Los primeros 90 días

Michael D. Watkins, Betty Trabal

• Editorial: Reverté Management (REM)
• Año: 2017
• ISBN:
  9788429194043
• Edición: 1
• Categoría: Personal Development
• Categoría: Careers

Más de 1.500.000 ejemplares vendidos.

Uno de los 100 libros de empresa más vendidos de todos los tiempos.

" Los primeros 90 días " se ha convertido en el recurso que utiliza cualquiera que haya sido promocionado, se haya incorporado a una nueva compañía o haya asumido una nueva función profesional.

Desde su publicación original en el año 2003, cientos de miles de líderes han confiado en esta guía clásica para que les ayudara a navegar y dominar los puntos clave de las transiciones. Ahora, en esta nueva edición, el internacionalmente reconocido experto en transiciones de liderazgo, Michael D. Watkins, ha adaptado su poderosa estrategia al panorama actual, en el que las exigencias son altas y las transiciones cada vez más frecuentes.

Clara, concisa, sumamente práctica, y ahora rediseñada, esta edición de " Los primeros 90 " días incluye herramientas nuevas, gráficos actualizados y comentarios esclarecedores, convirtiéndola en una guía más útil que nunca. Reseñas:

"Su conocimiento e investigación han ayudado a muchas personas a incorporarse exitosamente a sus nuevos puestos." - Forbes.com
"Watkins se ha basado en una premisa bastante prosaica (la primera impresión es lo que cuenta) y ha construido alrededor de ella un manual de referencia en el mundo de los negocios, particularmente en estos tiempos de cambio y transición." - Idealog (New Zeland) "Una valiosa y útil contribución a las lecturas sobre estudios de liderazgo". - Choice Magazine

" Los Primeros 90 Días es una magnífica herramienta para cualquier coach ejecutivo y, por supuesto, para cualquier ejecutivo sin experiencia. Lo recomiendo encarecidamente". - Coaching Today

" Los Primeros 90 Días y su complemento digital sirven como recursos valiosos para los líderes que se disponen a asumir un nuevo rol, cuando las primeras impresiones son tan importantes y cada palabra o acción puede inclinar la balanza de la opinión pública". - Revista T + D (American Society for Training & Desarrollo)

"Ninguna empresa debería prescindir de esta edición ampliada". - Midwest Book Review

"Cualquier persona que obtenga un nuevo trabajo o aspire a promocionar a un nuevo puesto, puede utilizar este libro para ser más efectivo en sus primeros 3 meses... No hay duda de que [ Los primeros 90 días ] tiene un valor inestimable y seguirá siendo popular y útil durante muchos años". - 800 CEO READ

"... repleto de herramientas prácticas sobre cómo navegar con éxito a través de nuevos escenarios". GuruFocus.com

"En su libro fundamental Los Primeros 90 Días, Michael Watkins aconseja que, como líder, en los primeros 90 días de su nuevo rol de liderazgo, Ud. debe promocionarse, acelerar su aprendizaje, adaptar su estrategia a la nueva coyunutura y crear alianzas". - FastCompany.com

"Una guía excelente". - Globe & Mail

CAPÍTULO 1

Prepárate

Después de ocho años trabajando en marketing en una empresa de electrónica líder del mercado, Julia Gould fue promocionada para dirigir un importante proyecto de desarrollo de un producto nuevo. Hasta ese momento su trayectoria había sido estelar. Su inteligencia, su orientación y su determinación eran altamente reconocidos y le valieron para ascender enseguida a puestos directivos cada vez más importantes. La empresa veía que tenía un gran potencial y siempre estuvieron promocionándola.

A Julia la nombraron directora de lanzamiento de un producto nuevo de la empresa. Sería la responsable de coordinar el trabajo de un equipo multifuncional de marketing, ventas, investigación y desarrollo, y fabricación. El objetivo: hacer que el producto avance de una manera perfectamente integrada desde la I+D a la producción, gestionar un rápido incremento de la producción y agilizar su introducción en el mercado.

Por desgracia, Julia empezó a tener problemas enseguida. Su éxito anterior en el marketing se debía a que prestaba una extraordinaria atención a los detalles. Acostumbrada a dirigir con autoridad y a tomar decisiones, tenía una extrema necesidad de controlar y una tendencia a microdirigir. Cuando intentó seguir tomando decisiones, los miembros del equipo no dijeron nada al principio, pero enseguida dos de los miembros clave empezaron a cuestionar sus conocimientos y su autoridad. Ella, algo herida, empezó a centrarse en el área que mejor conocía: los aspectos de marketing del lanzamiento. Sus esfuerzos por dirigir de cerca a los miembros del equipo de marketing hicieron que estos se alejaran de ella. Después de un mes y medio, Julia volvió a marketing y otra persona estaba liderando el equipo.

