Freedom, Inc.

Brian M. Carney, Isaac Getz

• Editorial: Arpa
• Año: 2018
• ISBN:
  9788417623005
• Categoría: Business
• Categoría: Business generale

Elbest sellerinternacional que explica cómo la libertadde los trabajadores desata el éxito de las empresas.Existe una fórmula para que las empresas aumenten la productividad, las ganancias y el crecimientoque sorprendentemente no cuesta nada: ni tiempo ni dinero. Se basa en la creencia de que cuando las personas actúan con libertad por el interés de su empresa los resultados se vuelven espectaculares.Freedom, Inc.revela los secretos de un paradigma empresarial exitoso basado en un entorno liberador, no jerárquico y de confianza que llevan a cabo empresas tan diversas como The Richardson Group, Sun Hydraulics o Harley-Davidson.Al escuchar a los empleados, tratarlos como iguales y fomentar una cultura del compromiso en vez de la imposición, las empresas liberan el potencial individual de sus trabajadores. Eso promueve la lealtad y como consecuencia genera ganancias y crecimiento extraordinarios."Un manifiesto revolucionario de dinamismo no planificado: la fuerza de toda empresa de éxito".

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Empresas del «cómo» y del «por qué»

Cómo no hay que llevar un negocio

Aunque no sepas qué es Gore-Tex, seguro que sabes lo que hace: con Gore-Tex no te mojas… ¡garantizado! Como marca, se ha labrado un éxito tal que a veces parece correr el riesgo de desaparecer y convertirse en un término genérico, como el típex (Tipp-Ex). Desde que fuera inventado en 1971, Gore-Tex ha dado pie a la creación de múltiples productos de la competencia. Algunos presumen de tener propiedades mejores que el original. Sin embargo, si entramos en una tienda y queremos saber si un anorak de esquí es resistente al agua, seguramente preguntaremos si es Gore-Tex.

Es la especie de dominio de marca —en cuota de mercado y en la mente de los consumidores— con el que sueñan y se encaprichan los vendedores. La historia de cómo nació y cómo llegó a representar todo el mercado es la historia de dos ideas radicales.

La primera idea de Bill y Genevieve Gore fue que el químico politetrafluoroetileno (con siglas PTFE) ofrecía oportunidades de mercado que DuPont no quería sondear.

En la actualidad, el PTFE se conoce mejor como teflón, un mágico polímero que hace que no se pegue comida en las sartenes y que las cañerías no goteen, entre un sinfín de cosas más. Se dice de él que es tan resbaladizo que es la única sustancia conocida sobre la que no pueden adherirse las patas de un lagarto. Pero en 1938 fue solo un experimento fallido a cargo de Roy Plunkett, trabajador de DuPont. Plunkett estaba intentando crear un refrigerante para el aire acondicionado de los coches y una de las bombonas de gas se solidificó. Al abrirla, descubrió que el tetrafluoroetileno del interior se había polimerizado; es decir, se había convertido en un tipo de plástico blanco y deslizante. Tres años más tarde, se concedió a DuPont la patente del material, pero se limitó a venderlo como materia prima a aquellos que querían incorporarlo a sus productos. Tuvieron que pasar otros trece años antes de que un francés llamado Marc Gregoire lo introdujera en una sartén para que no se pegara nada.

Bill Gore, por su parte, tenía otros planes para el PTFE. Pensó que sería un aislante extraordinario para los cables de electricidad. No obstante, DuPont era una empresa de sustancias químicas, no de productos de electricidad, así que no mostró interés. A los cuarenta y seis años, este padre de cuatro hijos abandonó DuPont, consiguió una licencia para el material y montó una tienda en el sótano de su casa con financiación de los amigos del club de bridge de los Gore10.

Al final resultó que Bill Gore no se equivocaba con el potencial del PTFE, si bien fue la segunda idea de Bill y Genevieve la que creó Gore-Tex —junto con más de un millar de otros productos innovadores— y convirtió W. L. Gore & Associates en una empresa valorada en miles de millones de dólares y líder en mercados tan dispares como la industria aeroespacial, la electrónica, la energía y la atención sanitaria. Al igual que con el sensacional polímero, la segunda idea se tomó prestada en cierto modo de DuPont, pero la idea de Bill tenía que ver con lo que la empresa en la que había trabajado durante años no estaba haciendo.

Para Bill Gore, la manera en que nos referimos a nosotros mismos y hablamos sobre nuestro trabajo afecta a cómo pensamos y actuamos. Por tanto, sustituyó a los empleados por «asociados», los trabajos por «compromisos» y los gerentes por «líderes».

Sobra decir que, como sabía perfectamente George Orwell, se pueden cambiar todas las palabras sin alterar la realidad. La auténtica ambición de Bill Gore era cambiar la realidad de cómo trabajamos.

El fin de las artimañas y los juegos extraños

Les Lewis es uno de los líderes del área de fabricación en Gore y fue uno de los primeros asociados de la empresa. Rememorando cómo era trabajar en Gore en 1965, nos explicó: «Eran los primeros pasos, un momento extraño para la empresa. Teníamos una planta, setenta trabajadores y, aunque cueste de creer, una docena de supervisores. Yo era uno de ellos, y decidí redactar el primer manual para supervisores para saber cómo había que gestionar las vacaciones y esa serie de cosas para las que se suelen necesitar directrices».

