Entwicklungen im Berichtswesen - Best Practice, Herausforderungen und Zukunftsaussichten

Utz Schäffer, Jürgen Weber

• Verlag: Wiley-VCH
• Jahr: 2018
• ISBN:
  9783527814978
• Auflage: 1
• Thema: Business
• Thema: Contabilità gestionale

Das Berichtswesen zählt zu den Kernaufgaben der Controller. Mit ihm sind sie - dem WHU-Controllerpanel zu Folge - im Durchschnitt mehr als einen Tag in der Woche beschäftigt. Eine Vielzahl von Berichten wird von ihnen regelmäßig oder zu bestimmten Anlässen erstellt. Unter diesen kommt dem Monatsbericht eine herausgehobene Bedeutung zu.
Berichte sind ein zentrales Produkt der Controller, das ihnen regelmäßig Kontakt zum Management verschafft und mit dem sie die Unternehmenssteuerung wesentlich unterstützen und beeinflussen können. Daher ist es notwendig, sich intensiv mit dem Berichtswesen auseinanderzusetzen.
Band 93 der Schriftenreihe Advanced Controlling legt zunächst die konzeptionellen Grundlagen, beantwortet also zum Beispiel Fragen zu der Funktion von Berichten und unterschiedlichen Möglichkeiten ihrer Gestaltung. Dabei baut er auf dem Band 43 der Schriftenreihe auf.
Im Anschluss geben die Autoren einen Einblick in den aktuellen Stand des Berichtswesens in der Praxis. Hierzu werden umfassend Daten des WHU-Controllerpanels genutzt.
In weiteren Abschnitten werden aktuelle Entwicklungen des Berichtswesens näher vorgestellt, von der Darstellungstechnik bis zur Frage, ob es bei einer Real-Time-Verarbeitung der Controlling-Zahlen und Self-Service-Möglichkeiten für die Manager überhaupt noch ein regelmäßiges Standard-Berichtswesen geben wird. Konkrete Hinweise zur Optimierung des Berichtswesens schließen die Ausführungen ab.

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Berichte für das Top-Management

Jürgen Weber, Sven Schaier, Oliver Strangfeld

Die Versorgung des Managements mit Informationen ist eine der Kernaufgaben des Controllings. In der Unternehmenspraxis nehmen hierbei Berichte eine entscheidende Position ein. Der vom Controlling an das Top-Management gelieferte Monatsbericht kann dabei als das Kernstück des Berichtswesens bezeichnet werden. Oft wird das Berichtswesen von Controllern jedoch als ungeliebte Routineaufgabe empfunden und die Erstellung und Gestaltung von Standardberichten wird kaum hinterfragt. »Unser Bericht war schon immer so« oder »Das hat sich mit der Zeit so ergeben« sind Aussagen, auf die man immer noch in der Praxis stößt.

Vergleicht man solche Äußerungen mit der tatsächlichen Relevanz, die Berichten in der Praxis zukommt, und der Aufmerksamkeit, die ihnen vom Management zuteilwird, offenbart sich schnell Handlungsbedarf. Gerade bei den wichtigsten Kunden des Controllings, dem Top-Management, kommt dem Monatsbericht eine besondere Bedeutung zu. Zunächst sorgt der Monatsbericht für ein gemeinsames »Basiswissen« der Unternehmensführung zum Geschäftsverlauf. Zudem zeigt er Handlungsbedarfe und kritische Entwicklungen auf. Damit dient er als »Radar« für die Unternehmenssteuerung und als zentraler Ausgangspunkt für die Beschaffung zusätzlicher Informationen.

Hinzu kommt, dass in der Informationsversorgung – parallel zur Bewältigung der schon sprichwörtlichen Informationsflut – Schnelligkeit zu einem immer wichtigeren Erfolgsfaktor wird. Vor diesem Hintergrund wird eine Optimierung des Berichtswesens zunehmend bedeutender, gleichzeitig aber auch anspruchsvoller.

Berichte für das Top-Management sind Kernprodukte des Controllings.

Für das Controlling gilt daher: Zwar können im Berichtswesen keine grundlegenden Mängel in der Informationsversorgung – wie beispielsweise das Fehlen von Daten – mehr behoben werden. Aber gerade im Berichtswesen ist die Gefahr groß, durch kleine Fehler Erfolge einer ansonsten gut aufgestellten Informationsversorgung leichtfertig zu verspielen. Zudem treten vorgelagerte Mängel in der Informationsversorgung häufig erst bei der Berichterstattung zutage. Dies alles sind Gründe für das Controlling, das Berichtswesen und die Reaktionen der Berichtsempfänger aufmerksam zu beobachten.

