Digital Rebirth

Wie sich intelligente Unternehmen neu erfinden

Marius Leibold, Sven C. Voelpel

• Verlag: Publicis
• Jahr: 2018
• ISBN:
  9783895787379
• Auflage: 1
• Thema: Business
• Thema: Business General

Die digitale Transformation wird in vielen Fällen nicht ausreichen, um die Herausforderungen der Zukunft zu bewältigen. Digital Rebirth ist mehr, es bedeutet eine Neukonzeption der Ziele, Leistungen, Kultur und Prozesse eines Unternehmens, inklusive der technologischen Plattform.
Dieses Buch präsentiert praktische Rahmenbedingungen für den Digital Rebirth. Es richtet sich an etablierte große und mittlere Unternehmen, an deren Zulieferer und Dienstleister ebenso wie an jüngere Unternehmen und Startups. Und damit an Vorstände und Eigentümer, Führungskräfte, Unternehmensgründer und Consultants.
- In jedem Kapitel beschreibt es bewährte Konzepte des Digital Rebirth, von der digitalen Neuausrichtung über digitale Plattformen und Ökosysteme bis zu Hinweisen, wie man von überkommenen Auffassungen zu neuartigen Denkweisen kommt und sich von unternehmerischem Ballast und alten Prozessen befreit.
- Es zeigt deutlich, wie bekannte Unternehmen den Rebirth bereits gemeistert haben - oder gerade dabei sind, sich zu einem der Spielmacher der digitalen Wirtschaft zu entwickeln.
- Darstellungen für Unternehmen und Branchen werden unterstützt durch Beschreibungen der Ansätze, Methoden und praktische Tools.
- Der Inhalt des Buchs dient als Grundlage für Workshops, Management-Meetings sowie Führungskräfte-Brainstormings, wie sie von den Autoren bereits erfolgreich durchgeführt wurden.
- Am Ende des Buchs wird der Ansatz des Digital Rebirth zu einem Set von fünf digitalen Treibern zusammengefasst, als Tools für eine zielgerichtete und erfolgreiche Unternehmensneuausrichtung.
Das Konzept des Digital Rebirth zeigt deutlich, dass etablierte Business- und Wettbewerbsmodelle unter dem Aspekt des Internet der Dinge, künstlicher Intelligenz, Industrie 4.0 und cloudbasierten Diensten nicht mehr ausreichen, die digitale Welt abzubilden und zu verstehen. Inhalt
Digital Rebirth. Weil Digitale Transformation und Roadmaps nicht ausreichend sind
Was Digitalisierung wirklich bedeutet. Trends, Konsequenzen, Mythen
Was Digitalisierung von uns verlangt. Neue Denkweisen, richtige Fragestellungen
Das Kernkonzept des Digital Rebirth. Der Aufbau digitaler Unternehmensplattformen
Horizontaler Digital Rebirth. Unternehmens-Ökosysteme gestalten und pflegen
Vertikaler Digital Rebirth. Die Nutzung cloudbasierter Dienste
Prozesse, Menschen, Qualifikationen. Die Fähigkeiten zum Digital Rebirth entwickeln
Digital Leadership. Die Neuausrichtung von Unternehmen
Das Werkzeug. Fünf Treiber für erfolgreichen Digital Rebirth
Fazit. Digital Rebirth als entscheidender Impulsgeber für Unternehmen "Eine zeitgemäße Orientierungshilfe für Manager und Berater in praktisch jeder Branche."? Prof. Dr. Thomas Bauer

Kapitel 1

Digital Rebirth. Weil Digitale Transformation und Roadmaps nicht ausreichend sind

„Anfangs verglichen wir uns mit jungen Fintechs und mit der Startup-Welt. Das brachte uns zu der Erkenntnis, dass wir uns vollständig digitalisieren müssen – ein bisschen digitale Kosmetik ist zu wenig.“ 11
– Piyush Gupta, CEO, DBS Bank, Singapore

Das digitale Zeitalter verändert, wie Wert geschaffen und verteilt wird

Dieses Buch zeigt, dass digitale Transformation nicht reicht. Die Voraussetzung, dass ein Unternehmen im digitalen Zeitalter überleben kann, ist Digital Rebirth – und zwar aus folgenden Gründen:

