Guía HBR: Liderando equipos

Equilibrar habilidades y estilos. Establecer roles definidos. Promover la discrepancia sana

Mary Shapiro, Harvard Business Review

• Editorial: Reverté Management (REM)
• Año: 2020
• ISBN:
  9788429195767
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Liderazgo

Tanto si estás tomando las riendas de un equipo ya existente, como si estás iniciando uno nuevo, o si llevas un tiempo liderando uno, conseguir que los miembros trabajen de forma conjunta para obtener excelentes resultados no es fácil. Cada equipo es distinto, y cada uno plantea una serie distinta de retos. Esta guía te aconseja paso a paso, basándose en principios demostrados, ejercicios prácticos, directrices para charlas de equipo estructuradas, y ejemplos extraídos de diversos ámbitos industriales y organizativos.

Sección 1

Construye la
infraestructura
del equipo

Capítulo 1

Forma un equipo
ganador

Si en alguna ocasión has coordinado un equipo, seguro que te habrás enfrentado a algunos individuos exasperantes. Son esos que monopolizan las reuniones; quienes van «a paso de tortuga», analizando cada problema desde todos los ángulos posibles justo cuando hay un plazo muy ajustado; los que insisten en determinadas razones para no apoyar las decisiones que el grupo ya tomó hace meses; personas que no dicen nada en las reuniones, pero después no hacen más que quejarse en la cafetería sobre lo que se decidió delante de ellas; o aquellos que compiten para conseguir el estatus de «experto» sin que en realidad aporten demasiado.

Puede que, en tales situaciones, te hayas preguntado: ¿acaso están día y noche buscando formas de martirizarme? ¿Qué les pasa? ¿Por qué no pueden parecerse un poco a mí?

Se trata de una reacción habitual —aunque un poco melodramática— al reto que supone dirigir un equipo diverso. Y es que en las situaciones sociales cotidianas tendemos a relacionarnos con personas similares a nosotros: aquellas que comprenden nuestro sentido del humor, disfrutan de las mismas cosas y no se ofenden si cancelamos los planes en el último minuto (al fin y al cabo, ellas también lo hacen). Esto es así porque la semejanza minimiza el conflicto y los malentendidos. A pesar de ello, y parafraseando al fabricante de chicles estadounidense William Wrigley Jr., cuando dos personas piensan igual en un equipo, una de ellas es prescindible. Fórmalo con gente igual que tú y, sin duda, sentirás menos frustración, tomaréis decisiones con más rapidez y todo el mundo se enfrentará al trabajo de la misma manera.

Todo eso está muy bien, pero la falta de diversidad presenta un gran inconveniente: si, por ejemplo, el equipo al completo prefiere pensar en términos abstractos, ¿a quién se le ocurrirán los pasos prácticos necesarios para llevar a cabo esas ideas? O, si a todo el mundo le gusta asumir riesgos, ¿quién planificará «un aterrizaje seguro» antes de embarcarse en un nuevo proyecto? Además, ¿quién se ocupará de las tareas que a ti no te gustan o no se te dan bien?

La investigación ha demostrado de forma consistente que, cuanto mayor sea la diversidad en un equipo, más innovador y de mayor calidad será el trabajo que este lleve a cabo. Por eso, cada miembro debe aportar una combinación única de conocimiento y habilidades que contribuirá a obtener los mejores resultados (véase la ­figura 1-1).

Figura 1-1

Sacar el máximo partido de la diversidad

Utiliza la siguiente lista de fortalezas relacionadas con la tarea y con las relaciones personales para determinar qué mezcla de conocimiento y habilidades requiere tu equipo.

Para completar las tareas puede que necesites miembros que aporten:	Para hacer que todos trabajen de forma armoniosa, incluye miembros que destaquen en:
Experiencia práctica (por ejemplo, en ingeniería, contabilidad, marketing, finanzas o atención al cliente); suficiente conocimiento del sector (por ejemplo, en manufacturas, tecnología, servicios sanitarios o financieros); habilidad tecnológica; interés por la investigación; habilidad para buscar y analizar datos; facilidad para la escritura y la expresión oral.	Facilitar el desarrollo de las reuniones; alcanzar consensos; hacer comentarios; comunicarse en situaciones de grupo; resolver conflictos; negociar; motivar a los demás; practicar la inteligencia emocional; influir en los demás; relacionarse con personas ajenas al equipo para obtener recursos.

No obstante, para alcanzar el «punto ideal» de diversidad que estás buscando primero debes visualizar qué resultados quieres y, a continuación, determinar las fortalezas y capacidades necesarias para alcanzarlos. Por ejemplo, si estás construyendo un modelo de negocio necesitarás a gente con experiencia en documentación y redacción de propuestas. En cada caso, recurre a tu red de colaboradores en busca de personas que sean buenas en esas tareas o pide recomendaciones a tus colegas. Una vez que tengas a alguien con las capacidades esenciales para el trabajo, no busques a otro que destaque en lo mismo. Además, al formar tu equipo recuerda fijarte tanto en las habilidades relacionadas con las tareas a desempeñar como en las cualidades personales.

