Vivir heroicamente

Las prácticas de la compañía de Jesús que cambiaron el mundo

Chris Lowney

• Editorial: Granica
• Año: 2019
• ISBN:
  9789506418175
• Categoría: Business
• Categoría: Mentoring & Coaching

Vivir heroicamente imparte habilidades vitales a través de una estrategia que nos desafía a transformar el trabajo y el hogar, y las creencias y las acciones, en un todo integrado. Una estrategia para que usted pueda lograr la articulación de un propósito digno del resto de su vida, tomar decisiones de carrera y de relación sabios, y hacer que cada día valga la pena por los resultados logrados.

Capítulo 1

Nuestro dilema

Navegar por un mundo complejo y que cambia rápidamente

Los seres humanos modernos absorbemos más información y tomamos más decisiones en un día promedio que las que nuestros antepasados tomaban en un mes. En apariencia, nos adaptamos bien a este paso acelerado. Sin esfuerzo, hacemos la transición del teléfono corriente al celular, al mensaje instantáneo y a lo que venga después. Nadie siente el impulso genético de entrenar palomas mensajeras o de volver a utilizar teléfonos de disco.

Sin embargo, internamente, a menudo las cosas no son tan fáciles. Las múltiples exigencias de la vida diaria que compiten entre sí nos hacen trizas. Trabajamos largas horas para servir a nuestra familia, y como resultado de ello, irónicamente, terminamos pasando muy poco tiempo con ella. Tomamos cantidades de decisiones, pero cada vez nos sentimos más estresados a medida que lo hacemos. Trabajamos con eficiencia en ocupaciones altamente técnicas en compañías multinacionales gigantescas, pero al volver a casa, nos preguntamos si nuestro trabajo realmente importa.

Mientras usted lee esta página, cuatro factores decisivos están cambiando radicalmente el paisaje en el que todos tenemos que vivir y trabajar. Esos factores son el cambio, el choque de culturas, la escala cada vez mayor de las cosas y la complejidad. Estoy a punto de contar cómo mi ex empleador luchó por dominar con éxito el cambio y la complejidad. Pero esta historia del mundo de los grandes negocios es también una parábola de su vida y la mía. Las realidades que han golpeado el medio empresarial también han sacudido nuestro mundo. De hecho, con frecuencia sufrimos mayores temblores que nuestros empleadores, porque estos a veces enfrentan el cambio, endilgándonos sus repercusiones.

El cambio, el choque de culturas, la creciente escala de todo y la complejidad no van a desaparecer sino a acelerarse. Las organizaciones exitosas han entendido a golpes que la actitud de actuar como si nada estuviera pasando ya no les va a funcionar. Nosotros tenemos que darnos cuenta de que a nosotros tampoco.

Destrucción creativa y crisis de identidad

El economista Joseph Schumpeter (1883-1950) acuñó el ­término destrucción creativa para describir el desplazamiento de tecnologías existentes por nuevas tecnologías. Los televisores, las computadoras, los teléfonos celulares y los automóviles son algunas de las incontables innovaciones que han generado nuevos negocios, cambiado nuestro estilo de vida y aumentado nuestra prosperidad. Sin embargo, la innovación a menudo lleva a la conformación de nuevos negocios a expensas de otros. Por tanto, Shumpeter habló de destrucción en vez de evolución o transición.

La destrucción creativa se ha tornado aun más severa desde que Shumpeter expresó su tesis. Comparemos el siglo xix con los últimos años del siglo xx. La primera presentación que hiciera Thomas Edison de su prototipo de bombilla en 1879 significó el apagón para los fabricantes de velas y de lámparas de queroseno; pero pasaron muchas décadas antes de que los Estados Unidos estuvieran electrificados completamente. Los fabricantes de lámparas de queroseno tuvieron tiempo de decidir hacia dónde encaminarían sus esfuerzos, a medida que el ocaso de su negocio lentamente se desvanecía en la noche de la obsolescencia.

Menos de una década después de la introducción de la bombilla de Edison, George Eastman patentó la primera cámara Kodak, y durante décadas, Kodak confiadamente acaparó alrededor del sesenta por ciento del mercado global de películas fotográficas. Los avisos de la compañía mostraban niños sonrientes que nos recordaban que había que conservar nuestros “momentos Kodak”. Sin embargo, ningún ejecutivo de la compañía sonrió cuando a Kodak le llegó su momento de la verdad con la introducción de la cámara digital. La nueva tecnología no requería película ni procesamiento químico; el negocio básico de Kodak súbitamente se enfrentaba a la obsolescencia. La venta de películas se fue en picada y Kodak estuvo a punto de extinguirse. Los fabricantes de velas tuvieron décadas para sobreponerse a la electrificación (y muchos de ellos lo hicieron, a juzgar por el enorme comercio de velas de todas formas, tamaños y fragancias que hay hoy día), pero los ejecutivos de Kodak solo tuvieron meses para reinventar su compañía. La destrucción creativa afectó terriblemente a una compañía que contaba, orgullosamente, con 150.000 empleados hace cerca de veinte años y ahora tiene apenas unos 30.000. Un reportero de negocios resumió así la difícil situación de Kodak: “Tuvieron la genialidad de cambiar una industria, pero su arrogancia los llevó a creer que la evolución pararía con ellos”.

