Integriertes Marketing- und Vertriebsmanagement

Unter Berücksichtigung der Hersteller-Handel-Interaktion im Konsumgütermarkt

Andrea Grote

• Verlag: De Gruyter Oldenbourg
• Jahr: 2018
• ISBN:
  9783110536089
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Marketing

Etablierte Marken verlieren Marktanteile an Newcomer. Rapide digitale Entwicklungen steigern die Komplexität für Unternehmen bei gleichzeitig hoher Markttransparenz für den Konsumenten. Hinzu kommt die Käufermarktsituation, die mangels USP oftmals den Preis als einziges Kaufkriterium in den Mittelpunkt rückt.
Konsumgüterhersteller müssen sich diesen veränderten Absatzmarktbedingungen stellen, um langfristig erfolgreich zu sein. Obwohl Marketing und Vertrieb gleichermaßen für den Erfolg auf dem Absatzmarkt verantwortlich sind, lassen sich in der Praxis oft Probleme in der Zusammenarbeit bzw. eine zu geringe Kooperationsbereitschaft beobachten.
Ziel des vorliegenden Buches ist es, Lösungsansätze aufzuzeigen, um Marketing und Vertrieb integriert zu führen – als eine schlagkräftige Einheit mit Verantwortung für den ganzheitlichen Markenerfolg auf dem Absatzmarkt, sowohl gegenüber den Konsumenten als auch gegenüber den Händlern, und zwar online wie offline.

1Einleitung

1.1Motivation

Gegenwärtige Veränderungen des Umfeldes gehen u. a. auf der Absatzseite mit gravierenden Folgen für die Unternehmen einher. Die dynamische Veränderung des Käuferverhaltens, bedingt durch die fortschreitende Digitalisierung, erfordert ein Überdenken der bestehenden Aufgaben und Strukturen in den Unternehmen. Hersteller markenstarker Produkte, die im Rahmen dieser Arbeit im Fokus stehen, spielen beispielsweise bei der Etablierung von Online-Shops eine große Rolle. Ein sich hieraus ergebender aggressiver Preiswettbewerb, der sich ebenfalls auf die Ebene des stationären Handels verlagern kann, wirkt sich kontraproduktiv auf die Markenstärke und ihre Anziehungskraft aus und kann im schlimmsten Fall zu einem ruinösen Preiskampf führen. Die Attraktivität der Marke geht verloren, denn die Bedeutung aus Konsumentensicht schwindet. Für den Hersteller jedoch ist die Marke der wichtigste immaterielle Vermögensgegenstand – ihre Markenstärke ist einer der wichtigste Werttreiber im Unternehmen.

Entsprechend wichtig für den Hersteller ist es, die zukünftige Positionierung der Marke auf dem Absatzmarkt zu überdenken, bestehende Absatzwege in Frage zu stellen und zu überprüfen, ob sie für innovative Handelsmodelle, die online und/oder offline auftreten, gewappnet sind. Gefordert sind gemeinsam mit der Unternehmensführung die Funktionen Marketing und Vertrieb, die im Rahmen ihres Tagesgeschäftes sowohl die Verantwortung für den Auftritt der Markenprodukte als auch für die Handelspartner übernehmen, über die die Marke distribuiert wird. Resultierend aus der vormals ausschließlich stationären Distribution ihrer Marke stehen vor allem diese beiden Funktionseinheiten gravierenden Veränderungen gegenüber.

