Sé un influencer

Aprende a influir, atraer y sacar lo mejor de las demás personas

Dr. Tim Irwin

• Editorial: Taller del Éxito
• Año: 2019
• ISBN:
  9781607385677
• Categoría: Personal Development
• Categoría: Personal Success

Cualquiera que lidere una empresa, una familia, un grupo o un equipo deportivo está siempre en constante lucha por encontrar la clave para ayudarle a sobresalir y darse cuenta de su verdadero potencial. Es sorprendente observar con cuanta frecuencia los líderes recurren a la crítica en lugar de diseñar e implementar un enfoque dinámico que contribuya a construir mejores personas y trabajadores más productivos.¿Qué tanto lograrías si supieras cómo brindar palabras de vida que transformen y enciendan la chispa de la motivación en quienes están bajo tu liderazgo? ¿A qué nivel responderían ellos si tú los llevaras a identificar cuál es ese gran propósito que existe en su labor e hicieran su trabajo enfocándose por completo en alcanzarlo? Acaso ¿no es esa la meta primordial de todo líder, padre de familia y maestro? Y en última instancia, ¿no sería tu mayor logro fomentar la motivación intrínseca que haga que tus empleados, tus estudiantes, tus hijos o los deportistas a los cuales lideras se conviertan en performers de óptima calidad? Los recientes descubrimientos de la ciencia del cerebro, junto con la experiencia y sabiduría de los presidentes y CEOs que entrevistó el Dr. Tim Irwin durante su trabajo de campo para obtener material y escribir este libro, nos dan las respuestas que hemos buscado por mucho tiempo."Tim Irwin presenta un libro profundo y reflexivo que expone las claves para mantener un rendimiento máximo en organizaciones exitosas convirtiéndonos en agentes de afirmación, inspiración e influencia positiva en los demás". –Bill George, ex Presidente de Medtronic y autor del bestseller de The New York Times: Discover Your True North

Parte Uno

La ciencia de

Sé un Influencer

Capítulo 1

El fenómeno
de la maleta azul

Muchos líderes crean un efecto
no planeado

Hace algunos años, un grupo me invitó a participar en su conferencia anual de liderazgo en Europa y el viaje incluyó a mi familia. Más o menos un mes antes de nuestra partida, Anne, mi esposa, me contó sobre su sueño de toda la vida de visitar Portugal y sintió curiosidad por saber si sería posible que nos detuviéramos en Lisboa camino al evento, así que contactó a nuestra agente de viajes, quien le explicó que el costo de nuestros pasajes cambiaría, pero muy poco. Cuando Anne me contó sobre el asunto, yo le respondí estando un poco distraído: “Me parece bien” y, habiéndole dicho esto, Anne hizo los arreglos del hotel y yo cambié la fecha de salida en mi agenda.

Apenas unos días antes de que partiéramos, llegó la confirmación de la reservación del hotel y de inmediato entré en estado de shock al ver el costo tan exorbitante de nuestra estadía en Portugal, así que le pregunté a Anne con visible irritación: “¿Cómo hacemos para solucionar esto? No hay forma de que tengamos suficiente dinero para hospedarnos y permanecer en ese hotel”. Con mucha tranquilidad, Anne me manifestó que ella también estaba molesta, pero que ese era el único hotel que tenía habitaciones disponibles. Luego, me contó acerca de su plan para ahorrar dinero al llevar nuestra propia comida. Acto seguido, bajó del desván la vieja maleta azul y la llenó de comida para abastecernos durante nuestros cuatro días en Portugal. En ese momento, ya era demasiado tarde para cambiar nuestros vuelos sin que nos cobraran un recargo significativo, así que seguimos adelante con su plan.

Después de volar toda la noche, Anne, nuestros dos hijos y yo nos registramos en el hermoso Hotel Estoril del Sol, una magnifica propiedad frente a la playa en Lisboa, y comimos nuestro primer desayuno el cual hizo parte de la comida que Anne empacó en la maleta azul. Abrí una caja de cereal en miniatura con mi navaja suiza y la combiné con leche a temperatura ambiente de una pequeña caja de cartón de esas que no necesitan refrigeración. Mi padre siempre describió a sus dos nietos como “apetitos con piel”, así que fue muy fácil percibir en sus rostros que el “plan de la maleta azul” no había empezado así como muy bien que dijéramos. La vista del Océano Atlántico era hermosa, pero el desayuno estuvo terrible. Anne notó nuestro mal humor y de inmediato nos sugirió que nos cambiáramos de ropa y nos dispusiéramos a comenzar nuestra gira por Lisboa.

