Guía HBR: Relaciones de Poder en la Oficina

Supera la rivalidades. Evita los juegos de poder. Mejora las relaciones

Karen Dillon, Harvard Business Review

• Editorial: Reverté Management (REM)
• Año: 2018
• ISBN:
  9788429194098
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Gestión

Ninguna empresa está exenta de problemas de poder: choque de personalidades, competencia por los mismos objetivos, guerras entre departamentos… Pero necesitas trabajar de forma productiva con todos tus compañeros por el bien de tu empresa y de tu carrera. Para conseguirlo sin comprometer tus valores, debes reconocer que existen dinámicas de poder y reglas no escritas que tienes que saber gestionar. Con laGuía HBR Relaciones de Poder en la Oficinatendrás éxito en tu trabajo sin necesidad de convertirte en un acaparador de poder o en un arribista. Podrás desarrollar una estrategia eficaz y provechosa para ti. Aprenderás a tener más influencia sin perder tu integridad; a enfrentarte a compañeros desleales; a desenvolverte en las conversaciones difíciles; a controlar las tensiones cuando los recursos son escasos; a conseguir los recursos que necesitas; y a reconocer que no todos los conflictos son malos.

SECCIÓN CUATRO

Desarrolla tus
capacidades

CAPÍTULO 13

Aborda los
conflictos de
una manera
constructiva

Cuando pensamos en un conflicto, lo primero que se nos viene a la cabeza son sinónimos de guerra: dos facciones enfrentadas por un asunto importante. Pero existen un sinfín de tipos de conflictos, y no todos están relacionados con el poder, la propiedad o las personas. La frontera la delimitamos nosotros mismos en el trabajo y, en ocasiones, los conflictos pueden llegar a ser terribles: un compañero que estalla en una reunión por una injusticia o una conversación que sube de tono y se acalora. Aunque en la mayoría de los lugares de trabajo se respire un ambiente cívico y calmado, no significa que estén exentos de conflictos.

Pongamos el ejemplo de Robin y Eli. Trabajaban en línea en un proyecto conjunto, en diferentes franjas horarias. Robin, por la mañana, durante su jornada laboral, elaboró el borrador del proyecto, en el que estuvo trabajando ese mismo día con Eli. Cuando Eli se conectó a la red varias horas después, sin leer lo que Robin había hecho, quiso trabajar a tiempo real con él para crear una lista esquemática de los principales puntos del proyecto. Esto molestó a Robin. ¿De qué le había servido pasarse horas adelantando trabajo si Eli lo ignoraba y tomaba las riendas del proceso al día siguiente? Cedió ante su compañera y su forma de trabajar, pero también empezó a sentirse molesto, refunfuñaba ante cada una de sus propuestas o resoplaba cada vez que volvía a hacer un trabajo que él mismo ya había hecho. Estuvieron semanas con ese tira y afloja pasivo agresivo hasta que, finalmente, Robin decidió dejar de trabajar en el proyecto. Eli no se dio ni cuenta hasta que se vino abajo, y lo culpó de todo. En ocasiones, los conflictos son silenciosos.

Es algo que sucede en cualquier empresa. De hecho, de acuerdo con el estudio llevado a cabo por CPG Global en 2008, todos los trabajadores, sea cual sea su rango, se pasan 2,8 horas a la semana lidiando con conflictos improductivos, lo que genera 350 mil millones de dólares de pérdidas. Los conflictos que no proporcionan ningún beneficio pueden ser algo tan simple como una pequeña disensión o un malentendido, como le ocurrió a Robin, o algo más complicado como una pelea durante la presentación ante un cliente. Perdemos tiempo y gastamos dinero de la empresa obcecados por un conflicto o intentando evitarlo antes de que vaya a peor.

Las disputas en el trabajo no solo te nublan la razón y evitan que te concentres en hacer bien tu trabajo, también pueden llegar a afectarte en tu vida personal, consumen tu valioso tiempo libre con preocupaciones, hacen que pagues los platos rotos y tu frustración con tus seres queridos y te colman de un estrés innecesario.

¿Por qué no plantamos cara a la discusión y seguimos avanzando? Por norma general, evitamos enzarzarnos en asuntos que nos incomodan porque a pocos les gusta afrontar los conflictos. Ron Ashkenas sostiene que: «Las personas tenemos la necesidad de caer bien. En cuanto entramos en un conflicto, tememos que se vaya a romper la relación establecida». Por encima de esa necesidad humana fundamental, existen distintas capas complejas que dificultan enfrentarse con alguien. Quizás no sepas qué lugar ocupas en la jerarquía informal de la empresa. Quizás en el pasado hayas intentado, sin éxito, resolver algún enfrentamiento. A lo mejor, esperas en lo más profundo de tu ser que, si lo dejas estar, se solucione por sí solo. O puede que se te haya pasado por la cabeza que tu jefe se dará cuenta e intervendrá.