Julia fracasó porque no hizo el salto de ser un actor funcional fuerte a asumir un papel transversal, de liderazgo de proyecto. No se daba cuenta de que las capacidades que le habían hecho prosperar en el marketing no eran las oportunas en una función que requería de ella liderar pero sin ejercer una autoridad directa ni mostrar una experiencia superior. Seguía haciendo lo que sabía hacer, porque se sentía segura y con el control. El resultado, por supuesto, fue el opuesto. Al no abandonar el pasado y embarcarse de lleno en su nueva función, desaprovechó la gran oportunidad de ascender en la empresa.

Es un error creer que tendrás éxito en tu nuevo puesto si sigues haciendo lo que hacías en tu puesto anterior. “Me han contratado para este puesto por mis capacidades y mis logros”, solemos pensar, “eso es pues lo que esperan que haga aquí”. Esta manera de pensar es destructiva porque hacer lo que sabes hacer (y evitar hacer lo que no sabes) puede parecer que funciona, al menos durante un tiempo. Estás en un estado de negación, creyendo que porque estás siendo eficiente, estás siendo efectivo. Puedes seguir pensando así hasta que todo empieza a derrumbarse a tu alrededor.

¿Qué tendría que haber hecho Julia? Debería haberse centrado en prepararse mejor para el nuevo puesto. En un sentido general, “prepararse” significa olvidarse del pasado y aceptar los imperativos de la nueva situación para tener un buen comienzo. Quizá resulte difícil, pero es esencial. Muchas veces, los mejores líderes fracasan en sus nuevas funciones porque no se preparan y no hacen los cambios necesarios.

Para prepararte, lo primero que has de hacer es identificar los tipos de transición por los que estás pasando. Para ilustrar los retos asociados a los diferentes tipos de transiciones (comentados en la introducción), me voy a centrar en dos de los tipos más frecuentes: la promoción y la incorporación a una empresa nueva.

La promoción dentro de la empresa

Las promociones son el resultado de años de trabajo duro para convencer a la gente influyente de la empresa de que estás dispuesto y eres capaz de pasar a un nivel superior. Pero también marcan el principio de un nuevo viaje. Tendrás que averiguar qué has de hacer para ser brillante en tu nuevo trabajo, cómo superar las expectativas de aquellos que te han promocionado, y cómo posicionarte para conseguir más cosas. Cada promoción presenta a los nuevos líderes un conjunto de retos que tendrán que superar.

Logra el equilibrio entre amplitud y profundidad

Cada vez que te promocionan, tu horizonte se amplía para incluir un conjunto más numeroso de asuntos y decisiones. Tendrás que obtener y mantener una perspectiva de alto nivel en tu nueva función. Para tener éxito, Julia tendría que haber cambiado su centro de atención de la función de marketing a toda una serie de temas relacionados con el lanzamiento del producto.

Tú también tendrás que aprender a lograr el equilibrio correcto entre tener una visión amplia y profundizar en los detalles. Este malabarismo puede ser muy difícil, porque aquello que era una visión cien por cien segura en tu puesto anterior puede que ahora no llegue ni al diez por cien.

Piensa de nuevo en lo que delegas

La complejidad y ambigüedad de los temas que estás tratando aumentarán cada vez que te promocionen; por consiguiente, tendrás que replantearte qué has de delegar. Sea cual sea tu puesto nuevo, las claves para la delegación efectiva son siempre las mismas: crea un equipo de gente competente en quien confíes, establece unos objetivos y unos parámetros para controlar su progreso, traduce los objetivos generales en responsabilidades concretas para tus subordinados y apóyales durante el proceso.

Si te han promocionado, vas a tener que cambiar los asuntos que delegas. Si diriges una empresa de cinco personas sería lógico que delegaras tareas específicas como el esbozo de una pieza de material de marketing o las ventas a un cliente determinado. En una empresa de cincuenta personas, tendrás que concentrarte más en los proyectos y procesos que en las tareas. En una de cien personas, tendrás que delegar la responsabilidad de determinados productos o plataformas. Y en una de quinientas, las personas que dependen directamente de ti tendrán que ser responsables de negocios enteros.

Influye de manera diferente

La sabiduría convencional dice que cuanto más arriba estás, más fácil es conseguir que se hagan las cosas. No necesariamente. Paradójicamente, cuando has sido promocionado, la autoridad que te otorga el puesto es menos determinante para conseguir que las agendas avancen. Igual que Julia, tendrás más posibilidades de influir en las decisiones que afectan a la empresa, pero la manera de comprometerse será bastante diferente. La toma de decisiones será más política: dependerá menos de la autoridad y más de la influencia. Esto no es ni malo ni bueno, es simplemente inevitable.

Y esto es así por dos razones fundamentales: la primera es que, cuanto más alto sea el nivel de tu puesto, los temas con los que tratas serán más complejos y ambiguos, y, por lo tanto, tu habilidad para identificar las respuestas “adecuadas” basándote únicamente en la información y en los análisis será también menor. Las decisiones se tomarán más siguiendo las opiniones de otros expertos y de las redes de apoyo mutuo.

