Nunca pares de aprender

Mantente actualizado, reinvéntate y prospera

Bradley R. Staats

• Editorial: Taller del Éxito
• Año: 2019
• ISBN:
  9781607385714
• Categoría: Desarrollo personal
• Categoría: Éxito personal

En Nunca pares de aprender, el experto en comportamiento y procesos operacionales, Bradley R. Staats, expone los principios y las prácticas que definen el aprendizaje dinámico y describe un marco referencial para ayudarles a sus lectores a ser más efectivos como aprendices de por vida.Aprende a: *Convertirte en un aprendiz dinámico*Valorar el fracaso*Evaluar el proceso en lugar del resultado*Hacer preguntas en lugar de apresurarte a dar respuestas*Practicar la reflexión y la relajación*Ser tú mismo*Utilizar tus fortalezas*Buscar especialización y variedad*Aprender de los demásBasado en las más recientes investigaciones sobre cómo aprendemos, y lleno de historias interesantes que ilustran en qué consiste el verdadero aprendizaje, Nunca pares de aprender se convertirá en el manual operativo de líderes, gerentes y de todo emprendedor que anhele seguir prosperando en el mundo laboral de hoy.

Capítulo 1

CONVIÉRTETE EN

UN APRENDIZ DINÁMICO

“Todo lo que logremos en nuestro interior

cambiará nuestra realidad externa”.

—Otto Rank1

Mi abuelo paterno, Preston William Staats Sr., creció en New Braunfels, Texas. Allí, su padre era el dueño de Candy Kitchen, una pequeña tienda de dulces y refrescos. Desde el momento en que vio que mi bisabuelo logró obtener los derechos del embotellado de Coca-Cola para la región, mi abuelo supo identificar que allí había una oportunidad de crecimiento. Preston Senior trabajó en la planta cuando era niño y luego, cuando llegó el momento indicado, se dispuso a recorrer las 45 millas que lo llevarían hacia Austin con el propósito de asistir a la Universidad de Texas. Y una vez terminó sus estudios, regresó a New Braunfels para dirigir la planta de Coca Cola. Mi abuelo materno, Brooks Woolford, creció en Houston. Allí, trabajó como Gerente del Área de Crédito durante la mayor parte de su vida adulta. En otras palabras, mis dos abuelos vivieron fuera de su respectiva ciudad natal solo mientras sirvieron en la Segunda Guerra Mundial.

Sus experiencias contrastan por completo con las de sus dos nietos —mi hermano Trent y yo—. Crecimos en Austin y allí los dos fuimos a la Universidad de Texas, donde obtuvimos nuestro título universitario (¡Hook ‘em, Horns!). Trent se quedó para obtener su doctorado en ingeniería y luego comenzó una compañía especializada en hacer el monitoreo en tiempo real de las líneas de transmisión de energía para los comerciantes de electricidad. Cuando la vendió, se inscribió en Harvard Business School (HBS) para obtener un MBA y se estableció en Boston durante los siguientes diez años trabajando en empresas que apenas se iniciaban en los campos de la biotecnología, los biocombustibles y la recuperación de desechos químicos.

Mientras tanto, yo, después de graduarme de UT-Austin, me fui a trabajar en la banca de inversión en Goldman Sachs, primero, en Nueva York y, luego, en Houston. Tiempo después, me mudé a Boston y también obtuve mi MBA en HBS. Luego, me vinculé a Dell Computer, en Austin. Allí, trabajé en planificación estratégica. Más adelante, me vinculé a una firma de capital de riesgo en Tampa. Se centraba más que todo en tecnología y servicios de salud. Regresé a Boston para hacer mi doctorado en HBS y, cuando lo terminé, me fui a Chapel Hill a trabajar como profesor en la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte donde he estado desde entonces, con la excepción de un año que estuve como profesor visitante en la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania, en Filadelfia.