Pero solo en contadas ocasiones los conflictos se resuelven si los evitas o con buena predisposición. Incluso los que rehúyen de los conflictos pueden desarrollar una forma productiva para enfrentarse y resolver cualquier asunto espinoso. A continuación, encontrarás una guía para gestionar los conflictos de forma constructiva.

Acostúmbrate a los conflictos

Antes que nada, debes entender que no todos los conflictos son algo negativo: pueden ser un ejercicio sano dentro del mundo empresarial y que ayuden a desarrollar la creatividad, y a mejorar la innovación, la colaboración y la resolución de problemas. Pongamos el caso de la clásica tensión que existe entre los equipos de ventas y los equipos de proveedores. Los representantes agresivos hacen a sus clientes promesas que los equipos de proveedores no puedan posiblemente cumplir. O eso parece, hasta que el deseo de satisfacer a los clientes y cumplir con las expectativas llevan a poner en práctica métodos para innovar en la manufactura, en el diseño del producto y, a veces, en nuevas ofertas. Mark de Rond, profesor asociado de estrategia y organización empresarial en la Judge Business School de la Universidad de Cambridge y autor de There is an I in team, sostiene que: «Los equipos compuestos por trabajadores eficientes son propensos a sufrir tensiones que entran en contradicción, como la cooperación y la rivalidad». Aunque dichas tensiones no tengan por qué pasarse por alto, estimulan la productividad y favorecen que los equipos mejoren su rendimiento, porque sacan a la luz una mayor diversidad de habilidades, formas de abordar los problemas y opiniones que contribuyen a crear una visión global más amplia, afirma De Rond, quien ha desarrollado estudios de campo sobre la competitividad de los equipos.

Aunque tengas claros los beneficios de tener distintos puntos de vista y seas consciente de que algunos conflictos conducen a un mejor trabajo, ¿cómo puedes adaptarte a ellos?

Separa las emociones de los resultados

Separa los sentimientos que te despiertan los conflictos del modo en que estos afectan a tu trabajo. Los estudios de De Rond muestran que, aunque una situación te parezca tensa, puede que realmente no interfiera con excelentes resultados. Por ejemplo, aunque participar en una revisión después de la acción del lanzamiento fracasado de un producto te suba la tensión, es posible que el debate conduzca a cambios útiles en el proceso para evitar tales desastres en el futuro.

Para ayudarte a separar esos sentimientos del resultado, pregúntate si las discrepancias que tienes con algún compañero han tenido, realmente, un impacto negativo. ¿Han repercutido en algún proyecto o han puesto en riesgo la relación con algún cliente? Es algo común que los trabajos que parecen más arduos mientras están en curso lleguen a buen puerto con un acabado espectacular y que se tenga que reconocer el mérito a la tensión que se respiró, como uno de los pilares del proceso creativo.

No te lo tomes como algo personal

Puede que, también, te incomoden los conflictos porque no te agrada la idea de «atacar» a alguien. Aunque puedes enfrentarte a alguien sin tener que destrozarlo. Ashkenas sostiene que, cuando te concentras en un problema determinado, en lugar de en la persona, puedes crear una situación desafiante sin que suene, o parezca, un ataque. Puedes, por ejemplo, hacer preguntas pertinentes o asumir el desafío que se te plantea con un mensaje claro: «¿Has pensado en eso?» o «Corrígeme si me equivoco, pero…», que la conversación fluya hacia un diálogo más calmado que incida en la raíz del problema (para ahondar en el tema de cómo mantener una conversación espinosa, véase el CAPÍTULO 14).

Cuando te concentres en el resultado del trabajo y en lo que genera el problema, y no en las diferencias personales, mejorarás y te sentirás más cómodo al afrontar cualquier discusión. Ya no creerás que lo único que pretenden es alterarte. Aunque los conflictos sean inevitables, sabrás cómo afrontarlos.

Identifica el conflicto y resuélvelo

Tras reflexionar sobre la resolución de conflictos, es el momento de ir a la causa fundamental de la tensión en cuestión, de encontrar el coraje para hacerle frente y de trabajar con tus compañeros para llegar a la mejor solución posible. Para Ashkenas, no importa cuál sea el conflicto, lo principal es no hacerle oídos sordos, sino plantear en foro abierto tus preocupaciones: «Intenta hacer implícito lo explícito». Dilo en voz alta. Ponlo de manifiesto. Habla de ti en primer lugar, de tu papel en el problema: «Nicolás y yo tuvimos prioridades irreconciliables en el proyecto». Si no se trata el problema, jamás se solucionará, por mucho que tanto tú como tu compañero intentéis evitarlo.