La segunda razón es que, cuanto más alto sea el nivel, más capaces serán los otros actores y más fuertes serán sus egos. Recuerda que fuiste promocionado porque eres capaz y decidido; lo mismo ocurre con los que están a tu alrededor. Por tanto, no es sorprendente que la toma de decisiones sea más difícil y política cuanto más alto es el nivel.

Comunícate de una manera más formal

Lo bueno de haber sido promocionado es que tendrás una visión más global del negocio y mejor perspectiva para modelarlo. Lo malo es que estarás más lejos de los empleados de primera línea y, por tanto, la información que recibas puede estar algo distorsionada. Para evitarlo tendrás que establecer nuevos canales de comunicación para estar conectado con lo que ocurre en la primera línea. Puedes mantener contacto regular y directo con clientes seleccionados, por ejemplo, o reunirte regularmente con grupos de empleados que estén en contacto con los clientes, pero siempre sin perjudicar o minar la integridad de la cadena de mando.

También tendrás que crear nuevos canales para comunicar tu visión y tus metas estratégicas a toda la empresa: por ejemplo, organizando reuniones tipo asamblea en lugar de sesiones individuales o de grupos reducidos; o utilizando la comunicación electrónica para trasmitir tu mensaje al mayor número de personas posible. Tus subordinados deberían jugar un papel importante en comunicar tus ideas y asegurar la divulgación de la información importante (algo que has de tener en cuenta a la hora de evaluar la capacidad de liderazgo de los miembros del equipo que has heredado).

Mantén una presencia adecuada

“El mundo es un escenario”, dijo William Shakespeare en A vuestro gusto, “y todos, hombres y mujeres, son meros actores”. Una realidad inevitable de la promoción es que ahora atraes mucho más la atención y estás sujeto a un mayor grado de escrutinio que antes. Te has convertido en el jugador principal en una jugada decisiva. Los momentos privados son cada vez más escasos, y tienes cada vez más presión por mostrar en todo momento una presencia de liderazgo adecuada.

Por esto es tan importante que entiendas cuanto antes lo que significa la “presencia de liderazgo” en tu nueva función: ¿qué aspecto tiene un líder en tu nueva jerarquía? ¿Cómo actúa? ¿Qué tipo de estilo de liderazgo personal quieres tener en tu nueva función? ¿Cómo lo harás? Estas son consideraciones importantes que vale la pena que estudies.

Estos retos clave de las promociones se muestran en la figura 1.1.

Figura 1.1

Los retos clave de las promociones

Para cada uno de los retos hay unas estrategias correspondientes que deberían emplear los líderes recién promocionados.

¿Qué ha cambiado?	¿Qué deberías hacer?
Horizonte de impacto más amplio. Hay un rango más amplio de temas, gente e ideas en las que concentrarse.	Equilibrar la amplitud y la profundidad.
Mayor complejidad y ambigüedad. Hay más variables y más incertidumbre sobre los resultados.	Delegar más.
Política organizacional más compleja. Hay más personas clave con las que lidiar.	Delegar más.
Más distancia con los empleados de primera línea. Haymás distancia entre tú y la gente que está en primera línea, por lo que la comunicación con ellos es más difícil y pasa por más filtros.	Comunicar de una manera más formal.
Más escrutinio. La gente presta más atención a lo que haces.	Adaptarte a una mayor visibilidad.

La incorporación a una nueva empresa

En el caso de las promociones, los líderes suelen saber bastante sobre sus empresas pero tienen que desarrollar los comportamientos y las competencias requeridas para ser efectivos en sus nuevos niveles jerárquicos. Si has sido contratado por una empresa nueva, te enfrentarás a problemas bien distintos. Los líderes que entran en empresas nuevas suelen hacer traslados laterales: han sido contratados para que hagan aquello que sabían hacer bien en otra empresa. Su problema está en saber adaptar esos conocimientos al nuevo contexto, que tiene una estructura política y una cultura diferente.

A modo de ejemplo, piensa en la experiencia de David Jones de Energix, una empresa de energía eólica pequeña pero de rápido crecimiento. David había sido reclutado de una firma de fabricación global muy reconocida. David, ingeniero de carrera, había ido ascendiendo continuamente por todas las categorías del departamento de investigación y desarrollo hasta llegar a subdirector de desarrollo de un nuevo producto para la división de distribución eléctrica de la em...

Índice

• Índice de contenidos
• Introducción. Los primeros 90 días
• Capítulo 1
• Capítulo 2
• Capítulo 3
• Capítulo 4
• Capítulo 5
• Capítulo 6
• Capítulo 7
• Capítulo 8
• Capítulo 9
• Capítulo 10
• El autor
• Harvard Business Review
• Consejos inteligentes a partir de una fuente fiable
• Créditos