Ese contraste entre la experiencia de nuestros abuelos y la de Trent y mía no es nada atípico. Hoy en día, por lo general, las carreras de la gente incluyen múltiples empleadores y, con frecuencia, también múltiples industrias. De ahí que los datos para hacer seguimiento laboral de la trayectoria de los empleados durante años sean tan escasos. Sin embargo, un informe de la Oficina de Estadísticas Laborales, encargado de hacerles seguimiento a un grupo de trabajadores desde los 18 hasta los 48 años de edad, durante los años 1978 a 2012, encontró que, en promedio, todos ellos tuvieron 12 empleos diferentes2. Y al final de ese ciclo, solo el 3.3% tenía el mismo trabajo al que se vinculó desde la edad de 25 a 29 años; además, otro 5.4% tenía el mismo trabajo que consiguió entre los 30 y 34 años. Lo cual significa que para la mayoría de las personas, lo único constante es el cambio.

Esto ilustra que, para tener éxito en el entorno actual, es necesario permanecer en continuo aprendizaje —capacitarnos sobre cómo ejercer mejor las funciones ya existentes y cómo desarrollar nuevas—. Si dejamos de aprender, corremos el riesgo de volvernos obsoletos y terminaremos resolviendo los problemas de ayer demasiado tarde en lugar de abordar los problemas de mañana antes de que alguien más les encuentre solución.

La cuestión es que somos malos aprendiendo. Supremamente malos. De hecho, somos nuestros peores enemigos. Tanto, que a menudo, en lugar de hacer aquello que nos ayude a aprender, hacemos todo lo contrario. No estamos dispuestos a asumir riesgos que impliquen fracasos. Nos obsesionamos con los resultados y terminamos dejando de examinar con cuidado cuál será el mejor camino para lograr el propósito en mente. Nos apresuramos a responder en lugar de enfocarnos en hacer preguntas. Es como si necesitáramos que nos vieran haciendo algo, cualquier cosa, y preferimos no retroceder, ni parar para renovar fuerzas y reflexionar. Seguimos caminos que otros ya hayan abierto en lugar de forjarnos nuestro propio camino. Buscamos corregir las debilidades irrelevantes de las que padecemos en lugar de poner a prueba nuestras fortalezas. Nos enfocamos en metas obtusas y no en buscar experiencias significativas. Tratamos el aprendizaje como un ejercicio individual y no tenemos en cuenta que quienes nos rodean también desempeñan un papel importante en nuestro proceso.

Por eso he escrito Nunca pares de aprender: para ayudarte a aprender cómo aprender. Al interior de estas páginas, te presento un enfoque que te lleva a mantenerte relevante en un mundo de cambio continuo. Describo en detalle cuáles son esos procesos a seguir para convertirte en un aprendiz dinámico y te explico en qué consiste la ciencia del comportamiento —la cual demuestra por qué no hacemos lo que debemos hacer—. Además, te propongo estrategias prácticas y comprobadas que te servirán para superar tus desafíos. Tal vez, tú seas tu peor enemigo, pero el hecho es que tú eres la única persona sobre la cual ejerces control.

El auge de la economía del aprendizaje

Hoy, el aprendizaje es tan vital, que es fácil pensar que vivimos en la economía del aprendizaje. Por lo tanto, no nos limitemos a ser tan solo trabajadores del conocimiento; también tenemos que ser trabajadores en constante aprendizaje. Como dijera Satya Nadella, Directora General de Microsoft: “En todo caso, ser un ‘aprendetodo’ siempre será mejor que ser un ‘sabelotodo’”. Cuatro dinámicas —rutinización, especialización, globalización y escalabilidad individual— nos llevaron al punto en que nuestra capacidad para aprender y luego cumplir nuestros objetivos define si somos capaces o no de ingeniárnoslas para crear una ventaja competitiva individual que, en últimas, determine si lograremos seguir siendo relevantes, reinventarnos y prosperar.

Trabajo cognitivo, no rutinario

Cada innovación requiere nuevas habilidades —tema que se remonta a los orígenes de la Historia de la humanidad, pero que se destacó de manera dramática durante la Revolución Industrial y en el siglo XX—. Este es un hecho confirmado por los datos de las oficinas de empleo. Por ejemplo, en 1910, la fuerza laboral de los EE. UU. era 32% agrícola; en 1950, se elevó al 65%; ya en 2015, apenas el 2% llegó a corresponder a esta clase de mano de obra3. El empleo en la industria manufacturera alcanzó su punto máximo en 1953, con un total del 30% de esta fuerza laboral4. En la segunda mitad del siglo XX, se registró una disminución constante; ya para 2015, los empleos en este campo representaron menos del 10% de la fuerza laboral total5. Los porcentajes son diferentes en otras partes del mundo, pero el hecho es que los dramáticos cambios de los trabajadores entre una industria y otra son similares.