Una vez que ordenes tus ideas y aplaques tu ira o malestar, ve a ver a tu compañero, en privado, y habla con él de lo que te molesta. Pregúntale cuándo le viene bien reunirse contigo. La experta en recursos humanos y en desarrollo empresarial Susan Heathfield opina que, en realidad, le estás pidiendo permiso para hablar sobre el tema. Puedes mandarle un correo electrónico o presentarte en su lugar de trabajo. Si no está preparado para hablar del tema, quizás te responda a modo de disculpa: «Hoy me viene fatal, estoy hasta arriba de trabajo». Entenderás que le falta algo más de tiempo. Puedes intentarlo otra vez el día siguiente. No vayas con la escopeta cargada: recuerda los puntos principales que quieres tratar sobre tu punto de vista y muéstrate dispuesto a escuchar.

Cuando encuentres el momento apropiado, reconocer el problema es el mejor inicio para solucionarlo. Aunque siempre hay variantes que los condicionan, hay varios consejos generales que pueden ayudarte a tener desacuerdos positivos.

• Sé claro. Entiende y hazte entender de forma clara para abordar el problema.
• Empatiza. Entiende el punto de vista de tu compañero.
• Ten valor. Mantén una conversación sincera, en la que pongas en valor los distintos puntos de vista para poder seguir adelante.

Para Jeff Weiss, uno de los socios del grupo asesor Vantage Partners y experto en la resolución de conflictos, la mayoría de los desacuerdos provienen de tres fuentes: distintos intereses, distintos puntos de vista y distintas formas de ser. Aunque muchos de los enfoques que se ofrecen aquí son de aplicación general, cada uno de los tres motivos por los que se originan trae consigo distintos matices que requieren una atención especial. A continuación se ofrecen algunas sugerencias para reconocerlos y abordarlos.

Distintos intereses

Cuando el conflicto nace por disparidad de intereses, solemos creer que los demás no guardan malas intenciones, que trabajaban en la dirección opuesta y con otro objetivo legítimo que encauza la situación hacia una disputa en la que no hay punto de encuentro posible: queréis cosas totalmente distintas y no podéis llegar a un acuerdo. Uno tiene que ceder en favor del otro. Es una de las causas más comunes de disputas en las empresas. Para Weiss, no es algo personal, tan solo es una diferencia de roles y metas.

A pesar de tener metas distintas, ¿cómo podéis llegar a un punto de encuentro? Tendrás que sentarte a hablar con él para encontrarlo.

Consejos para mantener una conversación

• Explícale qué quieres lograr. Exprésale tu deseo de que entienda tu punto de vista y de entender el suyo. Déjale claro que no quieres empezar una guerra de preguntas y respuestas. Puedes comentar: «Estoy entre la espada y la pared con un proyecto que tengo que entregar. Intercambiando correos electrónicos solo perderemos nuestro tiempo y el del cliente; algo que en absoluto nos beneficiará. ¿Podemos sentarnos a hablar para ver cómo satisfacer al cliente y cubrir nuestras necesidades?
• Pregúntale a tu compañero cuál cree que es la raíz del problema. Escúchale atentamente, y no dudes en hacerle preguntas. Muéstrate abierto a ver su punto de vista. Intenta ponerte en su situación. Cuida la forma en la que hablas: «Puedo preguntarte por qué…» o «Me gustaría saber qué es lo que te preocupa, cuáles son tus inquietudes…». Así, demostrarás que estás atendiendo con la mente abierta.
• Trabaja codo con codo con tu compañero para llegar juntos a un plan mejor. Ahora que ya sabéis que estáis trabajando en la misma dirección, ¿existe alguna forma de encauzar en la misma dirección vuestras preocupaciones y vuestras necesidades? Dos personas que no esconden ninguna oscura intención pueden trabajar para dejar a un lado sus desavenencias y negociar para llegar a un punto de entendimiento en el que ambos estén cómodos. «¿Por qué no revisamos juntos la propuesta del cliente e intentamos cerrarla para mañana? ¿Podríamos reunirnos una hora para trabajar en la manera en la que nos comunicamos para que nos pueda ayudar?».

Veamos cómo podría desarrollarse un conflicto de intereses en la vida real.

