Grundlagen des Projektmanagements

Methoden, Techniken und Tools für Projektleiter

Tomas Bohinc

• Verlag: GABAL Verlag
• Jahr: 2019
• ISBN:
  9783956238529
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Egal ob eine IT-Anwendung entwickelt und eingeführt, ein Flughafen gebaut oder eine Organisation verändert wird – immer werden diese Arbeiten als Projekte durchgeführt. Projektmanagement ist heute in vielen Berufen die Basis für eine erfolgreiche Karriere. Mitarbeiter, die fit im Projektmanagement sind, werden gesucht.Im Mittelpunkt des Buches steht die souveräne Beherrschung der Methoden, Techniken und Tools des Projektmanagements. Sie erfahren, wie Sie Projekte erfolgreich starten, planen, durchführen, überwachen und kontrollieren und, last but not least, ein Projekt abschließen und das Ergebnis an die Auftraggeber übergeben. Die überarbeitete Neuauflage bringt ein ausführliches Kapitel über Agilität im Projektmanagement sowie ein neues Kapitel über Erfahrungen im Projektmanagement. Des Weiteren werden die unterschiedlichen Möglichkeiten der Zertifizierung ausführlich beschrieben.Grundlage für den Aufbau des Buches sind die Standards des Project Management Institute (PMI®). Der PMI®-Standard ist weltweit der am weitesten verbreitete und wird auch von vielen Trainingsanbietern für die Vermittlung der Projektmanagementmethode genutzt.

1 Methoden, Techniken und Tools:

Die harte Seite des Projektmanagements

Plötzlich Projektleiter

Herr Maier wurde von einem Tag auf den anderen Projektleiter: „Übernehmen Sie das Projekt Orion“, sagte seine Chefin. Ohne zu wissen, was auf ihn zukam, sagte er ja. In einem Gespräch erklärte ihm seine Chefin, was zu tun war. Dann machte er sich gleich an die Arbeit und erstellte ein Balkendiagramm mit den wichtigsten Tätigkeiten. Viele Gestaltungsmöglichkeiten hatte er nicht, denn der Endtermin war fest vorgegeben. Auch die fünf Mitglieder seines Projektteams standen schon fest.

Er zeigte seiner Chefin das Balkendiagramm. Deren Kommentar war: „Wie Sie die Arbeit einteilen, ist mir gleich. Hauptsache, der Endtermin steht.“ Also legte Herr Maier los. Schon nach einer Woche meldete sich ein Mitglied seines Teams ab mit der Begründung, in einem wichtigeren Projekt mitarbeiten zu müssen. In der nächsten Woche wurde ein weiteres Mitglied seines Teams krank. Inzwischen waren die ersten Arbeiten schon im Verzug. Herr Maier übernahm die Aufgaben seiner fehlenden Projektmitglieder und arbeitete inzwischen zehn Stunden täglich. Und es fehlte ihm immer noch Zeit.

Und dann kam noch zusätzlicher Ärger. Als er eine Software kaufen wollte, die für die Erstellung eines Ergebnisses notwendig war, fehlte das Geld. Durch viele Gespräche erreichte er endlich, dass seine Chefin dem Kauf zustimmte. Als die Software kam, war es schon zu spät.

Ein Unglück kommt selten allein, sagt man. Gerade als der Stress am Größten wurde, ging der PC von Herrn Maier kaputt. Es dauerte drei Tage, bis er wiederhergestellt war, und einige Daten gingen verloren.

Einen Monat später als geplant gab er das Ergebnis ab. Aber statt Lob für die viele Extraarbeit zu ernten, bekam er von seiner Chefin nur zu hören, was alles fehlte oder nicht stimmte. Inzwischen war Herr Maier allein im Projekt, denn die anderen Mitglieder waren längst schon verplant und mit anderen Aufgaben beschäftigt. Die Restarbeiten blieben also an ihm hängen.

Warum dieses Projekt schiefging, erfahren Sie in diesem Buch. Und mit den hier vorgestellten Methoden, Techniken und Tools des Projektmanagements bekommen Sie als Projektleiter Instrumente an die Hand, die verhindern, dass es Ihnen so ergeht wie Herrn Meier im Beispiel. Damit können Sie Projekte so bearbeiten, dass sie zum Erfolg führen.