Das Berichtswesen ist Kristallisationspunkt der Informationsversorgung.

Die Fragen zum Berichtswesen, die Controller und Manager gleichermaßen stellen müssen, lauten daher:

• Inwieweit decken die gelieferten Informationen den Informationsbedarf?
• Können die relevanten Informationen in den Berichten schnell gefunden und aufgenommen werden?
• Und wie können Verbesserungspotenziale im Berichtswesen ermittelt und genutzt werden?

Für Verbesserungen sollte das bestehende Berichtswesen systematisch hinterfragt werden.

Für die Beantwortung dieser Fragen und für eine Optimierung des Berichtswesens spielen vier Faktoren eine herausragende Rolle: Erstens ein fundiertes Hintergrundwissen darüber, welche grundlegenden Überlegungen die Gestaltung des Berichtswesens leiten sollten (Kapitel 2). Zweitens die Kenntnis der für Berichte bestehenden Gestaltungsmöglichkeiten (Kapitel 3). Drittens – als Vergleichsmaßstab – ein Überblick über den Stand des Berichtswesens in der Praxis (Kapitel 5). Und viertens eine Vorgehens-Systematik, die hilft, konkrete Verbesserungspotenziale im Berichtswesen aufzudecken und Verbesserungen umzusetzen, und mit der wir diesen Band inhaltlich abschließen werden (Kapitel 8).

Gerade in Bezug auf die für Berichte bestehenden Gestaltungsmöglichkeiten und die Informationswünsche der Berichtsempfänger laufen rein theoretisch abgeleitete Empfehlungen schnell am Bedarf der Praxis vorbei oder lassen sich schlicht nicht umsetzen. Daher stützen sich unsere Überlegungen auf die Erkenntnisse, die wir über Jahre hinweg aus dem WHU Controller Panel gewonnen haben (Kapitel 5), ebenso wie auf die Expertise einiger Fachleute, die in diesem Band der Schriftenreihe Advanced Controlling zu Wort kommen (in den Kapiteln 4, 6 und 7).

Im Mittelpunkt steht dabei jeweils der vom Controlling an die Unternehmensleitung gelieferte Monatsbericht, als das »Kernprodukt« innerhalb des Berichtswesens. Für Praktiker bieten unsere empirischen Referenzen einen Bezugspunkt, um den eigenen Bericht im Vergleich einordnen zu können. Darüber hinaus kann die Idee des Benchmarkings als Ausgangspunkt für ein eigenes Projekt zur Optimierung des Berichtswesens dienen.

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Warum Berichte? – Theoretischer Hintergrund zu Berichtswesen und Berichten

Jürgen Weber, Sven Schaier, Oliver Strangfeld

Unter dem Begriff des Berichtswesens wird hier die Gesamtheit der an unternehmensinterne Adressaten gerichteten Berichte eines Unternehmens gefasst. Das Berichtswesen bildet insbesondere in größeren Unternehmen meist ein zentrales Element in der Informationsversorgung des Managements.

Warum Berichte?

Der grundlegende Bedarf für ein ausgebautes Berichtswesen erklärt sich durch ein Auseinanderfallen von Informationserzeugung und Informationsverwendung. Hierzu kommt es zum einen durch die Arbeitsteilung innerhalb der Unternehmen. So wird beispielsweise die Konzernführung häufig sowohl räumlich als auch hierarchisch von operativen Einheiten in der Produktion oder vom Vertrieb vor Ort weit entfernt sein. Darüber hinaus kann Arbeitsteilung aber auch direkt im Bereich der Informationsversorgung – im Sinne einer Trennung von Informationsbeschaffung und -verwendung – sinnvoll sein, etwa dann, wenn Manager nicht über ausreichende Zeit verfügen, um bestimmte Informationen selbst zu gewinnen, nicht das nötige Fachwissen besitzen (z. B. bei Marktstudien) – oder wenn sie hierfür schlicht »zu teuer« sind. Aus den angeführten Ursachen für die Entwicklung eines Berichtswesens wird auch klar, warum diesem vor allem in größeren Unternehmen eine hohe Bedeutung zukommt.

