Guía HBR: Inteligencia Emocional

Genera confianza e influye. Fortalece las relaciones. Lidera con resiliencia

Harvard Business Review

• Editorial: Reverté Management (REM)
• Año: 2018
• ISBN:
  9788429194104
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Gestión

La investigación de Dan Goleman, psicólogo y coautor de Primal Leadership, demostró que la inteligencia emocional es un determinante del buen liderazgo más poderoso que la competencia técnica, el cociente intelectual o la visión estratégica. Influir en quienes nos rodean y mejorar nuestro bienestar requiere que seamos conscientes de nosotros mismos, que sepamos controlar nuestras emociones y que comprendamos las emociones de los demás. Lainteligencia emocionalse ha convertido en un criterio decisivo en la contratación y los ascensos laborales. Pero afortunadamente la inteligencia emocional no es una cualidad innata: se compone de habilidades que se pueden aprender y mejorar. En laGuía HBR Inteligencia Emocionalaprenderás a determinar los puntos fuertes y débiles de tu inteligencia emocional, a comprender y gestionar tus reacciones emocionales, a tratar con gente difícil, a tomar decisiones inteligentes, a recuperarte de los malos tragos y a ayudar a desarrollar la inteligencia emocional de tu equipo.

SECCIÓN CUATRO

Inteligencia
emocional
en tu día a día

CAPÍTULO 10

Escribir correos
electrónicos
significativos^*

Andrew Brodsky

Imagínate que envías una pregunta elaborada a tu jefe y recibes como respuesta un monosílabo: «No». ¿Estará enfadado? ¿Le habrá ofendido mi correo? ¿O lo único que ocurre es que estaba ocupado? Cuando realizo investigaciones sobre la comunicación en las organizaciones, uno de los temas que, tanto empleados como directivos, plantean con más frecuencia es la dificultad a la hora de comunicar temas delicados o emocionales a través del email. El correo electrónico, por supuesto, carece de las señales normales que transmite una emoción, como el tono de voz y las expresiones faciales.

Pero, en muchos casos, usar el correo electrónico es inevitable. Así, ¿cómo equilibrar la necesidad de comunicarte con la de evitar los posibles tropiezos de usar las emociones en el correo? Veamos estas tres recomendaciones concretas y basadas en la investigación:

Qué hay detrás de la interpretación de los correos electrónicos

Está claro que muchas veces las personas malinterpretan la emoción que hay en un email, pero ¿qué hay detrás de esa mala interpretación? La gente pone sus expectativas emocionales al leer sus mensajes, independientemente de la intención real del remitente.¹ Veamos el siguiente mensaje: «Has hecho un buen trabajo en este borrador, pero creo que aún se puede mejorar». Si te lo envía un compañero, puede parecer una opinión muy colaborativa, pero viniendo de un superior puede sonar a crítica.

Además de la posición relativa —tendemos a percibir como más negativos los mensajes de nuestros superiores—, hay otros factores contextuales que debemos tener en cuenta: la duración de la relación —tendemos a percibir menos negativamente las opiniones de personas a las que conocemos bien—, la historia emocional de la relación y la personalidad del individuo —las personas negativas tienden a percibir los mensajes más negativamente—.

El primer paso para evitar malas interpretaciones es intentar ponerse en el lugar del receptor e imaginar cómo es más probable que este entienda nuestro mensaje. Hacerlo puede ayudarte a evitar malentendidos antes de que ocurran.

Imitar las conductas de los otros

¿Cuál es la mejor forma de comunicar las emociones a través del correo electrónico? ¿Los emoticonos? ¿La elección cuidadosa de las palabras? ¿Las exclamaciones? No hay una única respuesta correcta. Las señales adecuadas varían según el contexto. Por ejemplo, probablemente no enviarías una carita sonriente al cliente de una empresa que se distingue por la formalidad de su cultura organizacional. O, al contrario, no enviarías un mensaje muy formal a un compañero muy próximo.

Una estrategia identificada como muy eficaz en distintos entornos es emplear la imitación conductual, usando los emoticonos, el argot o la elección de palabras de forma similar a la persona con la que estás comunicándote. En un grupo de estudios realizado con negociadores estadounidenses, holandeses y tailandeses, se observó que usar la imitación conductual en las primeras fases de las negociaciones escritas a través del chat incrementó los resultados individuales en un 30%. Este proceso de imitación hace que crezca la confianza, porque las personas tienden a sentir afinidad hacia quienes actúan de forma similar a ellos.²

Expresa tus emociones

Imitar las conductas puede ser una estrategia eficaz, pero también es demasiado discreta y no suprime la ambigüedad emocional. La solución más directa para evitar confusiones es explicitar la emoción que quieres comunicar en tu correo.

