Confianza

Serie Inteligencia Emocional HBR

Amy Jen, Peter Bregman, Rosabeth Moss, Jofre Omedes Beutnagel

• Editorial: Reverté Management (REM)
• Año: 2020
• ISBN:
  9788429195477
• Edición: 1
• Categoría: Personal Development
• Categoría: Personal Success

Necesitas confianza para transmitir seguridad, comunicarte de forma efectiva y tener éxito en tu organización.

Pero tus propias inseguridades y tus temores pueden mermar tu capacidad para actuar con decisión y persuadir a otros. ¿Qué puedes hacer para superar esas inseguridades? Este libro te explica cómo utilizar la inteligencia emocional para sentirte más seguro en el trabajo y en tu vida personal.

• Aprende a corregir lo que te está obstaculizando.
• Supera el síndrome del impostor.
• Descubre los secretos de preparación mental de los deportistas de élite.
• Aprende a reconocer que estar demasiad@ segur@ de ti mism@ puede ser contraproducente.
• Ayuda a los demás a vencer su inseguridad.

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Cómo aumentar
la confianza

Amy Gallo

Pocas personas triunfan en el mundo de la empresa si no tienen cierto grado de confianza. Sin embargo, todos, desde los jóvenes con su primer empleo digno de ese nombre, hasta los líderes curtidos que ocupan lo más alto del escalafón, tienen momentos —o días, meses e, incluso, años— en los que dudan de su capacidad para hacer frente a los desafíos. Nadie es inmune a esos episodios de inseguridad en el trabajo, que no tienen por qué ser un lastre en absoluto.

La opinión de los expertos

«Confianza equivale a seguridad, y esta a emoción positiva, y esta a mejor rendimiento», dice Tony Schwartz, presidente y consejero delegado de The Energy Project, además de autor de Be Excellent at Anything: The Four Keys to Transforming the Way We Work and Live; aunque él mismo reconoce que «aún no he conocido a nadie en quien no haga mella la inseguridad, consciente o inconscientemente». El primer paso para superar estas dudas es evaluar nuestras capacidades —y nuestras carencias— con franqueza; y, el segundo, estar lo suficientemente cómodos con ellas como para sacarles partido —y corregirlas—, añade Deborah H. Gruenfeld, titular de la cátedra Moghadam de Liderazgo y Conducta Organizativa, y codirectora del Programa Ejecutivo para Mujeres Líderes de la Escuela de Postgrado de Negocios de Stanford. Seguidamente explicamos cómo hacerlo y cómo poner en marcha el círculo virtuoso que describe Schwartz.

Prepárate

Tenía razón tu profesora de piano: la perfección se adquiere con la práctica. «La mejor manera de adquirir seguridad en un determinado ámbito es dedicándole mucha energía y esfuerzo», asegura Schwartz. Hay mucha gente que se da por vencida cuando tienen la impresión de que no se les da bien un trabajo o una tarea en concreto; asumen que el esfuerzo es inútil. Pero Schwartz defiende que la práctica concienzuda siempre pesa más que las aptitudes innatas. Si dudas de tu capacidad para realizar algo —por ejemplo, hablar delante de mucha gente o negociar con un cliente duro—, empieza poniéndola a prueba en un entorno seguro. «La práctica resulta ser muy provechosa y es del todo aconsejable, porque, además de aumentar la confianza, tiende a mejorar la calidad. Ensaya más de una vez la presentación final antes de que llegue el gran día. Antes de abrir una tienda, haz un ensayo general», dice ­Gruenfeld. Incluso quienes tienen claras sus capacidades estarán aún más seguros si se preparan mejor.

No te frenes a ti mismo

Las personas seguras de sí mismas, además de que están dispuestas a practicar, también están dispuestas a reconocer que no lo saben todo; entre otras cosas, porque es imposible. «Es mejor saber cuándo necesitas ayuda que no saberlo», explica Gruenfeld. «Para poder admitir que necesitamos orientación o apoyo hace falta cierto grado de confianza, concretamente en nuestra capacidad de aprendizaje».

Tampoco dejes que la modestia te frene. A menudo, nos obsesionamos demasiado por el «qué dirán» para centrarnos en lo que podemos dar, dice Katie ­Orenstein, fundadora y directora de The OpEd Project, una ONG que fomenta la capacidad de las mujeres para influir en las políticas públicas enviando artículos de opinión a la prensa. «En cuanto te das cuenta lo que vales para los demás, la confianza deja de estar relacionada con el autobombo», explica. «De hecho, ya no habría que hablar de confianza, sino de propósito». En vez de preocuparte por lo que puedan pensar de ti o de tu trabajo, concéntrate en lo que tiene de única la perspectiva que aportas.

