Das Peripetie-Prinzip

Die Kunst wirksamer Führung

Alexis von Hoensbroech, Raphael von Hoensbroech, Severin von Hoensbroech

• Verlag: Murmann Publishers GmbH
• Jahr: 2017
• ISBN:
  9783867745727
• Auflage: 1
• Thema: Negocios y empresa
• Thema: Contabilidad

Das Peripetie-Prinzip für Führungskräfte und Manager: die Kunst wirksamer Führung, die Veränderung bringt!Peripetie – dieser Begriff aus dem Theater bezeichnet den Moment, in dem eine Handlung umschlägt. Den entscheidenden Augenblick, in dem ein Wandel stattfindet. Jede Führungskraft sucht solche Momente. Denn wer führt, muss etwas bewegen, ob allein oder mit dem Team. Und das heißt: Wer führt, muss wirksam sein.Alexis, Raphael und Severin von Hoensbroech verfügen gemeinsam über eine unvergleichliche Erfahrung als Künstler, Berater und Manager. Sie sind Experten für das Erzeugen von Peripetien, Spezialisten für wirksames Management. In ihrem Wirtschaftssachbuch zeigen sie anhand so verblüffender wie unterhaltsamer Beispiele aus dem Theater, der Musik und dem Management, worauf die Kunst der wirksamen Führung beruht. Hierfür nutzen sie ihren reichhaltigen Erfahrungsschatz. Sie verraten die besten Tricks und Methoden, mit denen Peripetien erzielt werden können – denn wirksame Führung ist eine Kunst, die jeder lernen kann.Mit einem Vorwort von Thomas Sattelberger

Auf der Bühne durch die Wand gehen (Severin)

Ich musste 30 Jahre alt werden, bis ich mich getraut habe, jemandem zu erzählen, dass ich dreimal durch die Führerscheinprüfung gefallen bin. Es gibt für einen 18-Jährigen ja nichts Peinlicheres – zumal mein Fahrlehrer mit mir immer als seinem besten Schüler angegeben hatte. Aus heutiger Sicht ist die Geschichte eigentlich ganz ehrenhaft: Ich habe meine Fahrprüfung in der Schweiz abgelegt und bin wegen »destruktiven Bremsverhaltens« durchgefallen – bis dahin wusste ich weder, dass es dieses Kriterium überhaupt gibt, noch, was das überhaupt ist. Das zweite Mal habe ich dann fast einen Schweizer Soldaten auf einem Zebrastreifen überfahren, was der Fahrprüfer mit einem Tritt auf sein Bremspedal verhindert hat. Ich sehe die Schuld bis heute bei dem Soldaten – da er Tarnkleidung angezogen hatte, hätte er davon ausgehen müssen, nicht sichtbar zu sein. Und beim dritten Mal bin ich auf den alten Einbahnstraßentrick reingefallen: »Bitte die nächste Möglichkeit rechts abbiegen …«

Nach drei Fehlversuchen muss man in der Schweiz zum sogenannten »Idiotentest«. Die Tatsache, dass sich die Fahrerlaubnisverwaltung der Schweiz darauf einigte, mich ohne diesen Test ein viertes Mal zuzulassen, nehme ich bis heute als amtliche Bescheinigung dafür, dass ich kein Idiot bin. Ich brauchte aber zwölf Jahre, um das zum ersten Mal jemandem zu erzählen. Ähnlich verhält es sich mit meiner Strategie, wie ich in den Schlaf finde, wenn ich meinen Kopf wegen Stress, Sorgen oder Ähnlichem nicht ausgeschaltet bekomme. Ehrlich gesagt offenbare ich das hier zum ersten Mal, und selbst meine geliebte Frau Anja, die sonst alles über mich weiß, wird das erst in diesem Buch lesen. Es war mir immer unangenehm, besonders gegenüber Anja, da es so etwas Selbstverliebtes hat, und das ist keine Eigenschaft, mit der man sich brüsten kann.

Wenn ich also nicht einschlafen kann, weil ich mich etwa über jemanden ärgere und mir schon 1000 Male vorgestellt habe, was ich dem sagen werde und wie, und mich dann über mich selbst ärgere, weil 1000 Male eigentlich reichen dürften und es nichts nützt, mir das noch zum 1001. Mal auszumalen, ich es aber trotzdem tue, dann denke ich an einen genialen Moment, irgendeinen, einen großen, einen kleinen, und dann schwelge ich in diesem Moment und lasse ihn in allen Details vor meinem inneren Auge entstehen. In diesem Moment ist es so wohlig und warm, dass ich mich herrlich in ihn hineinkuscheln kann, und vor lauter Selbstbewunderung schlafe ich dann in der Regel ein. Was hat es mit diesen genialen Momenten auf sich?