Podemos ver un ejemplo inmejorable de cómo funciona esta estrategia en una organización del sector de medios con la que trabajé recientemente. Pedí a sus empleados que me mostraran un correo que les pareciera muy mal escrito, y uno de ellos me envió este email de una directiva:

Hay que rehacer la introducción del anuncio. Estoy segura de que la hizo el cliente y de que la podrás arreglar :) Saludos afectuosos [Nombre de la directiva]

Desde mi punto de vista, como alguien externo a la compañía —y supongo que esta directiva diría lo mismo—, este correo parece pensado para evitar ofender a su subordinado. Sin embargo, él no lo vio así y explicó: «Ella sabe perfectamente que yo hice esa introducción tan mala, y lo que está diciendo es «Vale, estoy segura de que el cliente hizo ese trozo y que tú lo arreglarás», y luego añadió la carita al final. El tono general es desagradablemente condescendiente».

Si la directiva hubiese evitado las sutilezas comunicando directamente aquello que quería decir, habría dejado menos espacio para las interpretaciones. Por ejemplo, habría podido escribir:

Estoy muy contenta con el trabajo que has hecho hasta ahora. Pero creo que la introducción puede mejorarse. ¿Te importa darle otra vuelta?

El subordinado habría recibido un mensaje mucho menos ambiguo y no habría tenido que completarlo con sus propias expectativas.

Pero a la gente le cuesta expresar sus emociones, aunque lo que esté en juego sea importante. Distintas investigaciones realizadas por la Universidad de Nueva York han mostrado que muchas personas confían demasiado en su capacidad para comunicar adecuadamente sus emociones en los correos electrónicos.³ Para el emisor del mensaje puede parecer obvio que el compañero de trabajo que nunca se toma días de baja por enfermedad entenderá que un comentario sobre los empleados que salen pronto del trabajo pretende ser gracioso y no serio. Sin embargo, tal vez a ese compañero le preocupa que le vean como alguien vago y puede sentirse ofendido o molesto.

Dada la naturaleza constantemente cambiante de la comunicación en las organizaciones, todavía hay mucho que aprender sobre el uso del correo electrónico. En realidad, todos incurrimos en el mismo fallo: tendemos a centrarnos demasiado en nosotros mismos y en nuestros propios objetivos, y no damos suficiente información a los demás, que tienen su particular punto de vista. Al utilizar estos métodos para conectar nuestras perspectivas con las de los demás, aumentando la claridad del mensaje y haciendo crecer la confianza ayudaremos a asegurarnos una comunicación más eficaz.

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Andrew Brodsky prepara su tesis doctoral sobre conducta organizacional en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.

CAPÍTULO 11

Mantener reuniones
influyentes^*

Annie McKee

Sí, todos vamos a reuniones. Sí, en general son una pérdida de tiempo. Y sí, vamos a seguir teniendo reuniones. Así que, como líder, es tu responsabilidad mejorarlas. Eso no solo quiere decir hacerlas más breves, más eficientes y más organizadas. La gente necesita sacar provecho de las reuniones y, me atrevería a decir, pasarlo bien.

Entonces, ¿cómo hacer para que resulten más agradables y despierten más sentimientos positivos? Sin duda, convocar a las personas adecuadas, fijar mejores agendas y acudir a ellas más preparados. Estos son requerimientos básicos. Pero, si realmente quieres mejorar la forma en que la gente trabaja en equipo durante esas sesiones, tendrás que utilizar —y tal vez desarrollar— dos de las competencias claves de la inteligencia emocional: la empatía y la gestión de las propias emociones.

¿Por qué la empatía? Porque la empatía es una competencia que te permite interpretar a la gente. ¿Quién apoya a quién? ¿Quién está cabreado y quién está tranquilo? ¿Dónde está la resistencia? Todo esto no es tan fácil como parece. Algunas veces, los saboteadores más listos parecen partidarios de una idea, pero no la apoyan en absoluto. Son astutos y engañosos «asesinos de ideas».

Observar atentamente a las personas también te ayudará a que entiendas los principales conflictos del grupo, que suelen estar ocultos. Y una pista: estos conflictos probablemente no tienen nada que ver con los temas que se estén planteando o con las decisiones que se vayan a tomar en la reunión. Es más probable que estén relacionados con dinámicas humanas: a quién se permite influir a otros —oficinas centrales o locales, extranjeros o nacionales— y con dinámicas del poder entre géneros y entre gente de distintas razas.

La empatía te permite detectar y gestionar esas dinámicas de poder. A muchos de nosotros nos gustaría pensar que esta clase de asuntos —y la política de oficina en general— existen pero no nos afectan, o afectan solo a aquellos colegas maquiavélicos que tanto nos desagradan. Pero la realidad es que el poder es tremendamente importante en los grupos, porque es la moneda de cambio real en la mayoría de organizaciones. Y, claro, emerge en las reuniones. Aprender a interpretar cómo se mueve y cómo cambia el flujo de poder puede ayudarte a liderar la reunión, y a todo lo demás.

Recuerda que utilizar la empatía te ayudará a entender las respuestas que la gente te da. Como líder, puedes ser el individuo más poderoso de la reunión. Algunas personas, aquellas dependientes, se supeditarán a tu voluntad a cada momento. Eso está bien durante un rato. Sigue permitiéndolo y probablemente acabarás teniendo un grupo dependiente, o uno polarizado entre los que harán todo lo que quieras y los que no.