Unter den Gesichtspunkten des Marketing-Mix lässt sich regelmäßig nachfolgende Zuordnung der Aufgabenbereiche zwischen Marketing und Vertrieb vornehmen: Das funktionale Marketing ist in erster Linie verantwortlich für die Marken-respektive Produktpolitik sowie die Kommunikationspolitik. Es ist damit vor allem auf die Konsumenten ausgerichtet. Dem Vertrieb hingegen werden vor allem die Distributionspolitik sowie die Konditionenpolitik zugeordnet. Aus Herstellersicht obliegt ihm die Verantwortung für die Handelsunternehmen, die den Verkauf der Produkte an den Endkunden übernimmt und aufgrund der Aufhebung der vertikalen Preisbindung den Endverbraucherpreis bestimmen kann. Je nach verfolgter Strategie wird der einen oder anderen Einheit in den Unternehmen eine unterschiedliche Bedeutung eingeräumt. Denn ist das Unternehmen in Bezug auf seine Absatzmarktstrategie eher marken- bzw. produktgetrieben, so hat das Marketing die dominierende Position. Liegt hingegen der Fokus primär auf der Zusammenarbeit mit den Händlern, so ist die vertriebliche Tätigkeit federführend.

Zielsetzung des vorliegenden Buches ist es, Marketing und Vertrieb eine gleichgewichtete Bedeutung einzuräumen und es integriert zu führen. Beide Einheiten sollen nicht als voneinander getrennt agierende Leistungsbereiche angesehen werden, sondern vielmehr als eine für den Absatzmarkt verantwortliche, ganzheitliche Unit, deren Tätigkeiten einen weitreichenden Einfluss auf den effektiven und effizienten Auftritt im Markt haben. Die markengeführte Distribution ist die Leitlinie, die den Anforderungen an eine absatzmarktgerichtete Einheit gerecht wird; die Begrifflichkeit „markengeführt“ umschließt dabei die Anforderungen an das Marketing, während die Distribution in den Kompetenzbereich des Vertriebs fällt.

Den Ausführungen liegen dabei zwei Prämissen zugrunde:

1. In die Betrachtung einbezogen werden ausschließlich die Hersteller, die ihre Marke im Gros über den indirekten Vertriebsweg vermarkten und die Aufgaben der Distribution größtenteils auf institutionelle Handelsunternehmen verlagern. Das Führen eigener Flagship-Stores ergänzt den Auftritt der Marke im Markt sinnvoll und soll einer möglichen Konfusion der Nachfrager in Bezug auf die Markenbotschaft entgegenwirken. Diese kann entstehen, wenn dem Endkunden zu viele Kontaktpunkte mit unterschiedlichen Botschaften im Handel entgegenstehen.1 Wesentlich für das weitere Verständnis ist aber die Voraussetzung der Distribution über Handelsunternehmen.
2. In den kommenden Jahren dürfte für die Handelsunternehmen das Multi-Channel-Konzept prägend sein. Hier werden für den Konsumenten die Vorteile des stationären Handels mit den Vorteilen der Online-Welt verbunden. So erfolgt die Produktbestellung beispielsweise im Internet, die Ware wird dann aber vor Ort im Geschäft abgeholt oder aber nach Hause gelieferte Ware wird im Falle des Umtauschs im stationären Geschäft zurückgegeben. Des Weiteren fällt hierunter eine Bestandsprüfung via Internet, um abzuklären, ob die Ware vor Ort im Geschäft verfügbar ist und dort gekauft werden kann. Die wirtschaftliche Basis für diese Multi-Channel-Strategien wird dabei vor allem das stationäre Geschäft sein. D. h. die Verfasserin geht von der Annahme aus, dass die Bedeutung des stationären Einzelhandels weiterhin bestehen bleibt. Pure Player des Online-Handles werden ihre Geschäftstätigkeit auf die reale Welt ausdehnen und umgekehrt. Folglich wird bei den Erläuterungen weitestgehend darauf verzichtet, explizit zwischen Online- und Offline-Handel zu unterscheiden. Operative Maßnahmen gelten für beide Kanäle gleichermaßen – modifiziert gemäß ihrer jeweiligen Anforderungen. Beispielhaft verdeutlicht werden soll diese Annahme anhand des Geschäftsauftritts. Während für das reale Geschäft die Qualität der Verkaufsraumgestaltung, Beratungskompetenz der Mitarbeiter und Sortimentskompetenz ausschlaggebend sind, spielen auch in der virtuellen Welt derartige Entscheidungskriterien eine Rolle. So sind beispielsweise die Auffindbarkeit des Shops im Internet, seine Werbeaktivitäten, seine grundlegende Professionalität im Auftritt bis hin zur einzelnen Produktpräsentation ebenso wie die Benutzerfreundlichkeit herausragende Qualitätskriterien für den digitalen Verkaufsraum. Darüber hinaus spielen der Auftritt der Markenprodukte in Bezug auf Bildqualität, Informationsgehalt zu den Produkten sowie die Möglichkeit, im Bedarfsfall auf eine qualifizierte persönliche Beratung via Hotline zurückgreifen zu können, eine zentrale Rolle. Mit der Sortimentsbreite und -tiefe, der Warenverfügbarkeit, den Versandkosten und nicht zuletzt mit der Lieferdauer und Lieferzuverlässigkeit entscheidet der Handel über seine Wettbewerbsfähigkeit und somit darüber, ob der Online-Handel im relevanten Set der Konsumenten auftaucht und Bestellungen über ihn erfolgen.