Además, los empleos agrícolas y de manufactura en los Estados Unidos fueron trasladados a lugares del mundo donde los costos laborales eran inferiores. En la década de 1900, Estados Unidos ofrecía mano de obra barata y voluntaria, motivo por el cual la manufactura creció, pero a partir de la década de 1950, países como Japón, Taiwán y China ofrecieron costos laborales más bajos y captaron una mayor cantidad de empleos en esta industria.

En realidad, el impulsor dominante del cambio en el empleo fue, sin lugar a duda, el incremento en la productividad resultante de la rutinización. Por ejemplo, a pesar de que la cantidad de tierra utilizada y el trabajo manual requerido disminuyeron6, la producción agrícola en Estados Unidos aumentó más del doble entre 1948 y 2011. Los adelantos alcanzados en la producción de semillas, fertilizantes, técnicas agrícolas y tecnología impulsaron el cambio. Fue entonces cuando los agricultores comenzaron a desarrollar mejores técnicas y a prestarle más atención al manejo del proceso agrícola y no tanto a seguir implementando el mismo tipo de instrucciones que aprendieron y que venían utilizando para cuidar las tierras.

Lo mismo ocurre con respecto a la industria manufacturera. Muchos denuncian la huida de infinidad de empleos de Estados Unidos en el siglo XXI, pero esto se debe a que las empresas permanecen en la búsqueda de mano de obra lo más barata posible. Sin embargo, según ciertos cálculos, de 2000 a 2010, solo el 13% de la pérdida de empleos en este campo se debió al comercio exterior (es decir, a que esta clase de empleos fue desplazada hacia otros países), mientras que el 87% se debió a aumentos de productividad (es decir, a que hubo menos necesidad de mano de obra)7. Es indiscutible que los avances constantes en la inversión tecnológica, junto con nuevas prácticas laborales y administrativas, aumentan de manera dramática la productividad, pero también es innegable que, como resultado, reducen la cantidad de mano de obra requerida y cambian el tipo de labor que se requiriere por parte de los trabajadores.

Este hecho tiene implicaciones cruciales en cuanto a las habilidades que necesitaremos para avanzar en nuestra vida laboral. El valor del trabajo manual repetitivo continúa disminuyendo, ya que cada vez se hace más posible su automatización causando que la fuerza laboral humana sea remplazada por maquinaria, además de que existe la posibilidad de manufacturar en países donde los costos sean más bajos. Así que, por todas estas razones, tenemos la posibilidad de generar valor, pero solo cuando contamos con la capacidad de personalizar, adaptarnos e innovar, todo lo cual requiere de aprendizaje.

Si revisamos los datos de empleo desde 1983 hasta 2013, confirmaremos lo dicho8. En la siguiente figura, los trabajos se dividen en categorías de acuerdo a qué tan de rutina o cognitivos sean. La cantidad de trabajos de rutina —como el trabajador de fabricación (manual) o el profesional de ventas (cognitivo)— se ha mantenido estable a lo largo del tiempo, a pesar de la creciente cantidad de personas que vive en busca de trabajo. En contraste, las labores que no son de rutina han ido en aumento. Esta discrepancia ocurre porque los avances en el aprendizaje y la productividad eliminan los empleos que hay en el medio de estas dos categorías, pero mantienen la posibilidad de empleos con salarios tanto más bajos (como el cuidado personal de los ancianos) como más altos (gerentes y científicos).

Tengo una buena amiga que se pasó los primeros años de su carrera a cargo del procesamiento de los cheques en un banco. Su trabajo consistía en supervisar a una fuerza laboral que ab...

Índice

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• dedicatoria
• capitulo 1
• capitulo 2
• capitulo 3
• capitulo 4
• capitulo 5
• capitulo 6
• capitulo 7
• capitulo 8
• capitulo 9
• capitulo 10
• notas
• sobre el autor
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