Pide feedback siempre que lo necesites

Es verdad, no se puede depender al cien por cien de las opiniones ajenas para que alimenten el ego, pero un reconocimiento de vez en cuando resulta muy eficaz para fortalecer la confianza. Gruenfeld nos invita a que pidamos feedback a aquellos que se interesan sinceramente por nuestro bien y por la calidad de lo que hacemos. Asegúrate de elegir a personas cuyas valoraciones sean sinceras. Gruenfeld señala que, cuando siempre nos valoran positivamente, dejamos de fiarnos de tales valoraciones. Después, usa como talismán cualquier comentario positivo que te hayan hecho con sinceridad.

Por otro lado, ten en cuenta que hay personas que necesitan más apoyo que otras, así que no tengas miedo en pedirlo. «Según The White House Project, por ejemplo, antes de presentarse a un cargo, ­muchas mujeres necesitan que alguien les proponga que lo hagan. Esta necesidad de aprobación o del estímulo de otras personas no se observa en los hombres», puntualiza Gruenfeld. No tiene nada de malo necesitar elogios.

Arriésgate

Aprovechar tus puntos fuertes es una estrategia inteligente, pero solo si ello no te impide afrontar nuevos retos. Muchas personas no saben de qué son capaces hasta que se les pone a prueba. «Intenta hacer cosas que crees que no puedes hacer. El fracaso puede ser muy útil para reforzar la confianza», dice Gruenfeld. Claro que del dicho al hecho puede haber un largo trecho… «Es frustrante que se te dé algo mal. Mejorar en algo implica un acto de fe», dice Schwartz. Ahora bien, no lo interpretes como que debemos sentirnos bien a todas horas. De hecho, sin tensiones es imposible crecer. Solicitar ayuda a otras personas puede facilitarlo. ­Gruenfeld aconseja que pidas permiso a tu ­superior para experimentar nuevas iniciativas o aptitudes cuando haya relativamente poco en juego, y apoyo al enfrentarte a esos nuevos desafíos.

Principios que recordar

Hazlo:

• Sé sincero contigo mismo sobre lo que sabes y lo que aún tienes que aprender.
• Si no estás muy seguro de algo, practícalo.
• Aprovecha la oportunidad de demostrar que eres capaz de hacer cosas difíciles.

No lo hagas:

• Centrarte demasiado en saber si tienes capacidad o no. Es mejor pensar en el valor que aportas.
• Dudar a la hora de pedir una valoración externa cuando la necesitas.
• Preocuparte por lo que piensan los demás. Céntrate en ti mismo, no en un hipotético público exigente.

Ejemplo #1: Adquiere los conocimientos y no te frenes a ti mismo

En 2010, el consejero delegado del Hospital de Cirugía Especial de Nueva York encargó a Mark Angelo el diseño y la puesta en práctica de un programa de mejora de la calidad y la eficacia. Mark era relativamente nuevo en la organización. El año anterior había colaborado como becario en la administración del hospital, pero como director de operaciones y líneas de servicio llevaba poco tiempo. Al tener experiencia como consultor de gestión, estaba formado en estrategia de operaciones, pero no conocía los principios de la metodología Lean Seis Sigma que debía usar en el proyecto, ni se sentía capacitado para diseñar el programa desde cero. Lo que más le preocupaba era no obtener el apoyo imprescindible de los médicos y enfermeros del hospital. ¿Qué pensarían de que un administrador joven, sin experiencia en hospitales, les pidiera mejorar la calidad e incrementar la eficacia?

Durante cinco meses, sus esfuerzos por encarrilar el proyecto fueron mermando su confianza. Consciente de que uno de los motivos de su temor era estar tan poco familiarizado con la metodología Seis Sigma, leyó varios libros y artículos sobre el tema, habló con asesores especializados e indagó en hospitales que habían diseñado y puesto en práctica con éxito programas similares; pero, aunque todo ello le fue útil, se dio cuenta de que seguía sin estar seguro de contar con el respaldo de las personas indicadas. «Estaba tenso y angustiado porque no tenía la menor idea de cómo iba a transformar la organización. De lo que estaba seguro era de que no podía hacerlo solo. Se necesitaba un esfuerzo colectivo, que incluía al equipo directivo y a toda la plantilla», explicó.

Habló con el consejero delegado, quien lo había apoyado desde el primer día; también buscó apoyo emocional en su familia, y en todas estas conversaciones se dio cuenta de que el origen de su angustia radicaba en el deseo de caer bien a sus compañeros de trabajo, y evitar conflictos. «Después de muchos debates con mi consejero delegado, y de verlo gestionar situaciones parecidas, aprendí que es mejor esforzarse en ser respetado que en ser querido», dijo.

Para Mark fue un punto de inflexión. En vez de preocuparse tanto por lo que pensaran de él los demás, se centró en hacer lo mejor para el paciente y la institución. En diciembre presentó a todo el personal médico su visión del programa. Aunque estaba nervioso por ver cómo sería recibido, sabía que era un momento decisivo. «Conseguí presentarme delante de un colectivo especialmente duro y exponer la visión que habíamos elaborado en los últimos meses», explicó. Su presentación fue recibida con aplausos. «Al final mi confianza iba creciendo a pasos agigantados, y conseguimos diseñar un programa que desde entonces se ha implantado con gran éxito en todo el hospital. Logré superar mis bloqueos mentales y mis déficits de conocimiento para construir un programa que ayuda de verdad a cambiar nuestra manera de plantearnos la mejora del rendimiento y el cuidado a los pacientes», dijo.