Die Methoden, Techniken und Tools des Projektemanagements sind aus den Erfahrungen vieler Projektleiter hervorgegangen. Dabei haben sich folgende Grundpfeiler herauskristallisiert:

Projektarbeit unterscheidet sich von der Linientätigkeit

Projekt und Linie

Während sich in der Linie die Arbeiten immer wiederholen, ist Projektarbeit einmalig. Mit ihr wird eine Aufgabe der Organisation, die nicht in die Linie passt, aus der Organisation herausgelöst. Dafür gelten dann andere Regeln als bei der Bearbeitung von Linienaufgaben. Was Projekte von der Linientätigkeit unterscheidet, erfahren Sie im zweiten Kapitel „Erfolgsfaktor Projektmanagement“.

Projektmanagement strukturiert die Arbeit im Projekt

Projektmanagementprozesse

Erfahrungen haben gezeigt, dass Projekte immer nach einer gleichen Struktur bearbeitet werden können. Erst werden die Arbeiten geplant, dann ausgeführt, schließlich werden die ausgeführten Tätigkeiten kontrolliert. Wenn alle Arbeiten beendet sind, wird das Projekt abgeschlossen. Wie diese Prozesse im Detail aussehen und zusammenhängen, erfahren Sie im dritten Kapitel „Projekte planen, ausführen und steuern“.

Vereinbaren, was zu tun ist

Inhalts- und Umfangsmanagement

Bei einer Linientätigkeit reicht oft ein Stichwort aus, und der Mitarbeiter weiß genau, was zu tun ist, denn er hat diese Tätigkeit schon hundertmal ausgeführt. In einem Projekt ist das anders. Mit einem Stichwort ist noch lange nicht allen klar, was zu tun ist, denn jeder interpretiert es anders. Die Beschreibung des Projektinhalts ist ein Prozess zwischen allen Beteiligten, bei dem diese sich darauf verständigen, was am Ende des Projekts erreicht sein soll. Wie Sie dabei vorgehen, erfahren Sie im vierten Kapitel „Inhalts- und Umfangsmanagement: Liefern, was bestellt ist“.

Termine planen, überwachen und kontrollieren

Terminmanagement

Zu Beginn des Projekts können Sie nicht wissen, wie lange es dauern wird. Sie können den notwendigen Aufwand und die Dauer nur schätzen. Je genauer diese Schätzungen sind, desto besser können Sie bei der Projektausführung dann auch diesen Termin einhalten und einen realistischen Zeitplan erstellen und überwachen. Wie Sie bei der Terminplanung vorgehen, steht im fünften Kapitel „Terminmanagement: Planen, was zu tun ist“.

Projektbudget sichern

Kostenmanagement

Projekte kosten Geld. Selbst wenn die Projektmitarbeiter aus der Linie abgeordnet und die Personalkosten nicht berechnet werden, entstehen Kosten für Geräte oder Leistungen. Nur wenn der Projektleiter ein Budget hat, kann er es wirklich managen. Wie Sie die Kosten im Projekt schätzen und ein realistisches Projektbudget bestimmen, ist der Inhalt des sechsten Kapitels „Kostenmanagement: Das Budget im Griff behalten“.

Fehler vermeiden und Fehler entdecken

Qualitätsmanagement

Nicht jedes Projektmitglied arbeitet gleich gut und auch gute Projektmitarbeiter machen Fehler. Weder das eine noch das andere darf dazu führen, dass der Auftraggeber oder Kunde ein schlechtes Produkt bekommt. Eine hohe Qualität stellen Sie durch Prozesse und Standards sicher, mit denen Fehler vermieden werden. Durch Kontrollen und Prüfungen erreichen Sie, dass Fehler schon im Projekt und nicht erst durch den Kunden entdeckt werden. Wie Sie in Ihrem Projekt Fehler vermeiden und Fehler entdecken, erfahren Sie im siebten Kapitel „Qualitätsmanagement: Liefern, was bestellt ist“.

Ein Projektteam entwickeln und Projektmitarbeiter führen

Personalmanagement

Je nach der Größe des Projekts handeln Sie wie eine kleine Abteilung oder ein mittelständisches Unternehmen. Und das heißt, Sie müssen die richtigen Leute an Bord holen, sie zu einem Team formen und jeden einzelnen Projektmitarbeiter führen. Sie tun dies wie jede andere Führungskraft im Unternehmen, jedoch mit einem Unterschied: Sie führen ohne die disziplinarische Macht eines Linienvorgesetzten. Welche Mittel Sie als Projektleiter haben, um Ihr Team zu führen, erfahren Sie im achten Kapitel „Personalmanagement: Die richtigen Leute am richtigen Platz“.