Vordergründig geht es in Berichten um die Übermittlung von Informationen. Der Übermittlungsvorgang selbst ist aber eher trivial. Die besondere Herausforderung liegt vielmehr darin, festzulegen, welche Informationen wie übermittelt werden. Dies wird grundsätzlich davon bestimmt, welche Informationen vom Management benötigt werden. Ausgangspunkt für die Gestaltung des Berichtswesens muss daher der Informationsbedarf der Berichtsempfänger sein. Er sei im Folgenden ausführlicher betrachtet und in einem ersten Schritt in einen objektiven und einen subjektiven Informationsbedarf unterteilt.

Berichte sollten sich am Informationsbedarf der Empfänger orientieren.

Berichte sind eine zentrale Informationsquelle für das Management.

Der objektive Informationsbedarf ergibt sich aus den Aufgaben, die die Informationsempfänger erfüllen. Soweit diese vor allem mit einfachen Routinetätigkeiten betraut sind, ist der objektive Informationsbedarf meist relativ gering. Für die Bewältigung von Aufgabenstellungen, bei denen das Lösen von Problemen oder das Treffen von Entscheidungen im Mittelpunkt stehen, steigt der Informationsbedarf jedoch stark an. So werden – je nach Aufgabe – beispielsweise Informationen über das Marktumfeld, über die an anderer Stelle im Unternehmen getroffenen Entscheidungen oder über verfügbare Kapazitäten benötigt.

Der Unternehmenskontext liefert erste Hinweise für den Berichtsinhalt.

Je komplexer die zu erledigenden Aufgaben sind und je mehr Freiräume bei ihrer Bewältigung bestehen, umso schwieriger lässt sich allerdings der erforderliche Informationsbedarf auf direktem Wege aus der Aufgabenstellung bestimmen. Dies gilt insbesondere für die Gestaltung von Berichten für das Top-Management. Im Extremfall heißt hier die Aufgabe nämlich nur noch »Unternehmensführung«. Dann können bei der Ermittlung des objektiven Informationsbedarfs zusätzlich verschiedene Faktoren als Orientierungshilfe herangezogen werden, die den Informationsbedarf beeinflussen.

Zwei wichtige, zunächst jedoch recht abstrakte Einflussfaktoren dafür, welche Informationen erforderlich beziehungsweise geeignet sind, sind die unternehmensinterne und -externe Dynamik und Komplexität:

• In einem dynamischen Umfeld, in dem die Produktlebenszyklen kurz sind und die Marktbedingungen sich schnell ändern, ist es zumeist wenig sinnvoll, akribisch Abweichungen zu Plan- und Vorjahresdaten zu analysieren. Hier sollten stattdessen verstärkt Daten zum Unternehmensumfeld, wie z. B. Marktkennzahlen oder Forecasts, berichtet werden. Diese weisen schneller auf die wegen der hohen Dynamik häufigen und schwerwiegenden Veränderungen hin.
• Der Faktor Komplexität beeinflusst vor allem den Umfang und den Detaillierungsgrad des Informationsbedarfs. Im Falle niedriger Komplexität – z. B. bei der Herstellung eines einfachen Produktes – ist eine Konzentration auf wenige zentrale Steuerungsgrößen sinnvoll. Umgekehrt kann bei zahlreichen und sehr unterschiedlichen Produktsegmenten, also bei entsprechend höherer Komplexität, eine Versor...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Inhaltsverzeichnis
• Serie
• Titelseite
• Impressum
• Vorwort
• 1 Berichte für das Top-Management
• 2 Warum Berichte? – Theoretischer Hintergrund zu Berichtswesen und Berichten
• 3 Was verbirgt sich hinter »Berichtswesen«, was bestimmt dieses?
• 4 Verankerung einer neuen Steuerungslogik durch Einführung eines BI-Tool-unterstützten Berichtswesens
• 5 Erfolgreiches Berichtswesen im Spiegel des WHU Controller Panels
• 6 Die Gestaltung des Berichtswesens: Prinzipien und Erfahrungen
• 7 Der Einfluss aktueller IT-Trends auf das Berichtswesen
• 8 Optimierung des Berichtswesens
• 9 Lessons learned
• Literatur
• Stichwortverzeichnis
• In eigener Sache
• Endbenutzer-Lizenzvereinbarung