Führungskräfte beurteilen - aber wie? - Teil II

Evidenzbasierte Persönlichkeitsdiagnostik - Kompetenzen und Potenziale von Bewerbern

Jörg Knaack

• Verlag: FQL Publishing
• Jahr: 2021
• ISBN:
  9783947104864
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Betriebliches Rechnungswesen

Im zweiten Buch (Teil II) werden schwerpunktmäßig die Kompetenzen und Potenziale von Führungskräften hinsichtlich der evidenzbasierten Persönlichkeitsdiagnostik behandelt. Nach Jahrzehnten erfolgreicher Auswahl von mehr als 1.000 Führungskräften ergab sich die Notwendigkeit, das erworbene Wissen und die praktischen Erfahrungen im Kontext neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse verfügbar zu machen.Evidenzbasierte Eignungsdiagnostik (EPD) beinhaltet die Anwendung der jeweils besten neurowissenschaftlichen Evidenzen. Sie trägt entscheidend zur Verbesserung der Qualität der Personalauswahl im Hinblick auf die Prognose des Verhaltens und der Leistungen von Managern und Führungskräften bei. Evidenzbasiertes Vorgehen erhöht die Aussagekraft, Akzeptanz und Fairness von Auswahlentscheidungen und leistet einen entscheidenden Beitrag zur Erhöhung der Effektivität, Effizienz und Komplexitätsreduktion der Personalauswahl.Der Leser wird schrittweise über das Konzept der evidenzbasierten Eignungsdiagnostik, die neurowissenschaftliche Fundierung der Persönlichkeit, die Module und Tools, die Diagnose evidenter Persönlichkeitsmerkmale, Kompetenzen und Potenziale zum anwendungsbereiten Wissen geführt.Im zweiten Buch (Teil II) werden schwerpunktmäßig die Kompetenzen und Potenziale von Führungskräften hinsichtlich der evidenzbasierten Persönlichkeitsdiagnostik behandelt. Nach Jahrzehnten erfolgreicher Auswahl von mehr als 1.000 Führungskräften ergab sich die Notwendigkeit, das erworbene Wissen und die praktischen Erfahrungen im Kontext neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse verfügbar zu machen.Evidenzbasierte Eignungsdiagnostik (EPD) beinhaltet die Anwendung der jeweils besten neurowissenschaftlichen Evidenzen. Sie trägt entscheidend zur Verbesserung der Qualität der Personalauswahl im Hinblick auf die Prognose des Verhaltens und der Leistungen von Managern und Führungskräften bei. Evidenzbasiertes Vorgehen erhöht die Aussagekraft, Akzeptanz und Fairness von Auswahlentscheidungen und leistet einen entscheidenden Beitrag zur Erhöhung der Effektivität, Effizienz und Komplexitätsreduktion der Personalauswahl.Der Leser wird schrittweise über das Konzept der evidenzbasierten Eignungsdiagnostik, die neurowissenschaftliche Fundierung der Persönlichkeit, die Module und Tools, die Diagnose evidenter Persönlichkeitsmerkmale, Kompetenzen und Potenziale zum anwendungsbereiten Wissen geführt.

1. Vorbemerkungen

Eine der wichtigsten Aufgaben der Personalauswahlverfahren ist neben der Ermittlung der Passfähigkeit zum Unternehmen und zur Position, die möglichst exakte Prognose zukünftiger Leistungen der zu beurteilenden Führungskräfte. Gesucht werden Manager, die erfolgreich die gegenwärtigen Prozesse steuern und gleichzeitig Lösungen für ein sich stetig im Wandel befindliches und digital ausgerichtetes Business erarbeiten. Beide Wege müssen parallel beschritten werden.

Kein Modul und kein Instrument der Persönlichkeitsdiagnostik sollte ohne Beachtung der Komplexität als Ausgangspunkt von Intelligenz, Kreativität, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität zur Anwendung kommen (Malik, 2020).

