Los nuevos líderes

Paolo A. Ruggeri

• Editorial: Engage Editore
• Año: 2016
• ISBN:
  9788889380833
• Categoría: Business
• Categoría: Leadership

Se puede decir que Los nuevos líderes, de Paolo Ruggeri, es un compendio fundamental de máximas imprescindibles de gestión, recogidas a lo largo de largos y arduos años de práctica e investigación, y enfocadas al desarrollo de los recursos humanos de la empresa. Ruggeri explica magistralmente, y de manera práctica, la importancia que tiene el hacer una imagen mental detallada de las metas, la forma en que los empresarios y ejecutivos pueden visualizarlas en la etapa de planificación y comunicarlas a su personal para implementarlas y alcanzarlas. La clave del éxito yace en la motivación del personal, puesto que Ruggeri reconoce que las grandes obras humanas no pueden ser sino un esfuerzo colectivo, nunca el producto de un alma solitaria. La motivación estriba en la capacidad de empresarios y ejecutivos de comunicar ideas, conceptos innovadores y capacitar al personal en los principios fundamentales de la empresa y la gestión. Para Ruggeri, el ser humano tiene una habilidad infinita para aprender y cambiarse desde dentro. La mente humana es plástica, moldeable. Lo difícil es tener las ideas adecuadas o correctas.

CAPÍTULO 5

LO QUE QUIERE NUESTRO PERSONAL PARA DAR LO MEJOR

“Personalmente, soy muy aficionado a las fresas y la crema, pero me he dado cuenta que por alguna extraña razón, los peces prefieren los gusanos.”

Dale Carnegie

La cita de Darle Carnegie nos presenta uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan aquellos que controlan personal: entender verdaderamente las fuerzas impulsoras que movilizan a las personas.

En este capítulo, expondremos los resultados de nuestra investigación de factores impulsores que estimulan a las personas a actuar y los involucra en las metas y actividades de la empresa.

Tome el ejemplo de los peces de arriba. Si un pescador pusiera fresas en su anzuelo y no lograra pescar nada después de un rato, el pescador se empezaría a irritar o a desmotivar, y equivocadamente pensaría que “los peces no tienen hambre”. Esta errónea conclusión probablemente lo llevaría a más falta de éxito pescando.

Podemos aplicar el ejemplo al campo de la motivación de los recursos humanos. Si yo intentara “motivar” a mi personal sin recurrir a los factores que DE VERDAD los motivan (usando factores equivocados que ellos consideren desalentadores, mientras sigo creyendo que los estoy motivando), puedo llegar a la conclusión de que “estas personas no quieren trabajar”. Esta conclusión sería tan errónea como si estuviera diciendo que “los peces no tienen hambre”.

Por ende, vamos a deshacernos de la idea de que la gente no desea trabajar. La idea correcta es “Si se les motiva inadecuadamente, la gente dará la impresión de no querer trabajar.”

Si un mánager o alguien que aspira a una posición de liderazgo tiene la idea de que “la gente no quiere trabajar”, primeramente demuestra que ellos se consideran a sí mismos el “efecto”. Segundo, es esa clase de ideas las que influyen en las acciones negativamente y llevan al fracaso en la gestión del personal.

Las personas, si se motivan adecuadamente, darán lo mejor de sí mismas, tal como un pez que lo dará todo por morder el anzuelo… si es que tiene gusanos.

Vamos a profundizar en el campo de la motivación del personal para disipar algunas de las ideas confusas que existen sobre el tema.

EL CLIENTE INTERNO

La motivación del personal es más fácil de entender si la comparamos con las ventas. En las ventas, tratamos de hacer que los clientes hagan un esfuerzo financiero para satisfacer algunas de sus necesidades.

Así mismo, en la motivación del personal tratamos de hacer que nuestros empleados hagan un esfuerzo (ser más organizados, que trabajen más duro, que presten más atención, que sean menos críticos, etc. etc.).

Para que los miembros del personal hagan este esfuerzo, ellos deben sentir que hay beneficios que puedan ganar y que algunas de sus necesidades serán cubiertas.