En el camino hacia el primer piso, el ascensor se detuvo en el mezzanine. Cuando las puertas se abrieron, quedamos viendo directamente hacia el comedor del hotel. Parecía como uno de esos escenarios espectaculares listos para filmar una película. Con el telón de fondo del océano más azul que jamás hayamos visto, las mesas, vestidas con manteles de lino, estaban repletas de toda clase de comidas deliciosas. Grandes cisnes de hielo y flores las decoraban como graciosos servidores atentos a su alrededor. Sin embargo, lo que más noté fue lo feliz que parecía estar todo el mundo en el comedor y sabía a ciencia cierta cuál era la razón por la que todos lucían tan felices: ¡porque estaban desayunando en ese hermoso comedor!

Percibiendo problemas, Anne tiró de mi brazo y nos condujo por las escaleras hacia el brillante sol portugués. Después de varias horas de turismo, nos detuvimos a almorzar en un parque con un banco sombreado que daba a la magnífica bahía. Acto seguido, Anne me dio una lata de atún, de esas que vienen con su respectivo anillo superior, y algunas galletas saladas. Ese sería nuestro almuerzo. Me sentí agradecido por su ingenio, pero este tipo de comidas se prolongó durante cuatro días.

Nuestros hijos rayaron en la hostilidad y la agresión después de habérseles negado su acostumbrada ingesta calórica durante ese tiempo. Estaban en esa fase de crecimiento preadolescente en que comían a cada instante volviéndose cada vez más altos.

La noche antes de nuestra partida, me detuve a hablar con la recepcionista del hotel para preguntarle en cuánto iba la cuenta. Cuando me dispuse a irme, ella me dijo en tono amable: “Sr. Irwin, ¿me permite hacerles la reserva para sus desayunos de mañana en el comedor del hotel antes de que se dirijan hacia el aeropuerto?”. Sin entender el comentario, me volví y le pedí que me explicara. “Por supuesto, todas sus comidas están incluidas en la tarifa de la habitación”. ¡En un milisegundo, todo quedó claro! La razón por la cual el hotel salió tan costoso fue porque todas nuestras comidas estaban incluidas en el precio de la habitación. Acabábamos de pasar cuatro días alimentándonos con la comida más horrible de la cual tengo memoria cuando podríamos haber estado comiendo en el hermoso comedor del hotel con todos los otros felices huéspedes. La amarga ironía fue que tuvimos que irnos al aeropuerto la mañana siguiente antes de que abrieran el restaurante, ¡así que nos perdimos incluso la única comida que aún teníamos!

En defensa de mi increíblemente inteligente esposa, debo decir que ella sí preguntó sobre las comidas cuando hizo la reserva, pero fue obvio que se perdió algo de información en el momento de la traducción entre el hotel y nuestra agencia de viajes.

¿Dónde come tu organización?

Siempre me sorprende ver cómo tantas organizaciones se alimentan de todo lo que sale de la maleta azul y que solo genera un desempeño mediocre, cuando tanto líderes como trabajadores lo único que anhelan es comer en el hermoso comedor del rendimiento excepcional. ¿Cuál es la diferencia entre esas organizaciones que comen de lo que hay en la maleta y las que se alimentan en el comedor? Si bien las condiciones económicas y las decisiones estratégicas sobre la mejor manera de capitalizar las oportunidades del mercado suponen una gran diferencia, en última instancia, el desempeño de quienes conforman una organización determina su destino.

Existen organizaciones con empleados felices y motivados que resuelven problemas, entusiasman a los clientes y trabajan duro para alcanzar sus objetivos. También hay otras cuya cultura empresarial es pésima, repleta de empleados rudos que transfieren a sus clientes al departamento equivocado o que, cuando ellos se comunican a su número 800 para recibir atención al cliente, la voz al otro lado de la línea actúa como si su clientela estuviera compuesta por completos idiotas. En mi caso, puede que cuando llamo para solicitar soporte informático, tal vez esa descripción de perfecto idiota sea justificada —pero eso no significa que yo quiera que me traten de esa manera.

Las encuestas de participación tienden a desalentar a cualquier empresario que desee que su organización prospere. Gallup informó que el 67% de los trabajadores no está comprometido con su lugar de trabajo. Y aún más desconcertante es el hecho de que, dentro de ese grupo de no comprometidos, el 17.2% está “activamente desconectado”1, lo cual significa que procura trabajar lo menos posible.