Lo que Lewis describía como un «momento extraño» es una fase por la que pasa casi cualquier empresa emergente de prestigio. La compañía ha empezado a crecer y puede que un día llegues a la oficina y te des cuenta de que no reconoces a todos los que trabajan allí, que no sabes lo que hace cada uno, ni cómo. Tarde o temprano, alguien decide que hay que restituir el orden, o imponerlo. Como quien no quiere la cosa, un gerente inspirado como Lewis puede decidir compartir su visión dejándola por escrito, y ya tenemos el primer manual redactado para decir a la gente cómo tiene que trabajar.

Si eres como uno de esos gerentes, puede que esto te parezca una buena opción; una oportunidad para demostrar tu valía y transmitir experiencia. Puede que haya quienes lo vean como algo divertido, como dictar las normas de una sociedad totalmente nueva que, a partir de entonces, funcionará como una máquina bien engrasada.

Pero la dicha de Lewis no duró mucho. Ahora sería impensable para la empresa tener un manual como el que él quería implantar. Con todo, ¿cómo reaccionó en sus inicios el fundador, Bill Gore, ante la idea?

Lewis asociaba el sueño de Bill Gore a su experiencia en DuPont11. Según le contó Gore a Lewis en ese momento, «cuando [DuPont] quería desarrollar un proyecto, se formaba un pequeño equipo en el que todos actuaban más o menos como iguales […] y no había jerarquías. Todo el mundo colaboraba y contribuía con su habilidad y su conocimiento». Para Gore, esa era la forma ideal de trabajar. Sin embargo, «una vez el proyecto llegaba a cierto punto, cada uno volvía a su puesto, con una cadena de mando mucho más jerarquizada». La opinión de Gore era simple: si esta estructura colaborativa, no jerárquica y liberada funcionaba para proyectos importantes y urgentes, ¿por qué no podía ir bien una empresa que hiciera lo mismo en todo momento? Así pues, cuando Gore se marchó de DuPont y fundó su propia empresa, decidió hacer justo eso. Según Lewis, Bill Gore «juró que, si algún día llegaba a tener una empresa suya, la querría así, pues fomentaba que la gente pudiera expresar mucha creatividad». En todo caso, hicieron falta tiempo y muchas pruebas antes de que Gore diera con la tecla para aplicar la idea.

Descubrir el manual para los supervisores de Lewis fue un momento revelador para Bill Gore. Lewis comenta secamente que «no le despertó ningún interés», y añade: «Ahora bien, cuando quise implantar un formulario de solicitud para los trabajadores del taller, fue la gota que colmó el vaso. Bill odiaba los formularios».

Así, Bill Gore decidió invitar a cenar a los supervisores. Las cenas mensuales se convirtieron pronto en clases magistrales en las que se instruía sobre valores y principios de liderazgo. Según Lewis, «se enseñaba a liderar desde una perspectiva cuasi socrática». «En la cena, hablaba de cómo tenían que ser los líderes —aunque entonces no los llamábamos así, aún éramos encargados— y los sponsors —palabra que tampoco usábamos en ese momento—. Solía comentar problemas que iban apareciendo y nos preguntaba: “¿Qué haríais?”. Así, oíamos ideas diferentes acerca de cómo afrontar las diversas situaciones. Era un diálogo con todas las de la ley. No nos imponía las respuestas ni nos decía lo que había que hacer, sino todo lo contrario. Preguntaba: “¿Cómo has resuelto el problema? ¿Alguien más se ha encontrado con lo mismo?”. Y, mientras tanto, nos inculcaba principios y juicios de valor».

De este modo concluyó la época de las artimañas y los juegos extraños. Ningún encargado volvió a escribir reglas ni políticas de empresa porque dejó de haber supervisores, y los líderes que ocuparon su lugar estaban atareados ayudando a la gente, en vez de diciéndoles cómo tenían que trabajar. Aun así, aún tuvo que pasar más tiempo y tuvieron que hacerse más pruebas antes de que Bill Gore implementara del todo su segunda gran idea: una forma de trabajar radicalmente distinta.

El camino de ladrillos amarillos

Avancemos hasta mediados de los ochenta. Trece años antes, Lewis había dejado la empresa para buscar nuevos horizontes. Después de transitar por empresas con un sistema de mando y control más tradicional, optó por regresar a su ciudad nativa de Newark (Delaware) y compartir con W. L. Gore & Associates los conocimientos y la experiencia que había adquirido gestionando grandes compañías. Gore también había crecido lo indecible a lo largo de los años, y ya poseía varias fábricas en Estados Unidos y en el extranjero, además de varios miles de asociados. Pintaba de maravilla. La planta se acababa de trasladar a unas nuevas instalaciones y Lewis, un líder fabril recién llegado, tuvo un precioso despacho con vistas que le hizo sentirse importante: «Me sentía seguro de mí mismo al llegar». Había mucho que hacer. El funcionamiento era ineficiente y las técnicas de fabricación dejaron a Lewis con la boca abierta: «En lugar de ordenadores, usaban un cuaderno con columnas lleno de números que iban tachando para gestionar l...

Índice

• Prólogo a la edición española
• Prefacio a la segunda edición inglesa
• Introducción
• 1. Empresas del «cómo» y del «por qué»
• 2. ¿Diriges pensando en el «tres por ciento»?
• 3. De artesanos a autómatas
• 4. La libertad no es anarquía
• 5. Por qué lo hicieron
• 6. ¿Cuál es el problema de tu equipo?
• 7. La liberación de una empresa consolidada
• 8. De la motivación a la motivación personal (I)
• 9. De la motivación a la motivación personal (II)
• 10. La búsqueda de las botas perdidas
• 11. Los anti Mad men
• 12. El secreto del liderazgo liberador
• 13. La paradoja definitiva
• 14. La crisálida de la mariposa
• Epílogo
• Agradecimientos