Der Teil II der „Evidenzbasierten Persönlichkeitsdiagnostik – Neurobiologische Aspekte“ trägt dazu bei, Kompetenzen und Potenziale der Manager aufzudecken und evidenzbasierte Hinweise und Entscheidungshilfen sowie Entwicklungsmöglichkeiten unter Einbeziehung präventiver Faktoren des Gesundheitsmanagements für Personalverantwortliche anzubieten.

Für die vielseitigen Herausforderungen benötigen Fach- und Führungskräfte evidente anforderungsgerechte Persönlichkeitsmerkmale (Teil I)1 , Kompetenzen als Handlungs- bzw. Problemlösungsfähigkeiten und insbesondere prädiktiv valide Potenziale. Integrierend bilden diese Module neben neurowissenschaftlichen Aspekten der Persönlichkeit und dem individuellen Gesundheitsmanagement den Kern der evidenzbasierten Persönlichkeitsdiagnostik und Personalauswahl.

2. Die Module der evidenzbasierten Persönlichkeitsdiagnostik

Die evidenzbasierte Persönlichkeitsdiagnostik benötigt mehrere Herangehensweisen, wenn Berufserfolg, Verhalten, Wertvorstellungen, Kompetenzen und Leistungen valide vorhergesagt werden sollen. Dies umso mehr, da das Kriterium Berufserfolg ein multidimensionales System darstellt. Eine möglichst hohe Varianzaufklärung2 ist daher mit nur einem Modul kaum möglich. Eine Optimierung der Personalauswahl konnte in den zurückliegenden 30 Jahren mit Hilfe prädiktiver und präventiver Methoden erzielt werden.

Prädiktiv konnten die folgenden Module in der Praxis überzeugen:

Abb. 1: Die Module der evidenzbasierten Persönlichkeitsdiagnostik ©Knaack, 2021

Präventiv führten Tools des individuellen Gesundheitsmanagements zur Stabilisierung und Optimierung der Leistungsfähigkeit von Führungskräften. Persönlichkeitsdiagnostik mit den angeführten Modulen setzt ein tiefes Verständnis der Persönlichkeitsmerkmale, der Kompetenzen und der Potenziale voraus (Abb. 1). Dabei geht es nicht um die Auflistung von möglichst vielen Items3 zu jedem Tool, sondern um evidente Indikatoren, die eine reliable und valide Vorhersage des Berufserfolgs ermöglichen.

2.1 Kompetenzen

Fach- und Führungskräfte sind kontinuierlich gefordert, Probleme zu lösen, neue Ideen zu entwickeln sowie operativ und strategisch ihren Verantwortungsbereich erfolgreich zu führen. Durch die dynamisch fortschreitende Digitalisierung der Wirtschaft und durch den Übergang der Industrie- zur Informationsgesellschaft werden immer mehr berufliche Tätigkeiten, insbesondere der Führungsalltag, von Nichtlinearität, Komplexität, impliziten Motiven u.a. geprägt sein. Von Führungskräften wird erwartet, dass sie diesen dynamischen Wandel aktiv gestalten und den unentrinnbaren Anforderungen der permanenten Weiterentwicklung und Weiterbildung sowie der unvermeidlichen Integration neuer Techniken und digitaler Tools gerecht werden.

Kompetenzen als Handlungsfähigkeiten sind Voraussetzung für eine hohe Leistungsfähigkeit und Leistungserbringung. Sie sollten als prädiktive Variablen für die Prognose des Berufserfolgs eingesetzt werden. In diesem Zusammenhang wird oft der berechtigte Wunsch nach einer talentierten Führungspersönlichkeit geäußert. Bei der Auswahl sollte dieses Anliegen berücksichtigt werden. Erkennbare Fähigkeiten wie Aufgeschlossenheit, Neugier, Führungsqualitäten u.a. sind im Interview zu erfassen und je nach Position / Funktion zu vertiefen. Beide, Talente und Kompetenzen, umfassen Persönlichkeitseigenschaften. Talente, so eigene Erfahrungen, sind im Verborgenen vorhanden. Sie sind sehr rar und sie müssen die Chance zur Entfaltung in einer entsprechenden Umwelt erhalten. Talente können auch als Potenziale für besondere Leistungen in einem bestimmten Bereich wie beispielsweise „Führung“ angesehen werden. Kompetenzen besitzt jede Führungskraft. Sie manifestieren sich erst im Handeln und lassen sich entwickeln und trainieren. Das Handeln, die Performance steht dabei im Mittelpunkt. Wiederholt konnte der Autor beobachten, dass Personalentscheider von Persönlichkeitsmerkmalen der Führungskräfte direkt auf die zukünftigen Kompetenzen bzw. Handlungsfähigkeiten schließen.