Casi todos hemos visto Office Space y nos hemos reído de la escena en la que Bob, el consultor, entrevista a Peter, uno de los trabajadores de Initech. El diálogo es más o menos así:

BOB SLYELL: Mira, lo que estamos tratando de hacer aquí es tener una idea de cómo pasan el día los trabajadores de esta oficina. ¿Podrías mostrarnos cómo es un día típico tuyo?

PETER: Ah, bueno.

BOB SLYELL: Genial.

PETER: Bueno, por lo general, llego mínimo 15 minutos tarde. Uso la puerta lateral y así Lumbergh no puede verme. Uh, y después de eso, me dedico a hacer acto de presencia como una hora.

BOB PORTER: ¿Acto de presencia?

PETER: Sí. Me limito a mirar mi escritorio y a hacer parecer como si estuviera trabajando y hago eso mismo durante otra hora después del almuerzo. Yo diría que, más o menos, hago unos 15 minutos de trabajo real en una semana promedio2.

Es innegable que nos causa risa, pero también nos preguntamos en silencio qué pasaría si Peter trabajara para nuestra empresa. Y aunque Office Space parece un poco absurdo, también tiene mucho de cierto. Las encuestas de Gallup y otros datos sugieren que hay más Peters en los lugares de trabajo de los que cualquiera supone.

Muchos ven su trabajo como una serie de penalizaciones entre un fin de semana y otro. Tienen poca o ninguna esperanza de que su trabajo les proporcione algo más que un simple cheque de pago que les permita pagar algunas de sus cuentas, pero buscan sentirse realizados en otros lugares y mediante actividades distintas a las que realizan en su trabajo.

Con frecuencia, hablo con grupos de ejecutivos sénior y muy a menudo les hago esta pregunta: “¿Cuántos de ustedes sienten que tal vez no todos, pero sí muchos de los empleados que trabajan en su organización son capaces de hacer una contribución mayor a la que están brindando en la actualidad?”. Es raro cuando no es casi el 100% de los asistentes el que responde “sí” a esa pregunta. Luego, les hago una pregunta aún más difícil, pero relacionada con la anterior: “Y si pueden hacerle una mayor contribución a su organización, ¿por qué entonces ellos no la hacen?”. ¿Qué líder corporativo, qué padre, qué entrenador o qué profesor no desea liberar el extraordinario potencial de los empleados, hijos, jugadores o estudiantes que se encuentran bajo su influencia? ¿No es una parte crucial de nuestro trabajo resolver este asunto?

La realidad es que este desafío se extiende mucho más allá del entorno corporativo. ¿Qué padre no ha agonizado ante el interrogante de cómo lograr que su hijo falto de motivación se preocupe por su escuela y su futuro? ¿Qué maestro no ha comenzado su carrera con la aspiración idealista de avivar las llamas de la motivación intrínseca y transformar a sus mediocres estudiantes en talentosos intérpretes académicos? ¿Qué entrenador no ha deseado encontrar la llave para desbloquear el potencial de un atleta talentoso, pero con bajo rendimiento? Los líderes scouts, religiosos y otros líderes comunitarios, y cualquiera que busque hacer una diferencia en la vida de los demás, se ven confrontado ante la pregunta: “¿Cómo logro que esta persona a la que lidero supere la cotidianidad de su propia vida y logre desempeñarse más allá de lo que ni ella misma pensó posible?”.

Las preguntas ancestrales para cada organización —¿Cómo sacamos lo mejor de aquellos a los que somos responsables de liderar? ¿Cómo hacemos que se preocupen? ¿Cómo garantizamos la productividad, la calidad, la puntualidad y una gran atención a los clientes? ¿Cómo los ayudamos a amar su trabajo?— son las más importantes y las que deberían mantener despierto y desvelado a cualquier líder competente y consciente. Lo que las hace especialmente molestas reside en la realidad de que la respuesta a cada una de ellas parece variar ...

Índice

• elogios
• portadilla
• portada
• creditos
• contenido
• dedicatoria
• prefacio
• parte 1
• CAP 1
• CAP 2
• parte 2
• CAP 3
• CAP 4
• CAP 5
• CAP 6
• CAP 7
• parte 3
• CAP 8
• CAP 9
• CAP 10
• CAP 11
• CAP 12
• agradecimientos
• sobre el autor
• notas