1.2Bezugsrahmen und Aufbau des Lehrbuchs

Im Grundsatz sind Marketing und Vertrieb zwei Einheiten innerhalb eines komplexen Gesamtsystems im Inneren eines Unternehmens. Denn sie sind ein Teilbereich der unternehmerischen Gesamtwertschöpfungskette mit der Schnittstelle zum Absatzmarkt und damit zum Kunden. Die Wertschöpfung eines Unternehmens wird in einzelne Aktivitäten gegliedert wie etwa Forschung & Entwicklung, Einkauf, Produktion, Logistik, Marketing und Vertrieb, die dann arbeitsteilig ihren Beitrag zur Sachzielerfüllung des Unternehmens erbringen. Diese Funktionen stellen die primären Wertschöpfungsaktivitäten dar. Im Vergleich zu den sekundären, die die Erfüllung primärer Tätigkeiten unterstützen wie Buchhaltung, IT oder der Kantinenbetrieb, ist der primäre Wertschöpfungsprozess für die Erfüllung des originären Sachziels eines Unternehmens zuständig.

Abb. 1.1: Wertschöpfung eines Unternehmens2

Marketing und Vertrieb übernehmen die Verantwortung für die Vermarktung der hergestellten Produkte und sind maßgeblich für die Kunden verantwortlich. Sie liefern darüber hinaus aufgrund ihres absatzmarktspezifischen Wissens einen wesentlichen Input für die Forschung & Entwicklung (F&E), deren Kompetenz in der Schaffung von Innovationen liegt, sowie zur Optimierung der weiteren Wertschöpfungsaktivitäten, um diese auf die Belange der Kunden auszurichten.

Im Mittelpunkt des Interesses liegen im Rahmen dieses Buches die Ausgestaltung sowie die Art des Zusammenspiels zwischen den beiden betrachteten Funktionseinheiten am Ende der Wertschöpfungskette. Dieses hängt von zwei übergeordneten Kriterien ab. Zum einen von der anbietenden Produktstruktur des Herstellers, die sich aus der Produktart und dem Produktangebot – zusammengefasst dem Produktprogramm – ergibt. Zum anderen von der Absatzmarktstruktur, also von der Gliederung des Marktes, auf dem die Produkte dargeboten und verkauft werden.

Dabei müssen die vom Marketing und Vertrieb initiierten Aktivitäten auf dem Absatzmarkt regelmäßig in zweifacher Hinsicht wirken: Erstens vermarktet der Hersteller seine Produkte über rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Handelsinstitutionen, übernehmen sie die Federführung in der Distribution. Entsprechend sind die handelsseitigen Anforderungen in die Vermarktungsaktivitäten einzubeziehen. Zweitens gilt es, den Bedürfnissen der Endverbraucher, also den Letztabnehmern der Produkte, zu entsprechen. Denn von ihrer Nachfrage hängt es schlussendlich ab, ob ein Produkt im Handel nachgefragt wird. Die Marktgängigkeit von Produkten spiegelt sich dabei in ihrer Umschlagshäufigkeit wider. Insgesamt betrachtet haben Marketing und Vertrieb somit zwei Zielgruppen, auf die die strategischen wie operativen Aufgaben auszurichten sind – nämlich die Händler und die Endverbraucher.