• Die Digitalisierung eröffnet neue Möglichkeiten für die Vernetzung von Menschen und Organisationen in Echtzeit. Dabei wird neuartiger Wert für die Verbraucher geschaffen und weitergegeben. Das ist komplett anders als bei traditionellen Wertschöpfungsprozessen, bei denen die Kontrolle und das völlständige Eigentum an Ressourcen einschließlich Forschung und Entwicklung Bestandteil der Wertschöpfungskette war.
• Die Digitalisierung wird derzeit in erster Linie als Effizienzverbesserungsaufgabe gesehen – im Sinne von mehr Geschwindigkeit, Agilität und Customer Engagement in Echtzeit – sowie als Problem der „Digitalisierung von Geschäftsmodellen“, nicht aber als bahnbrechende neue Denkweise und Geschäftsmethode, also als der Digital Rebirth, der im Zeitalter digitaler Konnektivität gebraucht wird.

Wir möchten in diesem Buch klarstellen, dass die Digitalisierung nicht als technologisches Erweiterungsmodul bestehender Geschäftsmodelle verstanden werden darf. Vielmehr verändert das digitale Zeitalter das gesamte Wesen eines Unternehmens – ja, ganzer Branchen. Überdies hat sie tiefgreifende Auswirkungen auf die leitenden und auch alle sonstigen Beschäftigten eines Unternehmens. Wir beschreiben, wie Unternehmen einen echten Digital Rebirth, der über digitale Transformation hinausgeht, angehen und umsetzen können – und wir wollen sie dazu animieren. Wir zeigen auf, wie Führungskräfte in die falsche Richtung geraten können, weil sie zur Digitalisierung die falschen Fragen stellen. Wir verraten auch, was die richtigen Fragen sind. Eine falsche Frage ist zum Beispiel: „Wie schaffen wir in der digitalen Wirtschaft neuen Wert für unser Unternehmen?“ Die richtige Frage wäre: „Wie versetzen wir andere in die Lage, in der vernetzten digitalen Wirtschaft für sich und gemeinsam mit unserem Unternehmen Wert zu schaffen?“

Die zahllosen neuen Möglichkeiten durch die Vernetzung von Informationen gehen beispielsweise aus den Konzepten der Smart City oder der Smart Insurance (Bild 2) hervor.

Bild 2 Intelligente Konzepte: Smart City und Smart Insurance 12

Smart Insurance bedeutet

• mit einer IoT-Versicherung vernetzte Wohnungen, Geräte, Gesundheitsbetriebe, Autos und Gebäude
• Systeme, die unkompliziert und agil reagieren und schnelles Feedback garantieren
• Rahmenbedingungen für innovative Versicherungsverträge und elektronische Schadenregulierung
• Künstliche Intelligenz für 24/7-Kundenerfahrungen
• Kognitive Schnittstellen zur Versicherung: Augmented und Virtual Reality (AR, VR), Chatbots, Versicherungs-Big-Data und Smart Analytics
• Vorhersehbares Verhalten bei Kontakten von Kunden und Versicherungen
• Innovative Umsatzmodelle für Versicherungen
• Vernetzte Anwendungen zur Risikominderung

Die industrielle und die digitale Wirtschaft: von Grund auf unterschiedlich

Die digitale Wirtschaft ist eine Wirtschaft mit vernetzter Intelligenz, die versteht, dass mit den eigenen Beschäftigten vernetzte Outsider außerhalb des Unternehmens inzwischen kollektiv mehr Kreativität, mehr Ressourcen und mehr Innovation bieten können als eigene (intern) Beschäftigte und Ressourcen allein. Die Nutzung digitaler Netzwerkeffekte von Outsidern und Insidern beeinflusst Charakter, Zielsetzung, Prozesse und Innovationsfähigkeit von Unternehmen ebenso wie das Wachstum und den Nutzen für alle beteiligten Stakeholder. Kurz, traditionelle Unternehmen und Geschäftsmodelle lassen sich nicht einfach digital transformieren, sondern müssen einem Rebirth unterzogen werden, indem Zielsetzungen und Grundlagen neu definiert werden, die die Intelligenz von Verbrauchern, Zulieferern, Partnern, Vertriebsstellen, Research-Diensten und anderen Beteiligten in Echtzeit effektiv ausschöpfen. Der folgende Steckbrief zeigt, wie Under Armour das geschafft hat.