Der geniale Moment einer Peripetie

Eigentlich bin ich ja studierter Psychologe, mein Zuhause ist allerdings die Bühne, als Regisseur, Schauspieler oder Moderator. Wenn ich nicht auf, vor oder hinter einer Bühne oder Kamera stehe, entwickle ich ein so altes wie bezauberndes und hochkompliziertes Denkmalensemble bei Köln mit angeschlossener ökologischer Landwirtschaft.

Unabhängig davon, ob ich gerade auf einer Bühne stehe, Menschen für die Bühne trainiere, einen Förderantrag durchargumentiere oder eine epische Schlacht inszeniere, geht es in meiner Tätigkeit immer um zwei zentrale Themen: Wirksamkeit und Authentizität. Beides Dinge, die bevorzugt in Bühnensituationen entstehen, wobei es hier unbedeutend ist, ob ich gerade Macbeth spiele oder eine Rede vor Mitarbeitern halte.

Geniale Momente auf der Bühne können verschiedenste Formen haben. Hier zwei Beispiele für solche Momente, die ich erlebt habe:

• Bei der Inszenierung des »Idealen Gatten« von Oscar Wilde konnte ich dem Stück, das dramaturgisch schwere Mängel aufweist (die zentrale Figur Mrs. Cheveley ist am Ende des dritten Aktes abgespielt, und etliche im ersten Akt aufwendig eingeführte Figuren tauchen nie wieder auf), durch eine kleine selbst geschriebene Szene einen wunderbaren narrativen Bogen geben und darüber hinaus (übrigens versehentlich) eine hochaktuelle Aussage verpassen.
• Bei einem Kongress hielt ich einmal einen Vortrag, bei dem mir das ganze Publikum abgenommen hat, dass ich versehentlich erst eine Hochzeitsrede ablese, die noch in der Jacketttasche steckte, und dann eine Totenrede, die in der anderen Tasche steckte. Als ich aus der dritten Tasche die I had a dream-Rede von Martin Luther King zog, explodierte das Publikum vor Lachen.

Ein genialer Moment kann aber auch schon eine kleine, schlagfertige Antwort sein.

Meistens bemerken wir erst im Nachhinein, wie genial die Momente waren, und das ist tatsächlich ein Kriterium dieser Momente. Der geniale Moment ist kein Selbstzweck, er ist nicht das zu erreichende oder erreichte Ziel. Es kann sich toll anfühlen, einen Dreitausender erklommen zu haben und auf dem Gipfel zu stehen. Der geniale Moment findet aber in der Wand unterhalb des Gipfels statt und entfaltet seine Genialität für den Schöpfer des Momentes oft ungeplant. Er entsteht, wenn wir auf dem Weg zum Ziel einen Durchbruch erleben, wenn etwas passiert (eine Idee, eine Tat, ja vielleicht nur ein Satz), was die Kraft hat, alles zu verändern, was folgt. Der geniale Kniff, die entscheidende Wendung, die das Erreichen des Gipfels überhaupt erst möglich gemacht hat. Die kleine Szene im Oscar-Wilde-Stück hatte ich ursprünglich nur erfunden, um eine dramaturgische Unzulänglichkeit zu beheben. Der von mir gar nicht beabsichtigte Effekt war allerdings, dass sie das ganze Stück auf ein anderes Bedeutungsniveau gehoben hat.

Das ist das Besondere, Erhebende und Erhabene an genialen Momenten, und sie können in allen Bereichen stattfinden. Vorwiegend natürlich in der Kunst, die diese Momente braucht, um überhaupt existieren zu können. Doch kann auch ein besonders formulierter juristischer Satz ein genialer Moment sein, eine Klausel in einem Vertrag, die diesem auf einmal eine ungeahnte Tragweite gibt und noch Generationen die scharfsinnige Formulierung bewundern lässt, deren überragende Qualität dem Autor eventuell gar nicht bewusst war, deren Aussage vielleicht sogar anders intendiert war.

Nun lassen sich geniale Momente leider nicht erzwingen, doch man kann sie ermöglichen. Die Techniken und Grundprinzipien, die wir in diesem Buch beschreiben, ebnen den Weg zu diesen Momenten. Es sind diese Momente, die im Gesamten die entscheidende Wendung bringen. Oft aus einer Krise entstanden, ermöglichen sie das Erreichen eines Ziels oder bringen die Wende zum Erfolg.