Von Persönlichkeitseigenschaften auf Handlungsfähigkeiten zu schließen ist nicht zielführend und falsch. Personalentwicklung ist demzufolge keine Entwicklung der Persönlichkeitsmerkmale, sondern eine Weiterentwicklung der Kompetenzen. Den Zusammenhang zwischen Persönlichkeitseigenschaften, Talenten, Kompetenzen und Performance zeigt Abbildung 2. Emotionale, kognitive und motivationale Faktoren, Fertigkeiten, physische Fähigkeiten, individuelles Wissen und persönliches Können sind die Determinanten von Kompetenzen. Es sind Fähigkeiten zum selbstorganisierten Handeln und Verhaltensdispositionen. Fach- und Führungskräfte agieren zunehmend in einer Informations- und Wissensgesellschaft.

Aus Daten werden durch den Bezug zum Kontext Informationen und Kenntnisse über Sachverhalte oder Personen. Erst durch die Verarbeitung, Verknüpfung oder Speicherung wird aus der Information Wissen.

Welche Werte hat die Ressource Wissen für die Leistungsträger und welche Aspekte sind bei der Personalauswahl zu berücksichtigen?

Beste Ergebnisse erzielen Führungskräfte, wenn die drei Dimensionen:

• Wissen und Können
  (Kenntnisse, Qualifikation, Talent und Erfahrung),
• Wollen (innere Bereitschaft) und
• Möglichkeiten (Kontext) gegeben sind.

Abb. 2: Zusammenhang zwischen Persönlichkeitseigenschaften, Kompetenzen und Performance ©Knaack, 2021

Fehlt eine der Dimensionen, sind nachhaltig hohe Leistungen kaum zu erwarten. Frustrierte Führungskräfte waren immer dann zu beobachten, wenn vorhandenes Wissen und Können, anforderungsgerechte Kompetenzen sowie eine hohe Motivation nicht ergebnisorientiert eingesetzt werden konnten, weil der Rahmen dies nicht zuließ oder der Handlungsspielraum zu gering war. Voraussetzungen für hohe Leistungen sind ein breites solides Wissen und Können, positionsspezifische Kompetenzen und Potenziale, aber auch hoch motivierte Führungskräfte (Abb. 3). Zu prüfen ist, ob diese Ressourcen des intellektuellen Kapitals der Manager mit den Unternehmenszielen und der strategischen Ausrichtung des Unternehmens übereinstimmen. Diese Ressourcen bergen große Chancen, aber bei Demotivation auch Risiken. In der Praxis finden sich diese Aspekte in der sogenannten Leistungsformel wieder (Sarges, 2010):

Leistung = Können x Wollen x Möglichkeiten

Funktional können Kompetenzen in die Dimensionen des Wissens (Kenntnisse und Qualifikationen), des Könnens (Fähigkeiten und Fertigkeiten, Talente) und des Wollens (Engagement und Motivation) differenziert werden (Wolf, 2012).