En una sociedad en desarrollo, el salario al final del mes puede ser el estimulante más poderoso para que ellos hagan este esfuerzo. Si yo viviera en Senegal, donde el trabajo es muy escaso y el nivel de vida es muy bajo, ser empleado y MANTENER mi puesto de trabajo me brindaría una oportunidad provechosa de mejorar mi estilo de vida y solo eso significaría una gran fuente de motivación.

Desafortunadamente (o afortunadamente, ya que sería difícil vivir sin agua potable en la casa o no tener los suficientes clientes a quienes venderles nuestros bienes) el resultado inevitable de mejorar nuestros estándares de vida en un país es que nuestros empleados eventualmente verán su salario más y más como algo que se les debe por “el tiempo que pasan en la compañía”. En efecto, solo un par de meses después de comenzar el trabajo, el salario empezará a ser un factor cada vez menor motivador. Es algo que ya dan por sentado, o al menos así es como la mayoría de los empleados llegan a verlo.

Esto no es tanto por la falta de buena voluntad o malas intenciones de los empleados, sino más bien al hecho de: a) A menudo, lo que estamos ofreciendo, lo pueden conseguir de otros empleadores (en particular en algunos puestos de trabajo en el que la demanda supera la oferta); b) La riqueza del hogar pone a nuestros empleados en una situación en la que, en algunos casos, no hay necesidades económicas tan convincentes como tenían nuestros padres (cuando una pareja se casa hoy en día, por ejemplo, normalmente la casa la reciben de los padres y muchos treintañeros todavía viven en casa con sus padres. De hecho, hoy en día, no hay una situación económica tan desesperada), y c) El sistema de seguridad social, particularmente en Europa, a veces lleva a los trabajadores a considerar erróneamente el salario como algo que puede darse por sentado.

De ninguna manera decir que estoy de acuerdo con la posición descrita anteriormente. Simplemente describo lo que está sucediendo en la mayoría de los casos.

El salario que los trabajadores ganan al final del mes ya no es suficiente para crear motivación y compromiso. La evolución de nuestros estándares de vida trae consigo una evolución en las exigencias y deseos de nuestros empleados, y pensar que con sólo pagarles un salario al final del mes estamos implementando un programa de motivación, equivale a decir que “podemos seguir satisfaciendo la demanda de vehículos industriales mediante la venta de Fiat Uno”. No es que el Fiat Uno sea un automóvil malo. Al contrario. Pero la evolución de la demanda ha sido tal que mientras el Fiat Uno era probablemente el mejor auto en el mercado hace unos años, hoy en día es difícil saber lo que el cliente realmente quiere.

Ahora volvamos a nuestra comparación con las actividades de ventas. Estamos pidiendo a nuestros empleados que hagan un esfuerzo que a menudo les obliga a dedicarse con energía, les obliga a superar algunos miedos, algunas limitaciones personales, algunas ideas erróneas que han estado profundamente arraigadas en ellos durante mucho tiempo. Estamos pidiéndoles que se pongan a prueba, que cambien.

Pero, ¿qué son las "fresas" o los "gusanos" que ponemos en nuestro anzuelo? Hemos dicho que un simple salario se toma por sentado. ¿Qué deberíamos poner en nuestro anzuelo?

Algunos líderes de negocios, después de haber llegado a este punto en el libro, probablemente se enojen y critiquen lo que digo. "¿Qué quiere decir?" Pueden objetar. "¡Ya estoy pagando 2.000 euros al mes por esos perezosos! ¡Deben trabajar duro por el salario que les doy, porque yo les pago al final de CADA mes!", Y otros comentarios por el estilo.

Tales reacciones, aunque comprensibles, son características de los mánager que realmente necesitan seguir leyendo este capítulo. De hecho, el aferrarse a esa forma de pensar es porque, sin duda, ha tenido muchos fracasos en la gestión de su personal.

Sólo en las sociedades en desarrollo, el salario constituye un factor verdaderamente motivador para los empleados y, aun así, SÓLO es así hasta unos pocos meses después de ser contratados. Después de eso, pierde gran parte de su atractivo motivacional.

