, die dieses Material benötigen. Je weiter weg vom Unternehmen das Risiko existiert, desto schwerer ist es überhaupt zu erkennen und dann einzuschätzen. Selbst in lokalen Lieferketten entstehen so Risiken, die sich zu einer Krise für das letzte Unternehmen in der Kette ausweiten können, ohne dass sie rechtzeitig erkannt oder überhaupt verhindert werden kann.

Das Risikomanagement kann also nicht alle Risiken vollständig ausschließen. Es sorgt dafür, dass die größten und wahrscheinlichsten Problematiken ausreichend behandelt werden – was wirtschaftlich ist und zur Sorgfaltspflicht eines ordentlichen Kaufmanns gehört. Und in den weitaus meisten Fällen ist Risikomanagement wirksam. Das zeigt sich allein an der Tatsache, dass die Krise nicht der Regelfall in den Unternehmen ist. Zugleich kann dies allerdings für ein ungerechtfertigtes Sicherheitsgefühl sorgen und so für ein weniger aufmerksames Risikomanagement ursächlich sein. Das ist gefährlich. Ohne eine systematische Sicherung vor dem Eintritt von Risiken steigt die Gefahr einer unternehmerischen Krise. Darum werden in vielen Unternehmen die Risikomanagementsysteme von den Controllern betrieben: Diese garantieren eine regelmäßige, sorgfältige und nachvollziehbare Bearbeitung der Risiken, die dem Unternehmen überall und jederzeit drohen.

Ein Risikomanagementsystem reduziert die Zahl der potenziellen Krisen oder lässt sie ohne große Auswirkungen verpuffen. Allein, hundert Prozent aller Krisen kann auch die Systematik im Controlling nicht vermeiden, wie die jüngste Vergangenheit immer wieder gezeigt hat.

[19]1.4 Wirkung der Krise

Eine Krise muss Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens haben, sonst ist es keine Krise, zumindest nicht für das betroffene Unternehmen. Diese Wirkung muss so groß sein, dass sich das wirtschaftliche Ergebnis signifikant verändert. Einige krisenbedingte Veränderungen lassen sich direkt erkennen, andere wirken eher indirekt. Werden die indirekten Auswirkungen nicht sofort wahrgenommen, droht eine verspätete Reaktion, die Chance auf die Bewältigung der Krise sinkt.

Auswirkungen auf die wirtschaftliche Tätigkeit des Unternehmens und dessen Erfolg gibt es in den folgenden drei Bereichen:

1. Die Kosten für die notwendigen Käufe von Waren, Material, Rohstoffen, aber auch für die Beschäftigung von Mitarbeitern und die Nutzung von Dienstleistern steigen. So verteuern sich z. B. Kredite, d...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorbemerkung
• 1 Krisen
• 2 Ablauf einer Krise
• 3 Unterschiede in der Krise
• 4 Vorbereitung auf die Krise
• 5 Krisenmanagement im Unternehmen
• 6 Chancen einer Krise
• Abkürzungsverzeichnis
• Stichwortverzeichnis