La manera equivocada

Supongamos que eres un comercial que intenta cerrar una gran venta con un cliente con la que alcanzarás tus metas mensuales. Le has ofrecido hacerle una rebaja sustancial y privarte de cobrar el 25% por adelantado, como se hace en cualquier otro contrato de la empresa. Es un buen cliente y no quieres arriesgarte a perderlo ante una oferta agresiva de la competencia. Intentas dejar la documentación en el departamento legal el viernes a última hora para que, entre el bullicio, no te lo frenen. Pero tus compañeros del departamento ya están acostumbrados a ese tipo de tácticas frenéticas de fin de mes. Conocen bien el alto precio que hay que pagar por las cláusulas mal establecidas que hacen difícil o imposible recaudar fondos. Comprueban la documentación, ponen el grito en el cielo porque se desvía de los modelos de contratos estándar de la empresa y te trazan una línea roja infranqueable que te imposibilita cerrar el trato, mantener al cliente y cumplir objetivos.

La manera apropiada

Explícale lo que estás intentando conseguir: «Es un buen cliente que lleva mucho tiempo con nosotros y en el que confiamos. Nunca hemos tenido problemas con el pago, y me preocupa mucho que podamos perderlo y que caiga en manos de la competencia si le ofrecen condiciones más favorables que las nuestras. Estoy intentando dejar a un lado el papeleo del acuerdo para cerrar el trato lo antes posible y librarnos de la competencia». Empatiza con tus compañeros. ¿Qué intentan conseguir?: «¿Puedo preguntarte por qué desconfías de que no cumpla el trato tal y como lo he cerrado? ¿Qué te preocupa que pase con esos cambios?». Ve más allá de sus acusaciones y ultimátums para así descubrir qué motiva su comportamiento que no te agrada. La clave para obtener un resultado productivo es llegar a un entendimiento mutuo y a un punto en común en vuestros intereses, afirma Weiss. Cuando más sepas por qué alguien tiene un punto de vista distinto al tuyo, y puedas explicarle el tuyo, será más probable encontrar una solución creativa que funcione para los dos.

Tu meta no debe ser ganar, sino encontrar una mejor manera de avanzar basada en comprender de los intereses de cada uno. Quizás el departamento legal no quiera sentar las bases para que se cambie el modelo de contrato a la ligera. Puede que descubras una nueva ley que expone a tu empresa a una responsabilidad inadvertida si una cláusula en particular se excluye del contrato. Si hablas de ello en una conversación sincera y elaboráis una lluvia de ideas, posiblemente encontraréis una solución que satisfaga a la empresa.

Distintos puntos de vista

En los conflictos que surgen por distintos puntos de vista, no se ponen en tela de juicio los hechos, sino lo que cada uno opina de ellos por su bagaje personal. Dos personas pueden salir de la misma reunión con ideas completamente opuestas. Ven el mundo de una forma distinta. De Rond cree que, para resolver un conflicto que se ha generado por una diferencia de perspectivas, es imprescindible que las dos partes implicadas expongan su visión. Entender el punto de vista de tu compañero, y cómo ha llegado a él, y compartir el tuyo propio os ayudará a crear una imagen global.

Consejos para mantener una conversación

• Entiende cómo has adoptado tu punto de vista. Antes de intentar solucionar el problema con tu compañero, Weiss aconseja que te preguntes: «¿Qué información, acciones o ejemplos me han conducido hasta mi propia conclusión? ¿Cómo he interpretado toda la información? ¿Qué significado le he dado?». Es probable que tu experiencia personal o tus preferencias hayan modificado cómo has entendido el caso. Saber qué ha moldeado tu percepción te ayudará a tener una conversación más productiva.
• Pregúntale a tu compañero cómo ha llegado a su propia percepción de la situación. Weiss sugiere que, cuando te reúnas con tu compañero, le pidas que interprete todos los datos, aunque no sean cuantitativos, y el significado que le da a cada uno para ver cómo llega a su propia conclusión. Cada uno tenéis vuestra propia visión del caso, y ambas son igual de válidas y sustentadas por vuestra interpretación y vuestras experiencias propias. Emplea un lenguaje abierto y tranquilo: «Me gustaría entender tu punto de vista…». Mantén una escucha activa, sin interrupciones ni discordias.
• Reconoce que existen diferentes puntos de vista. Tanto si llegáis a un acuerdo como si no, reconoce las diferencias en la visión del problema y explícale que entiendes por qué él ha llegado a su propia conclusión. Así, sentarás las bases de un tono correcto para mantener una conversación útil. Las personas suelen abandonar su actitud defensiva si se sienten escuchados. Déjale claro: «Puede que no esté de acuerdo contigo, pero entiendo qué tengas tal punto de vista».
• Comparte el razona...

Índice

• Introducción
• SECCIÓN UNO
• SECCIÓN DOS
• SECCIÓN TRES
• SECCIÓN CUATRO
• Créditos