Ahora fíjate en el siguiente ejemplo hipotético, que ilustra el valor de la diversidad en un grupo.

Imagina que tu empresa ha experimentado un considerable aumento en las devoluciones de productos por parte de los clientes. Si reúnes a un equipo de seis ingenieros para que analicen el problema, lo más probable es que lleguen con rapidez a una conclusión y recomienden hacer algo relacionado con su experiencia común: se trata de un asunto de ingeniería y la solución consiste en reelaborar el diseño del producto.

Ya, ya sé que lo que voy a decir es un tópico, pero viene al caso: si todos en el grupo son «martillos», todos los problemas parecerán clavos y la solución será… clavarlos. En otras palabras, los resultados serán rápidos, consistentes y armoniosos, pero no innovadores.

Ahora imagina que incorporas a tu equipo personal de atención al cliente y de marketing. Así, los miembros observarán el asunto desde distintas perspectivas. Puede que sea un problema de diseño, sí, pero también es posible que los clientes no entiendan cómo usar el producto de manera correcta, o tal vez hayan comprado el modelo equivocado para sus objetivos.

Este es, pues, el punto positivo: una variedad de perspectivas amplía el número de soluciones posibles. Pero, aun así, el grupo tiene que colaborar para llegar a una sola solución creativa. En este sentido, la toma de decisiones llevará mucho más tiempo y puede que las relaciones se tensen cuando se debatan ideas contrarias.

Entonces, ¿cuál es la cantidad justa de diversidad para componer un buen equipo? Jon Katzenbach y Douglas Smith definen la formación óptima de un equipo —en su artículo clásico del Harvard Business Review, «The Discipline of Teams»— de la siguiente manera: «Un pequeño número de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, con una serie de objetivos de rendimiento y con un enfoque del que se responsabilizan mutuamente».

Basándome en esta definición y en mis años de experiencia como asesora de equipos y líder de los propios, he desarrollado los siguientes principios para componer un equipo efectivo:

Que sea pequeño

Cuanto mayor sea el equipo, más difícil resultará encontrar el momento adecuado para reunirse, más tiempo llevará tomar decisiones y más difícil será gestionar el flujo de información y de trabajo. De modo que reúne al mínimo número de personas necesarias para conseguir las habilidades y perspectivas que necesitas. Lo habitual es que un equipo de trabajo tenga entre tres y siete miembros; otras personas a las que solo se necesite de forma ocasional —aliados corporativos, expertos en contenidos y asesores— no se deben considerar miembros de pleno derecho; solo serviría para malgastar el tiempo de unos y otros. En vez de eso, consulta con ellos cuestiones concretas y designa a un miembro del equipo para que actúe como «intermediario» en uno y otro ­sentido. Por ejemplo: un representante del departamento financiero debe opinar cuando estés elaborando el presupuesto para un proyecto, pero es obvio que esa persona no participará en el proceso de consolidación del equipo ni en aquellas tareas que queden fuera de su ámbito de conocimiento.

Si estás coordinando un equipo ya existente, tienes que empezar por decidir a quién mantener en él y a quién despedir o reubicar. Si te parece que hay demasiados miembros, puedes seleccionar a unas cuantas personas esenciales (que serán el núcleo duro) y pasar al resto a un equipo de apoyo ...

Índice

• Introducción
• Sección 1: CONSTRUYE LA INFRAESTRUCTURA DEL EQUIPO
• 1. Forma un equipo ganador
• 2. Potencia que los miembros del equipo se conozcan mutuamente
• 3. Marca los objetivos del equipo
• 4. Define las funciones individuales
• 5. Fija las normas de conducta
• 6. Sienta las bases para asumir responsabilidades
• 7. Haz que todo el mundo se comprometa con el equipo
• 8. Toma decisiones óptimas para el equipo
• 9. Procura que cada miembro asuma ciertas responsabilidades
• 10. Reconoce a cada cual sus aportaciones
• 11. Resuelve los conflictos de forma constructiva
• 12. Da la bienvenida a los nuevos miembros
• 13. Gestiona fuera del equipo
• 14. Entrega el producto
• 15. Aprende de las experiencias de tu equipo
• Apéndice A: Inventario de normas
• Apéndice B: Auditoría sobre la cultura del equipo
• Apéndice C: Contrato de equipo
• Acerca de la autora
• Serie Inteligencia Emocional
• Guías Harvard Business Review
• Créditos