Abb. 3: Funktionale Dimensionen der Kompetenzen ©Knaack, 2021

Das optimale Zusammenspiel dieser Dimensionen ermöglicht Managern, überzeugende Resultate zu erzielen. Die gegenwärtige digitale Transformation führt oft zu Situationen, in denen die vorliegenden Informationen, Qualifikationen, Erfahrungen und Persönlichkeitseigenschaften für die Beurteilung von Managern nicht mehr ausreichen. Hier gilt es, die Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen Handeln einzubeziehen. Dadurch wird es möglich, von Handlungsergebnissen auf implizite Handlungsdispositionen4 zu schließen. Im Rahmen der Personalentwicklung sind Kompetenzen entscheidend, da sie entwickelt und trainiert werden können. Persönlichkeitseigenschaften sind keine Kompetenzen. Eigenschaften können Fähigkeiten zugrunde liegen und sich im Laufe des Lebens verändern. Sie können aber kaum gezielt trainiert werden.

2.1.1 Kompetenzen und Kompetenzmodelle

Insbesondere in den letzten Jahren wurde der Begriff „Kompetenz“ inflationär gebraucht (Weinert, 2001b; Bergmann, 2003). Es gibt kaum eine Veröffentlichung zur Persönlichkeitsdiagnostik ohne den Begriff „Kompetenz“. Analog zum Begriff „Persönlichkeit“ wird „Kompetenz“ unterschiedlich definiert und interpretiert (Erpenbeck & Rosenstiel, 2003). Das Wort Kompetenz beschreibt in Kurzform die besonderen Fähigkeiten einer Person in einem bestimmten Arbeitsbereich. Als einer der Ersten wies McClelland (1973) auf die Bedeutung von Kompetenzen im beruflichen Kontext hin. Kompetenzen waren für ihn Wissensstrukturen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Persönlichkeitsdispositionen5. Er empfahl besser Kompetenz statt Intelligenz zu erfassen, da Intelligenz nur unzureichend berufliche Leistungen prognostizieren kann. Kompetenzen tragen auch zur Lösung von Problemen unter Unsicherheit bei. Sie zeigen sich im effizienten Handeln und gehen weit über das im Curriculum erworbene explizite Wissen, die Qualifikation, hinaus.

Was sind Kompetenzen?

In den letzten Jahren wurden zahlreiche Kompetenzdefinitionen veröffentlicht. Bemerkenswert sind die folgenden Kompetenzinterpretationen. Nach Weinert (2001) sind Kompetenzen die bei Personen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen. Die motivationalen, volitionalen und sozialen Fähigkeiten sind einzubeziehen. Kompetenzen sind Fähigkeiten einer Person zum selbstorganisierten, kreativen Handeln in für sie neuen Situationen (Heyse, Erpenbeck & Ortmann, 2010; Erpenbeck et al., 2013). Selbstorganisation beinhaltet, dass sich Führungskräfte selbst Ziele setzen, Pläne und Strategien zu ihrer Verwirklichung erarbeiten und aus dabei gesammelten Erfahrungen lernen. Für Zimmer und Wottawa (2016) sind Kompetenzen gelernte, wiederholbare Verhaltensweisen und abrufbare Wissensbestände zur erfolgreichen Bewältigung beruflicher Aufgaben. Die Erfassung der Ausprägung von Kompetenzen ist vor allem für die Eignungsbeurteilung von Personen relevant. Eine weitere Konkretisierung der Kompetenzen erfolgte durch Roth (2019). Danach sind Kompetenzen Kombinationen von bereits vorhandenen Fähigkeiten und erlernbaren Fertigkeiten zum Erfüllen einer spezifischen Aufgabe. Die Ausführungen des Autors basieren auf der Kompetenzdefinition von Heyse, Erpenbeck & Ortmann (2010) sowie Roth (2019). Sie stehen in Übereinstimmung mit eigenen Erkenntnissen. Die erfolgreichsten Manager zeichneten sich durch eine hohe Selbstorganisationsfähigkeit aus. Erfolgreiche Führungstätigkeit in einer unsicheren Welt erfordert ein selbstorganisiertes, selbstbestimmtes Handeln, das durch Persönlichkeitseigenschaften, Erfahrungen, Wissen und Können der handelnden Personen bedingt ist. Danach sind Kompetenzen Fähigkeiten, die Leistungen erst ermöglichen. Können schließt Fähigkeiten und Fertigkeiten ein. Selbstorganisation oder selbstbestimmtes Handeln ist für Führungskräfte unabdingbar. Sie müssen Ziele setzen, Pläne und Strategien zu ihrer Verwirklichung erarbeiten sowie deren Umsetzung steuern. Kompetenzen sind nicht angeboren, sondern entwickeln sich im Laufe des Lebens auf Basis der neurobiologischen Systeme (Teil I). Bestimmte evidente Kompetenzen erhöhen die Wahrscheinlichkeit, Anforderungen der Position / Funktion erfolgreich zu bewältigen. Die tatsächlichen Kompetenzen einer Führungskraft zeigen sich jedoch erst in der Praxis, in komplexen, kritischen Situationen. Dies bedeutet, dass Persönlichkeits-, Eignungs- und Wissenstests für die valide Kompetenzerfassung nicht geeignet sind. Sie liefern wichtige Hinweise für die Beurteilung von Führungskräften, aber keine optimalen Ergebnisse, um den beruflichen Erfolg vorherzusagen. Zu beachten ist, dass Kompetenzen Dispositionen, aber keine Garantien für kompetentes Verhalten sind (Kanning, 2003). Der Einfluss der Umwelt, der Kontext darf nicht unberücksichtigt bleiben, denn Kompetenzen allein determinieren Verhalten nicht vollständig. Kompetenzen können entwickelt und verändert werden und bilden die Basis beruflicher Leistungen und Erfolge (Weinert, 2020). Ausgehend von der Bedeutung der Kompetenzen haben zahlreiche Unternehmen Kompetenzmodelle erarbeitet, die relevante Aspekte der Arbeitsleistung bzw. der Performance in Unternehmen beschreiben.