Im klassischen Drama nennt man solche Momente die »Peripetie«. Sie liegt meist etwa in der Mitte der Gesamthandlung. Unser Leben und besonders unser Berufsleben ist zwar häufig ein Drama, als klassisches Drama leider jedoch recht ungeeignet, da Anfang und Ende der Handlung nur schwer zu bestimmen sind. Die genialen Momente der Veränderung, die Peripetien, können wir im Nachhinein jedoch gut erkennen.

In diesem Teil des Buches dreht sich alles um den Auftritt vor anderen Menschen. Im Teil »Gemeinsam Musik machen statt Noten spielen« geht dann mein Bruder Raphael der Frage nach, wie in der Interaktion mit einem Team geniale Momente entstehen können. Zentrales Motiv bei allem ist die Veränderung – dass das Nachher grundsätzlich anders, besser, größer, ergreifender, tiefer, tiefsinniger und so weiter ist als das unwiederbringliche Vorher. Das ist das Peripetie-Prinzip.

Krise? Welche Krise?

Ein nicht zwingend notwendiger, aber sehr häufig auftretender Ausgangspunkt für die Erzielung genialer Momente – und somit oft Grundlage der Peripetie – ist die Krise. In der Schauspielschule machten wir einmal eine Übung zu dem Thema. Sie heißt »Radikalkreis«. Vierzig Schüler setzen sich in einen Halbkreis vor eine Wand, und einer muss in die Mitte. Er bekommt die schlichte Aufgabe gestellt, die anderen zu unterhalten.

Der Haken: Er darf den Kreis erst verlassen, wenn sich alle vor Lachen krümmen oder in Tränen ausgebrochen sind – selbst wenn das anderthalb Stunden dauert. Die Zuschauer müssen aufmerksam zusehen, dürfen sich also nicht ablenken, unterhalten, einschlafen oder Ähnliches (was bei 90 Minuten Dauer der Übung auch für die Zuschauer eine Herausforderung ist).

Ich krieg die Krise … hoffentlich! (Alexis)

Vor vielen Jahren arbeitete ich als Unternehmensberater vorübergehend in Japan. Unser Unternehmen hatte mich im Rahmen einer Art Austauschjahr dorthin geschickt. Unter 160 Japanern war ich der einzige Ausländer, was – leicht vorstellbar – nicht ohne ein gewisses Maß an Missverständnissen und Skurrilität ablaufen kann.

Gleich in meiner ersten Woche wurde ich einem Projekt zugeteilt. Ein japanischer Hersteller von elektronischen medizinischen Geräten hatte seine selbs gesteckten Vertriebsziele in Europa nicht erreicht und uns gebeten, seine Europa-Strategie zu überarbeiten. Japaner fühlen sich (natürlich) in Japan wohl wie ein Fisch im Wasser, aber außerhalb des eigenen Landes sind sie oft unsicher und hilflos. Daher passte es aus Sicht meines japanischen Arbeitgebers ganz gut, mich merkwürdigen Ausländer mit diesem Europa-Projekt zu beauftragen.

Wie bei Beratungsprojekten üblich, entschlossen wir uns, zunächst eine Markt- und Feldstudie durchzuführen. Und so fand ich mich bereits nach zehn Tagen wieder im Flugzeug nach Deutschland, um dort eine Woche lang Konsumenten, Vertriebspartner (nämlich Apotheken), sonstige Marktteilnehmer und -beobachter sowie lokale Mitarbeiter des Unternehmens zu befragen. Vorher hatten wir natürlich intern besprochen, was Inhalt dieser Studie sein sollte. Ich machte so etwas nicht zum ersten Mal und ging nach meiner gewohnten Methode vor: zuerst externe Marktdaten besorgen, parallel Hypothesen aufstellen und einen Fragenkatalog entwerfen, dann Interviews, Interviews und noch mal Interviews führen, diese auswerten, Hypothesen überarbeiten, erneut Interviews führen, um dann hoffentlich zu einem schlüssigen Bild über den Markt und das Kundenverhalten zu kommen.

Nach zwei Tagen bekam ich den ersten Anruf meines Projektleiters aus Tokio, der meine Ergebnisse hören wollte. Ich erklärte ihm, dass ich noch mitten in der Findungsphase sei und für erste Ergebnisse noch ein paar Tage benötigte. Schon während des Telefonats merkte ich, dass das bei ihm nicht so richtig verfing. Mir war aber auch nicht wirklich klar, was mein japanischer Chef nach nur zwei Tagen denn so erwartete.