Informationen sammeln und verteilen

Kommunikationsmanagement

Der Hauptteil der Projektleitertätigkeit besteht aus Kommunikation. Denn der Projektleiter ist die Informationszentrale des Projekts. Bei ihm laufen alle Fäden zusammen und er verteilt die Informationen wieder. Wie Sie Ihre Kommunikation organisieren, ist im neunten Kapitel „Kommunikationsmanagement: Informieren, informieren, informieren“ beschrieben.

Mit Risiken rechnen

Risikomanagement

Dass es Risiken gibt, ist unvermeidlich. Mitarbeiter werden krank, PCs fallen aus und Geräte werden nicht rechtzeitig geliefert. Vermeiden kann man jedoch, dass die Projektbeteiligten völlig überrascht sind, wenn ein Problem auftritt. Risikomanagement in Projekten verhindert keine Risiken, aber es mildert deren Auswirkungen. Wie Sie mit Risiken in Projekten umgehen, erfahren Sie im zehnten Kapitel „Risikomanagement: Schäden vermeiden und Chancen nutzen“.

Einkaufsregeln beachten

Beschaffungsmanagement

Nicht alles können Sie im Projekt selbst machen. Besonders bei großen Projekten müssen Leistungen eingekauft werden. Dazu müssen Sie die Regeln der Organisation für den Einkauf beachten. Der Einkauf muss bei allen Beschaffungen mit im Boot sein. Wie Ihnen dies gelingt, beschreibt das elfte Kapitel „Beschaffungsmanagement: Einkaufen, was man nicht selbst macht“.

Der Projektleiter ist der Mittelpunkt

Integrationsmanagement

Der Projektleiter ist der Kapitän im Projekt. Er bestimmt den Kurs, er steht auf der Kommandobrücke und behält alles im Blick. Er muss dafür sorgen, dass sein Projekt trotz Veränderungen im Projektumfeld und im Projektverlauf im Plan bleibt. Welche Aufgaben Sie als Projektleiter haben, beschreibt das zwölfte Kapitel „Integrationsmanagement: Die Fäden in der Hand behalten“.

Wissen zu Projektmanagement nutzen

Projektmanagementstandards

Projektmanagement ist Erfahrungswissen aus unzähligen Projekten. Daraus hat sich ein Kanon von Prozessen, Methoden und Techniken herausgebildet, der in seiner Gesamtheit das Wissen zum Projektmanagement darstellt. Jedoch ist die Art und Weise, wie dieses Wissen systematisiert und dargestellt wird, nicht einheitlich. Die Standards des Projektmanagements sind die Form, in der sich das Projektmanagementwissen präsentiert. Vor allem vier Standards haben sich hier bewährt: der Project Management Guide des PMI (Project Management Institute), der PRINCE2 (Projects in Controlled Environments)-Standard, die Competence Baseline der International Project Management Association (IPMA) und die DIN-Norm zum Projektmanagement. Mehr dazu erfahren Sie im 13. Kapitel „Standards: Gesammelte Erfahrungen im Projektmanagement“.

Mit agilen Methoden flexibel auf Kundenbedürfnisse reagieren

Während im traditionellen Projektmanagement der Projektleiter das Ziel hat, möglichst keine Änderungen an Inhalt und Umfang des Projektes zuzulassen, stellen die agilen Methoden dieses Prinzip auf den Kopf. Die in den 80er-Jahren entwickelten agilen Konzepte bieten die Möglichkeit, fl...

Inhaltsverzeichnis

• Vorwort zur überarbeiteten Neuauflage
• Vorwort
• 1 Methoden, Techniken und Tools: Die harte Seite des Projektmanagements
• 2 Erfolgsfaktor Projektmanagement
• 3 Projekte planen, ausführen und steuern
• 4 Inhalts- und Umfangsmanagement: Liefern, was bestellt ist
• 5 Terminmanagement: Planen, was zu tun ist
• 6 Kostenmanagement: Das Budget im Griff behalten
• 7 Qualitätsmanagement: Liefern, was bestellt ist
• 8 Personalmanagement: Die richtigen Leute am richtigen Platz
• 9 Kommunikationsmanagement: Informieren, informieren, informieren
• 10 Risikomanagement: Schäden vermeiden und Chancen nutzen
• 11 Beschaffungsmanagement: Einkaufen, was man nicht selbst macht
• 12 Integrationsmanagement: Die Fäden in der Hand behalten
• 13 Standards: Gesammelte Erfahrungen im Projektmanagement
• 14 Agilität im Projektmanagement
• 15 Der erfolgreiche Projektleiter
• Verzeichnis der Checklisten
• Literaturverzeichnis
• Der Autor