Under Armour:
Rebirth zur weltgrößten digitalen Fitness‑Plattform 13

Viele halten Under Armour (UA) für einen Sportartikelanbieter – mit spezifischen Produkten für alle möglichen Sportarten. In der heutigen digital vernetzten Welt trifft das aber nicht mehr zu. UA ist zur weltweiten Plattform für Fitness Communitys geworden – mit dem Ziel, das Leben aller Menschen so zu verändern, dass sie fitter und gesünder werden. Under Armour hat inzwischen über 200 Millionen registrierte Nutzer, und die Community wächst weiter. Das Unternehmen unterhält direkte Beziehungen zu diesen Nutzern, aber auch zu Hunderten von Zulieferern und Servicepartnern, die allesamt auf seiner Unternehmensplattform digital vernetzt und optimal eingesetzt werden. Nach Aussage von Kurt Kendall, Vice President bei UA, lag der Fokus bei der Unternehmensgründung ganz auf physischen Produkten wie Shirts, Schuhen und ähnlichen Artikeln. Heute geht es mehr um die digitale Plattform, die das Unternehmen „orchestriert“ und über die auch verwandte Produkte gebrandet werden – innovative Ideen von Kunden eingeschlossen.

Zunächst wurde eine vernetzte Fitness-Plattform eingerichtet, um im Anschluss Fitness- und Bekleidungsprodukte in das zu integrieren, was heute als „Digital Experience“ bezeichnet wird, und worin die Fitness-Produkte und Dienstleistungen einfließen. Für Under Armour sind der Schuh, das Shirt, die Mütze, das Handtuch und das Vitaminpräparat ein Produkt seiner digitalen Plattform, die eingesetzt wird, um das übergreifende Fitness-Erlebnis der Nutzer zu optimieren. Das physische Produkt ist außerhalb des Unternehmens nicht vom digitalen Produkt zu trennen. Ziel und Fokus des Unternehmens ist eine digital integrierte Nutzererfahrung, die sich durch eine Vielzahl digitalisierter Netzwerk-Interaktionen ständig weiterentwickelt und Innovationen schafft. Über all seine digitalen Plattformen ermöglicht UA weltweit bereits mehr als 10 Milliarden Interaktionen pro Jahr, die alle auf die Optimierung des Nutzererlebnisses ausgerichtet sind.

Wie unterscheidet sich dieser Ansatz von den laufenden Initiativen vieler Unternehmen zur digitalen Transformation?

Die meisten Unternehmen sind noch in den Denkstrukturen ihres bisherigen Geschäftsmodells gefangen – mit Zielmärkten, Produkten und bestehenden Wertschöpfungsketten, auf die die Digitalisierung als Effizienzmechanismus aufgesetzt wird. Das entspricht noch immer einer „One-Way-Pipeline“-Produktorientierung, bei der am einen Ende das Unternehmen steht und am anderen der Kunde. UA hat mit seinem Digital Rebirth ganz klar den Sprung geschafft – weg von einem mechanistischen eingleisigen Businessmodell zu einem holistischen, plattformbasierten Netzwerk der Wertgenerierung, Wertschöpfung und Wertentwicklung für den Kunden, indem es die Innovationskraft vieler Beteiligter dirigiert. Hätte sich UA für die Digitalisierung des Geschäftsmodells entschieden, wäre es in der traditionellen Fitnessindustrie und ihren Prozessen hängen geblieben. Stattdessen hat sich das Unternehmen ein dynamisches neuartiges Geschäft erschlossen – auf der Grundlage einer breiteren Zielsetzung und einer Plattform, die sich wegbewegt von der Fitnessindustrie, hin zur Optimierung des Wohlbefindens und des Gesundheitsökosystems ganzer Communitys.

Die übergeordnete Logik ist in diesem Zusammenhang, dass die Welt und ihre Unternehmen vom Zeitalter des industriellen Werts ins Zeitalter des digitalen Werts übergehen, was neben neuen Kapazitäten und Prozessen im Unternehmen auch ein neues Verständnis von Führung erfordert. In seinem letzten Buch, „Weltordnung“, behauptet Henry Kissinger, die Welt sei immer dann in größter Gefahr, wenn sich die internationale Ordnung von einem System auf ein anderes umstellt. Er schreibt: „Wird aber das Gleichgewicht zerstört, entfallen diese Zwänge, worauf sich das Feld für maximale Forderungen und die radikalsten Akteure öffnet. Dann herrscht so lange Chaos, bis wieder ein neues Ordnungssystem errichtet wird.“ Eine ernüchternde Warnung, die allerdings im politischen Kontext geäußert wurde. Doch auch die Umstellung vom industriellen auf ein digitales Zeitalter bedeutet, dass mit herkömmlichen, mechanistischen, linearen Managementpraktiken gebrochen werden muss, um dynamische, nichtlineare, kombinierte, konnektive Outside-Inside-Prozesse einzuführen. Einstellungen lassen sich aber nicht von heute auf morgen verändern. Durchaus verständlich also, dass viele Führungskräfte ängstlich, zögernd oder sogar desorientiert an die Digitalisierung herangehen.