Zwei Stunden später klingelte erneut mein Telefon, und eine japanische Kollegin, die an demselben Projekt arbeitete, meldete sich aus Tokio. Offenbar habe ich ja Schwierigkeiten, und daher würde sie sich noch heute Abend in den Flieger setzen, um mich ab morgen bei meiner Arbeit vor Ort zu unterstützen. Und ehe ich mich versah, hatte ich eine hyperaktive japanische Beraterin neben mir sitzen. Sie wollte ganz genau wissen, mit wem ich gesprochen habe, was die Antworten waren, warum ich einem Interviewpartner eine bestimmte Frage nicht gestellt habe und wo denn die statistische Auswertung sei. Dann begann sie, hektisch aus meinen Fragmenten Folien zu malen, deren Aussagen mangels Substanz herzlich mangelhaft waren, und schickte mich ständig los, irgendwelche erratischen Informationen einzuholen. Und das Ganze tat sie gefühlt 24 Stunden am Stück, ohne zu schlafen oder zu essen.

Mir dämmerte zwar, dass die japanische Kollegin möglicherweise selber keinen echten Plan hatte, aber mit ihrem hektischen Mikromanagement brachte sie mich vollkommen aus dem Konzept. Einerseits versuchte ich, mich auf ihre Arbeitsweise einzustellen, was ungefähr so gut funktionierte, wie wenn man einen Boxer zu einem Ikebana-Wettbewerb schickt. Andererseits bemühte ich mich, wenigstens Rudimente meines eigenen Konzeptes durch weitere Interviews zu retten, was aber kaum glückte.

Einige Tage später wurde ich dann nach Tokio zurückbestellt, während meine rastlose japanische Beraterkollegin in Deutschland bleiben sollte, um »meine« Feldstudie abzuschließen. Mit leerem Kopf und vor allem ohne aussagekräftige Ergebnispräsentation stieg ich in den Flieger und schlief den ganzen Flug, da mir die Kollegin nicht nur den letzten Nerv, sondern auch den letzten Schlaf geraubt hatte.

Ich kann mich kaum an Momente in meinem Berufsleben erinnern, in denen ich mich so schlecht und so erniedrigt gefühlt habe. Bei meinem japanischen Arbeitgeber war ich definitiv schwer angezählt – und das nach kaum mehr als zwei Wochen. Und da ich schließlich ein ganzes Jahr in Tokio bleiben wollte, steckte ich mitten in einer tiefen persönlichen Krise und hatte innerlich schon fast kapituliert.

Als ich im Taxi zum Büro saß, etwa 30 Minuten bevor ich auf den japanischen Projektmanager treffen sollte, blätterte ich noch mal frustriert durch die Ergebnisfolien, die unter dem Taktstock meiner hektischen japanischen Kollegin entstanden waren, und erwartete die absehbare Katastrophe im Büro. In diesem Augenblick merkte ich, wie in mir eine Mischung aus Wut und Panik aufstieg – und mit ihr auch ein wenig Kampfgeist. Ich legte die so wirren wie dünnen Ergebnisdarstellungen beiseite, las noch mal meine diversen Interviewnotizen quer, markierte bestimmte Muster, die in verschiedenen Interviews auffielen, und strukturierte sie in Gedanken. Mit dem Mut zur Lücke schrieb ich dann – noch im Taxi – auf einer halben Seite hypothesenhaft die Kernaussagen in meiner eigenen Struktur handschriftlich nieder.

Im Büro angekommen, erwartete mich recht unterkühlt der Projektmanager. Wir gingen in einen Besprechungsraum, in dem telefonisch meine japanische Kollegin aus Deutschland zugeschaltet war. Gerade wollte meine Kollegin am Telefon beginnen, »unsere« Ergebnisse vorzustellen, da bat ich darum, einleitend und abseits der Präsentation meine persönliche Zusammenfassung abgeben zu dürfen. Und dann erzählte ich den beiden anhand meiner in zehn Minuten im Taxi zusammengeschriebenen Kerna...

Inhaltsverzeichnis

• Vorwort: Über das Peripetie-Prinzip und die Kunst, wirksam zu führen
• Auf der Bühne durch die Wand gehen (Severin)
• Musik machen statt Noten spielen (Raphael)
• Danke!
• Über die Autoren
• Impressum