Was ist ein Kompetenzmodell?

Ein Kompetenzmodell ist eine für die Kommunikation in einer Organisation geeignete, aufbereitete und gestaltete Sammlung und Beschreibung von Kompetenzen, die als relevant erachtet werden, um in Teilen der jeweiligen Organisation oder der Gesamtorganisation erfolgreich agieren zu können (Krumm, Mertin & Dries, 2012).

Ein Überblick zum Kompetenzmanagement, der Kompetenzmodellierung und dem Kompetenzmodell findet sich bei Nachtwei (2018) und Liebenow et al. (2020). Daraus ist abzuleiten, dass evidente Persönlichkeitsdiagnostik die Einbeziehung eines Kompetenzprofils erfordert. Dieses Profil ermöglicht einen schnellen Überblick der Handlungsfähigkeiten der Fach- und Führungskräfte. Da Kompetenzen die größte Nähe zur Performance haben, sind für die Prognose zukünftiger Leistungen insbesondere die validen erfolgskritischen Kompetenzen zu erfassen. Kompetenzmodellierungen sind kein Ersatz für Anforderungsanalysen. Entscheidend ist die Qualität der Modelle. Nachtwei et.al. (2018, 2020) erarbeiteten Qualitätsstandards und Instrumente zur Evaluation der Güte von Kompetenzmodellen. Diese stehen in Übereinstimmung mit den Ergebnissen weiterer Experten (Hoffmann et al., 2011; Campion et al., 2011; Liebenow et al., 2020). Für die Ermittlung der Kompetenzen sollten maximal 10 bis 12 Kompetenzen mit den entsprechenden Ausprägungen (z.B. gering, mittel, hoch) einbezogen werden. Zu beachten ist ferner, dass zu jeder Kompetenz eine Definition mit mindestens zwei verschiedenen Items festgelegt wird (Campion, 1973; Nachtwei, 2019). Gegenwärtig wird sehr intensiv versucht, Anforderungen der Digitalisierung in Kompetenzmodellen abzubilden. Mit dem European Digital Competence Framework lieferte die EU ein konkret auf das Digitale ausgerichtete Kompetenzmodell (Nachtwei, 2019). Vorgeschlagen wurden 21 auf fünf Bereiche aufgeteilte Kompetenzen. Evident sind laut Campion et al. (2011) und Nachtwei (2018) jedoch nur 10 bis 12 Kompetenzen. Dieses Modell ist gegenwärtig das fundierteste Material für die Personalentwicklung und ein positiver und tauglicher Ansatz, um den Anforderungen der Digitalisierung zu ents...