Para llegar a la solución del problema de la motivación, tenemos que evolucionar y darnos cuenta de que tenemos que ver a las personas que gestionamos como un CLIENTE INTERNO.

“En cualquier empresa de la era de la información global, las personas son el recurso más importante. Y este recurso se va a casa todas las noches, a la comunidad, y puede que vuelvan o no a la mañana siguiente. Las empresas más progresistas ven a todos sus empleados como freelancers, que son mánager independientes”

Ed McCracken

Las personas son el activo más importante de una empresa. Tenemos que saber cuáles son los factores que más los motivan y estimulan a la acción, y si no lo hacemos, entonces más vale estudiarlos y entenderlos rápidamente. La difusión de la tecnología de hoy en día significa que las empresas líderes son aquellas que tienen la capacidad de mantener y motivar a la gente. Las empresas que fallan en tomar este cambio a bordo y en introducir políticas para motivar e involucrar a sus recursos humanos están condenadas al fracaso inevitable.

UN ERROR EN LA COMPRENSIÓN DE LA NECESIDAD DE LOS CLIENTES CONLLEVA A LA PERDIDA DE UNA VENTA

En cualquier curso de capacitación en ventas, se nos enseña con el fin de lograr una venta que primero se tienen que entender las necesidades del cliente. Si he entendido las necesidades del cliente, puedo colocar mi producto (Y por tanto, el esfuerzo financiero que el cliente tendrá que hacer para comprarlo) como el recurso que el cliente tiene para satisfacer sus necesidades.

Supongamos que estoy tratando de venderle a un mánager mis servicios de motivación y formación y que él, como mánager, ve el hecho de que todo tiene que ser de la mejor calidad como el factor más importante.

Yo, el vendedor, le digo: "Mire Sr. Smith, yo trabajo con rapidez y mis cursos son de bajo coste." ¿Le convence mi oferta?

Probablemente no. Ya que el aspecto más importante para él es la calidad, el hecho de que trabajo con rapidez y que mis cursos sean de bajo coste lo desmotivan.

Pero el punto es que lo he "desmotivado" en términos de compra, mientras yo estaba aparentemente diciendo algo que, en lo que a mí respecta, más bien debió haberlo motivado. En otras palabras, desde mi punto de vista, estaba hablando bien de mi producto.

Sabemos muy bien, de hecho, que la cosa más importante en la venta es descubrir las necesidades del cliente y SÓLO DESPUÉS empezar a describir nuestros productos y servicios DE MANERA QUE ESTÉ CLARO PARA ELLOS QUE ÉSTOS CONSTITUYEN EL SISTEMA QUE SATISFACERÁ SU NECESIDAD.

Aunque lo que estoy diciendo es simple, de hecho casi obvio, en la práctica este es EL ERROR QUE COMETEMOS LA MAYORIA DE NOSOTROS EN MOTIVACIÓN DE PERSONAL.

Si me acerco a los empleados sin saber sus necesidades, sin darme cuenta de lo que realmente los motiva, y empiezo a hablar con el fin de "vender" la importancia de trabajar duro en la empresa, de ser más precisos, más determinados, más persuasivos, entonces me arriesgo a terminar con compañeros de trabajo sin motivación.

¿Por qué? Porque al no saber cuáles son sus necesidades, existe el riesgo de que yo pueda estar poniendo fresas, un tenedor o un melón en mí anzuelo.

Al principio de mi carrera, cuando todavía era un vendedor novato, mi error más frecuente era comenzar a describir los méritos de mi producto sin haber entendido las necesidades de mi cliente, o simplemente suponiendo cuáles eran. Mi tasa de ventas era terrible.

Como en el ejemplo del pescado, antes de poner algo en mi anzuelo, debo entender lo que va a estimular a mis clientes internos (mi personal); de lo contrario el riesgo es que en vez de motivarlos como quiero, realmente estaré desmotivándolos.

¿QUE MOTIVA A NUESTROS CLIENTES INTERNOS? (NUESTRO PERSONAL)

Hemos llevado a cabo una encuesta sobre factores de motivación: los conductores que estimulaban a la gente a la acción. En esta misma extensa investigación presentamos un cuestionario a los miembros del personal de empresas de diversas categorías diferentes, preguntándoles QUE ERA LO QUE QUERÍAN DE SUS SUPERIORES.