Ejemplo #2: Sé consciente del valor que aportas

Julie Zhou sabía que tenía cosas que decir, pero no sabía muy bien cómo hacerse escuchar. Como jefa de diseño de productos para Facebook, había acumulado conocimientos muy valiosos sobre los productos con los que trabajaba, pero le faltaba seguridad para dar a conocer sus ideas. Estaba acostumbrada a que hubiera pocas mujeres en la sala, aparte de ella. Así le había ocurrido cuando estudiaba informática en Stanford, y en Facebook seguía pasándole lo mismo. En consecuencia, sabía que tendría que esforzarse especialmente para intervenir, pero el hecho de estar en minoría no era la única razón de su inseguridad: según ella, también sufría el «síndrome del impostor», la sensación de no haberse ganado el derecho a tener ideas propias y de haber llegado adonde estaba por casualidad, no gracias a su esfuerzo.

Un día, alguien de recursos humanos le habló de un taller de The OpEd Project en Stanford, y a Julie le entró curiosidad. Tras asistir al taller y recibir ­feedback positivo sobre sus ideas, probó algo que hasta entonces nunca se le había ocurrido: escribir un artículo de opinión.

En noviembre de 2010 publicó en el New York ­Times un texto titulado «Cuando el anonimato alimenta el desprecio», sobre el peligro del anonimato en las conversaciones online. «La clave fue que alguien me dijera “puedes”», explica. «Nunca se me había ocurrido que pudieran publicar un texto mío, aunque la verdad es que no me costó nada». La ­reacción que despertó tanto en el taller como al volver a Facebook le dio un subidón de confianza. Desde entonces, sus compañeros de trabajo la han apoyado mucho y, gracias a ello, se ha atrevido a decir lo que piensa. «Aún estoy en ello, claro, pero ya me he vuelto mucho más segura al hablar y al escribir», dice.

AMY GALLO es redactora adjunta de Harvard Business ­Review y autora de HRB Guide to Dealing with Conflict (­Harvard ­Business Review, 2017). Escribe y habla sobre dinámicas en el entorno laboral. Síguela en Twitter @amyegallo.

Adaptado del contenido publicado en hbr.org
el 29 de abril de 2011 (producto @H0076H).

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Supera los ocho
obstáculos
que limitan la
confianza

Rosabeth Moss Kanter

Para estar más seguro de ti mismo —o para que lo estén tus compañeros, tu comunidad, tu familia o tu equipo—, lo primero es saber a qué obstáculos te enfrentas. De nada sirven las mejores resoluciones sin la confianza necesaria para cumplirlas.

La confianza es la expectativa de un desenlace positivo. No es un rasgo de nuestra personalidad, sino el análisis de una situación que nos hace sentirnos motivados. Si tienes confianza, también tienes la motivación para esforzarte, invertir el tiempo y los recursos necesarios y persistir hasta alcanzar tus objetivos. El éxito no viene de la confianza en sí, sino del compromiso y del esfuerzo. Sin confianza es ­demasiado fácil desistir antes de tiempo, o no llegar ni a empezar. La desesperación impide actuar de forma positiva.

Reunir la confianza necesaria para avanzar hacia tus objetivos pasa por evitar las siguientes ocho trampas:

Suposiciones derrotistas. Como crees que no puedes, ni lo intentas. Una corredora olímpica británica pierde una competición por culpa de un mal paso, y queda tan af...

Índice

• Inteligencia Emocional CONFIANZA
• Serie Inteligencia Emocional de HBR
• 1. Cómo aumentar la confianza
• 2. Supera los ocho obstáculos que limitan la confianza
• 3. El «síndrome del impostor» afecta a todo el mundo. Esta es la manera de vencerlo
• 4. Los secretos de preparación mental de los deportistas de élite
• 5. Investigación: aprender poco sobre algo genera un exceso de confianza
• 6. ¿Entrevista de trabajo? Métete en el personaje y ensaya
• 7. Seis maneras de parecer más seguro durante una presentación
• 8. No necesitas una sola voz de líder, sino muchas
• 9. Cultiva una cultura de confianza
• 10. Los grandes líderes tienen confianza, conexión, compromiso y coraje
• 11. Cómo ayudar a un empleado a vencer su inseguridad
• 12. Para las mujeres, transmitir confianza pasa por dar una imagen de calidez
• 13. ¿Por qué acaban siendo líderes tantos hombres incompetentes?
• 14. Las personas menos seguras de sí mismas triunfan más
• Guías Harvard Business Review
• Serie Inteligencia Emocional
• Créditos