Inhaltsverzeichnis

• Titelseite
• Autor
• ÜBER DIESES BUCH
• Inhaltsverzeichnis
• Zitat
• 1. Vorbemerkungen
• 2. Die Module der evidenzbasierten Persönlichkeitsdiagnostik
• 2.1 Kompetenzen
• 2.1.1 Kompetenzen und Kompetenzmodelle
• 2.1.2 Kompetenzen und Persönlichkeit
• 2.1.3 Kompetenzkerne
• 2.1.4 Möglichkeiten der Kompetenzdiagnose
• 2.1.4.1 Metakompetenzen
• 2.1.4.2 Basiskompetenzen
• 2.1.4.3 Querschnittskompetenzen
• 2.1.4.4. Führungskompetenzen
• 2.1.4.5 Umsetzungskompetenzen
• 2.1.5 Evidenzen und Implikationen für die Praxis
• 2.2 Potenziale
• 2.2.1 Intelligenz - 2.2.1.1 Was verstehen wir unter Intelligenz?
• 2.2.1.2 Erfassung der Intelligenz
• 2.2.1.3 Soziale und emotionale Intelligenz
• 2.2.1.4 Evidenzen und Implikationen für die Praxis
• 2.2.2 Selbstkontrolle und Selbstregulation
• 2.2.2.1 Selbstkontrolle und Volition
• 2.2.2.2 Vorhersage der Selbstkontrolle aus Unterschieden der Gehirnaktivierung
• 2.2.2.3 Lässt sich Selbstkontrolle verändern?
• 2.2.2.4 Ermittlung der Selbstkontrolle
• 2.2.2.5 Implikationen für die Praxis
• 2.2.3 Motivation
• 2.2.3.1 Auslöser menschlichen Verhaltens
• 2.2.3.2 Was sind Motive?
• 2.2.3.3 Motivation – Volition
• 2.2.3.4 Wie lassen sich Motive messen?
• 2.2.3.5 Implikationen für die Praxis
• 2.2.4 Das Unbewusste
• 2.2.4.1 Definition des Unbewussten
• 2.2.4.2 Nonverbale Faktoren
• 2.2.4.3 Implikationen für die Praxis
• 2.2.5 Urteilsvermögen und Urteilskraft
• 2.2.5.1 Was ist Urteilsvermögen?
• 2.2.5.2 Urteilsvermögen und Personalauswahl
• 2.2.5.3 Evidente Ergebnisse und Implikationen für die Praxis
• 2.2.6 Resilienz
• 2.2.6.1 Der Resilienzbegriff
• 2.2.6.2 Lässt sich Resilienz trainieren?
• 2.2.6.3 Implikation für die Praxis
• 2.2.7 Integrität
• 2.2.7.1 Persönliche Integrität
• 2.2.7.2 Integrität in der Persönlichkeitsdiagnostik
• 2.2.7.3 Ergebnisse und Implikationen für die Praxis
• 2.2.8 Ausdauer und Grit
• 2.2.8.1 Das Konstrukt Grit
• 2.2.8.2 Operationalisierung
• 2.2.8.3 Implikationen für die Praxis
• 2.2.9 Das Potenzialprofil
• 2.3 Individuelles Gesundheitsmanagement
• 2.3.1 Nutzung präventiver Möglichkeiten
• 2.3.2 Beachtung von Warnsignalen
• 2.3.3 Implikationen für die Praxis
• 3. Resümee
• 4. Abbildungsverzeichnis
• 5. Fußnotenverzeichnis