Llevamos a cabo la encuesta usando una muestra amplia y representativa de los trabajadores de diversos sectores empresariales y de una variedad de puestos de trabajo, aunque todos ellos de carácter subordinado. Con toda probabilidad algunos de sus empleados actuaron como "conejillos de indias" para este ejercicio…

El cuestionario que presentamos a los empleados contenía una lista de 10 factores motivantes y pedimos a todos estos empleados que los clasificaran por orden de importancia del 1 al 10, donde el 1 sería lo que más querían de sus supervisores y el 10 lo que menos querían de ellos. Para hacerlo, adaptamos al mercado europeo un cuestionario que fue desarrollado por el erudito en motivación Elton Mayo.

Sin embargo, consciente de que los empleados no siempre tienen sus prioridades claras (de hecho, muchos de los miembros de nuestro personal no son graduados en ciencias sociales de conducta de Harvard y por ende no son capaces de reconocer con certeza los estímulos que los impulsan a la acción), EN REALIDAD intentamos hacer que sus supervisores les dieran lo que ellos querían. Nos dimos cuenta que darles lo que habían pedido no condujo invariablemente a un aumento de su productividad. Así que hicimos ligeras variaciones a lo que estábamos ofreciendo al personal hasta que descubrimos las cosas que, cuando se les daban, los "ponían en marcha” y hacía que aumentaran su productividad con absoluta certeza.

También involucramos a los directivos de las empresas en participar en la encuesta, preguntándoles qué era lo que ellos creían que su personal quería.

Los resultados de la encuesta fueron sorprendentes y nos hizo darnos cuenta de que en la mayoría de los casos, cuando los dueños de negocios o mánager intentaban motivar a su personal, iban a pescar con "fresas en los anzuelos".

A modo de introducción de los resultados de esta encuesta, vamos a hacer un pequeño ejercicio. En la tabla que se muestra a continuación encontrará diez posibles factores de motivación personal. Hágase la pregunta siguiente:

"¿Qué quieren mis empleados de mí?"

Después le pediré que ordene estos 10 factores en orden de importancia del 1 al 10 (clasificando "1" como factor más importante y "10" como menos importante), tomando en cuenta a su personal actual.

¿QUÉ QUIEREN MIS EMPLEADOS DE MI?

(Escala del 1 a 10 por orden de importancia, teniendo en cuenta su personal actual)

Buenas co...

Índice

• PREFACIO
• INTRODUCCIÓN
• CÓMO NOS AUTOLIMITAMOS
• SOBRE LAS METAS
• NUESTRAS IDEAS SON LOS ARQUITECTOS DE NUESTRO DESTINO
• ¡CAUSATIVIDAD!
• TUS PROBABILIDADES DE TENER ÉXITO AUMENTAN SI ADOPTAS UNA ACTITUD POSITIVA
• CONSIGUIENDO EFICACIA EN EL GRUPO
• LO QUE QUIERE NUESTRO PERSONAL PARA DAR LO MEJOR
• SALIENDO DE LA GESTIÓN DE LAS CRISIS: LAS IDEAS QUE DEBEMOS CAMBIAR SI DESEAMOS TENER TIEMPO.
• SI QUIERE QUE SU PERSONAL ADOPTE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA, TIENE QUE CONVERTIRLA EN UN LUGAR DONDE LA GENTE PUEDA TRIUNFAR
• PARTE 3
• LA CALIDAD PERSONAL DEL LÍDER
• EL ESTADO DE ÁNIMO DEL MÁNAGER DETERMINA EL ESTADO DE ÁNIMO Y LA PRODUCTIVIDAD DE TODO SU PERSONAL
• EPÍLOGO: DE LAS IDEAS A LA PRÁCTICA
• AGRADECIMIENTOS
• SOBRE EL AUTOR
• PUBLICACIONES RECOMENDADAS
• RECURSOS EDUCATIVOS DE OPEN SOURCE MANAGEMENT