Aquí es donde la gestión de las propias emociones se hace necesaria, por dos razones. Primero, echa un vistazo a los compañeros dependientes de tus reuniones. Por supuesto que resulta muy agradable tener gente que te admire y que esté de acuerdo con cada palabra que dices. De hecho, esto puede ser un gran alivio en nuestras organizaciones, a menudo plagadas de conflictos. Pero, de nuevo, si no gestionas tu respuesta, harás que la dinámica del grupo empeore. También parecerás un poco tonto. Hay otras persona interpretando al grupo y, con razón, se darán cuenta de que te gusta que la gente te adule. Verán que estás poniendo tu ego en una posición vulnerable ante los que te complacen o ante los que quieren manipularte.

En segundo lugar, las emociones intensas marcan el tono de todo el grupo. Para saber cómo sentirnos acerca de lo que está ocurriendo, tomamos la referencia unos de otros. ¿Estamos en peligro? ¿Hay razones para celebrar algo? ¿Deberíamos sentirnos hartos y cínicos o esperanzados y motivados? Por eso, lo anterior importa en las reuniones: si tú, como líder, proyectas de forma eficaz más emociones positivas, como la esperanza o el entusiasmo, otros reflejarán estos sentimientos, y el tono general del grupo estará marcado por el optimismo y por ese sentido de «estamos en esto juntos y podemos hacerlo».¹ Y hay una fuerte relación neurológica entre los sentimientos y la cognición. Pensamos con más claridad y creatividad cuando nuestros sentimientos son mayoritariamente positivos y cuando afrontamos un reto adecuado, como escribió Mihaly Csikszentmihalhy en su clásico Creatividad: El fluir y la psicología del descubrimiento y la invención.²

La otra cara de la moneda es obvia. Tus emociones negativas también son contagiosas, y a menudo resultan destructivas si no se controlan y se gestionan. Si expresas ira, menosprecio o falta de respeto, sin duda despertarás en la gente la actitud de lucha, de forma individual y colectiva. Sé despectivo con los demás y los alienarás, incluso hasta después de que acabe la reunión. Y no importa quién te despierte esos sentimientos. En cuanto la gente lo vea, se percatarán y, la próxima vez, les preocupará el convertirse en tu objetivo.

Esto no quiere decir que todas las emociones positivas sean siempre buenas o que nunca debas expresar emociones negativas. La cuestión es que las emociones de los líderes son muy contagiosas. Sabiendo esto, gestiona tus sentimientos como corresponde para crear el tipo de entorno en el que la gente trabaje en equipo para tomar decisiones y terminar el trabajo.

No hace falta decirlo, pero no puedes hacer nada de esto con el teléfono encima. Como dice Daniel Goleman en su libro Focus: desarrollar la atención para alcanzar la excelencia,³ no está claro que seamos tan buenos con la multitarea como creemos que somos. En realidad, somos unos ineptos. Así que desconecta el móvil y presta atención a la gente con la que estás aquí y ahora.

Al final, es tu trabajo asegurarte de que la gente salga de la reunión sintiéndose satisfecha de lo que ha pasado, de cómo han colaborado y de ti como líder. La empatía te permite interpretar lo que está ocurriendo, y la gestión de tus propias emociones te ayuda a conducir al grupo hacia un estado de ánimo que fomente terminar el trabajo, además de la felicidad.

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Annie McKee es investigadora de la Universidad de Pennsylvania, directora del Programa doctoral Ejecutivo PennCLO y fundadora del Teleos Leadership Institute. Es coautora, junto con Daniel Goleman y Richard Boyatzis, de Primal Leadership (Harvard Business Review Press, 2013) y también de El líder resonante crea más (Barcelona: Debolsillo, 2012) y Becoming a Resonant Leader (Harvard Business Review Press, 2008). Su último libro es How to be Happy at Work (Harvard Business Review, 2017).

CAPÍTULO 12

Transmitir un feedback difícil^*

Monique Valcour

Durante todos estos años, he preguntado a cientos de estudiantes de gestión qué habilidades les parecen esenciales para un líder. Con frecuencia mencionan «la capacidad de transmitir un feedback difícil». Pero ¿qué es exactamente un feedback difícil? La expresión sugiere malas noticias, como cuando tienes que decirle a un miembro del equipo que ha metido la pata en algo importante. «Difícil» también significa la actitud que creemos que debemos tener cuando emitimos un feedback negativo: firme, resuelto e inflexible.

Por otro lado, «difícil» se refiere a la incomodidad que algunos sentimos cuando proyectamos evaluaciones negativas, y al reto de hacerlo de una forma que provoque el cambio, en lugar de poner a la otra persona a la defensiva. Los jefes suelen caer en distintas trampas frecuentes cuando emiten su evaluación. Podemos estar enfadados con un subordinado y utilizar la conversación para desahogarnos en lugar de para corregirle...

Índice

• SECCIÓN UNO
• SECCIÓN DOS
• SECCIÓN TRES
• SECCIÓN CUATRO
• SECCIÓN CINCO
• SECCIÓN SEIS
• SECCIÓN SIETE
• SECCIÓN OCHO
• Créditos