Der Blick dieses Buches richtet sich ausschließlich auf Konsumgüter, die der Konsument, also der Endverbraucher, zum Zwecke des Verbrauchs (z. B. Lebensmittel) oder Gebrauchs (z. B. Automobile) benötigt. Zu den wichtigsten Produktgruppen im Konsumgütermarkt zählen Lebensmittel, Bekleidung und Einrichtung. Verbrauchsgüter werden häufig im Gegensatz zu Gebrauchsgütern in kurzen Wiederkaufszyklen erneut erworben und als „Fast Moving Consumer Goods“ (FMCG) bezeichnet. Von den Konsumgütern abzugrenzen sind Dienstleistungen. Sie stellen immaterielle Produkte dar und umfassen beispielsweise Hotel- oder Bankleistungen, Reise- oder Friseurleistungen sowie Versicherungen. Industriegüter sind hingegen für andere Unternehmen oder Organisationen bestimmt und betreffen zum Beispiel Maschinen, Produktionsanlagen oder Betriebsmittel, die eingesetzt werden, um weitere Produkte herzustellen.3

Unter Einbezug der herstellerinternen Wertschöpfungskette obliegt den beiden Organisationseinheiten Marketing und Vertrieb die Verantwortung der zielgruppengerechten Vermarktung des Produktprogramms über die Händler an die Endverbraucher. Die Vermarktung der Produkte ist somit das zentrale Anliegen bzw. die zentrale Aufgabe von Marketing und Vertrieb. Aufgrund der fast auf allen Märkten nachvollziehbaren Käufermarktsituation und des damit einhergehenden Verdrängungswettbewerbs zwischen den konkurrierenden Angeboten, wird dies zu einer immensen Herausforderung – denn der Absatzmarkt zeigt sich als ein wesentlicher Engpass für die Unternehmen.

Obgleich Marketing und Vertrieb gleichsam für den Erfolg auf dem Absatzmarkt verantwortlich sind, lassen sich in der Praxis oftmals Probleme in der Zusammenarbeit bzw. eine zu geringe Kooperationsbereitschaft zwischen den absatzmarktgerichteten Funktionsbereichen nachvollziehen. Der Zielsetzung einer in Einklang befindlichen ganzheitlichen Marktbearbeitung von Händler und Konsument stehen isoliert arbeitende und historische gewachsene Abteilungsstrukturen gegenüber, was sich unter den Käufermarktgesichtspunkten kontraproduktiv auf die Effektivität und Effizienz der Marktbearbeitung auswirkt. Basierend auf durchgeführten empirischen Untersuchungen lassen sich dafür vor allem folgende Gründe nachvollziehen.

–Erstensdieoftmals strikte Trennung der Aufgabenbereiche, die zu einer einseitigen Erfüllung der produktbezogenen versus vertriebsbezogenen Aufgaben führt und absatzseitig weitgehend getrennt arbeitende Subbereiche entstehen lässt. Entsprechend bergen vor allem handelsbezogene Aufgaben aufgrund einer fehlenden Kooperation und eines mangelnden Interesses der Marketingmitarbeiter an den vertrieblichen Anforderungen nahezu kein Konfliktpotenzial. Ausgeprägte Dissonanzen lassen sich unterdessen immer dann feststellen, sobald Abstimmungen zwischen den Abteilungen zwingend erforderlich werden bzw. der Vertrieb zu spät in...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titelseite
• Impressum
• Inhalt
• Abbildungsverzeichnis
• Tabellenverzeichnis
• 1 Einleitung
• 2 Bestimmungsmerkmale von Marketing und Vertrieb
• 3 Relevante interne und externe Einflussgrößen
• 4 Verknüpfung der absatzmarktgerichteten Perspektiven
• 5 Entwicklung eines integrativen Controllingkonzeptes
• Literatur