Digitale Technologie allein bewirkt noch keinen Digital Rebirth

Wir hören immer wieder, wie begeistert Unternehmen aus aller Welt von ihren Initiativen zur digitalen Transformation sind. Manche entwickeln eigene Anwendungen, digitalisieren ihre Businessmodelle, analysieren oder integrieren ihre Customer Journey oder realisieren eine neue digitale Strategie für den Geschäftsverkehr. Andere entscheiden sich für den Einsatz neuer Big-Data- und Analyse-Tools. Oft werden immense Summen investiert, und stets ruhen große Hoffnungen auf dem Erfolg, etwa durch digitale Hubs, sogenannte Accelerator-Programme und Startups. Doch die angestrebten Ziele bleiben häufig unerreicht, weil der Fokus in aller Regel darauf liegt, wie die Technologie das bisherige Geschäftsmodell umgestalten kann – und nicht darauf, wie man sich die digitalen Innovationseffekte der Technologie voll und ganz zu eigen machen könnte.

Allzu oft errichten traditionelle Unternehmen eine Art digitale Fassade, die dem Kunden den Eindruck einer digitalen Erfahrung vermittelt. In Wirklichkeit wird das alte Businessmodell aber nur abgewandelt. Echter Digital Rebirth verlangt, sich komplett von seinen überkommenen Einstellungen, Zielen und Organisationsprozessen zu lösen und sich voll und ganz auf gemeinsam erzielte Ergebnisse auszurichten, statt lediglich auf effizientere oder agilere Infrastruktur und Technologien.

So kann eine Bank über ihre interaktive Handy-App (als digitale konnektive Anwendung) Informationen vom Kunden schneller erhalten als früher. Wenn es aber aufgrund unveränderter administrativer Prozesse weiterhin Wochen dauert, einen Kreditantrag anzunehmen oder abzulehnen, so bringt das keinen echten Vorteil. Auf der Suche nach einer digitalen Welt, in der alles automatisch und sofort funktioniert, wird sich der Kunde unweigerlich für einen Mitbewerber entscheiden, der auf seine persönlichen Bedürfnisse eingeht, einen individuell auf ihn zugeschnittenen Kredit in Echtzeit übermittelt und so eine längerfristige Kundenbeziehung begründet und positive ...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Impressum
• Autoren
• Inhaltsverzeichnis
• Eine zeitgemäße Orientierungshilfe
• Wozu dieses Buch? Was ist daran so anders?
• Brauchen wir einen Digital Rebirth? Das sagen Topmanager
• Die „Valley-of-Death“-Kurve: Jenseits des Transformationshype zu Rebirth und neuem Leben
• Kapitel 1: Digital Rebirth. Weil Digitale Transformation und Roadmaps nicht ausreichend sind
• Kapitel 2: Was Digitalisierung wirklich bedeutet. Trends, Konsequenzen, Mythen
• Kapitel 3: Was Digitalisierung von uns verlangt. Neue Denkweisen, richtige Fragestellungen
• Kapitel 4: Das Kernkonzept des Digital Rebirth. Der Aufbau digitaler Unternehmensplattformen
• Kapitel 5: Horizontaler Digital Rebirth. Unternehmens‑Ökosysteme gestalten und pflegen
• Kapitel 6: Vertikaler Digital Rebirth. Die Nutzung cloudbasierter Dienste
• Kapitel 7: Prozesse, Menschen, Qualifikationen. Die Fähigkeiten zum Digital Rebirth entwickeln
• Kapitel 8: Digital Leadership. Die Neuausrichtung von Unternehmen
• Kapitel 9: Das Werkzeug. Fünf Treiber für erfolgreichen Digital Rebirth
• Kapitel 10: Fazit. Digital Rebirth als entscheidender Impulsgeber für Unternehmen
• Verwendete Literatur