Kodak tipifica la profundamente alterada realidad de los negocios –y de la vida– hoy día. Durante buena parte de su historia, los ejecutivos de Kodak sabían que eran los principales fabricantes y procesadores de películas del mundo. Los ejecutivos actuales viven con menos claridad y ninguna certeza a largo plazo; los competidores, los clientes e incluso las principales líneas de productos pueden cambiar radicalmente en pocos años. Como resultado, las compañías y sus ejecutivos deben hacerse hoy preguntas que en otro tiempo hubieran parecido estúpidas y poco plausibles: ¿quiénes somos?, ¿qué estamos tratando de lograr?

Tome el caso de J.P. Morgan, mi anterior empleador, como otro ejemplo. Los empleados que en 1983 hacíamos en esa empresa prácticas de gerencia sabíamos que nuestros principales negocios eran prestar dinero a corporaciones grandes e invertir sus fondos de pensiones. También sabíamos lo que no hacíamos: administrar una red de sucursales que concedían hipotecas y les abrían cuentas corrientes a personas “comunes” como usted y yo. (Tuve la suerte de que J.P. Morgan me empleara, pero no era lo suficientemente adinerado para ser su cliente.)

Aunque a J.P. Morgan perennemente se le consideraba “el banco más admirado de los Estados Unidos”, en 1983, incluso nosotros, aprendices, sabíamos que nuestro venerable modelo de negocios estaba sentenciado. Los márgenes de utilidad disminuían a medida que los bancos competían entre sí para prestar dinero a las grandes compañías que gozaban de muchas alternativas baratas para recaudar fondos. A los banqueros, a menudo, se les describe como personas regordetas, lerdas y resistentes al cambio; pero aun los lerdos aprenden a bailar claqué cuando el cambio se hace imperativo. Ante las nefastas perspectivas de nuestro negocio principal, la gerencia de Morgan lanzó una odisea estratégica para injertar negocios rentables y en crecimiento en las raíces del “viejo” Morgan.

En palabras sencillas: estábamos reinventándonos, y haciéndolo continuamente; nuestros negocios cambiaron, y también el elenco y los actores de reparto. Morgan no se podía comprometer con un negocio indefinidamente, y tampoco podía comprometerse indefinidamente con los empleados. Los negocios y los empleados tenían que “crecer o irse”.

Algunos empleados bajaron la cabeza atemorizados, trabajaron duro y esperaron que todo saliera bien; pero muchos otros comenzaron a sentirse libres, mantuvieron los ojos abiertos a oportunidades laborales atractivas y decidieron no volver a ser víctimas de las periódicas cosechas de despidos (contracciones empresariales, subcontrataciones, reorganizaciones o, en el absurdo eufemismo recientemente acuñado por una de las grandes compañías estadounidenses, reducción de contrataciones). El J.P. Morgan de 1983, donde muchos veteranos de la compañía habían trabajado lado a lado por años, se convirtió a finales de la década de los noventa en un lugar de trabajo en el cual muchas personas estaban solo de paso. De los cerca de cincuenta aprendices que entraron a Morgan conmigo, ninguno seguía en la compañía veinte años después.

Pero no son solo los empleados los que están de paso en compañías que están cambiando rápidamente, sino también compañías enteras las que están de paso. El actual jpMorgan Chase es un conglomerado conformado a lo largo de los últimos veinte años, que con más precisión podría llamarse “jpMorgan-ChaseManhattan-ManufacturersHanover-ChemicalBank-BankOne-BearStearns”, etcétera. He omitido algunos nombres, pero esto es suficiente para dar a entender de qué hablo. Los gurús del marketing llegaron a la sabia conclusión de que jpMorgan Chase cabe más fácilmente en una tarjeta de visita. Al igual que todos sus competidores, jpMorgan Chase sigue siendo una obra en proceso que muy probablemente absorberá más adn corporativo antes de que este libro sea impreso.

Las compañías que hoy constituyen JPMorgan Chase eran todas compañías grandes para empezar; ahora, han conformado una empresa realmente colosal. En 1983, ingresé a una compañía de aproximadamente 20.000 empleados. Eso ya era de por sí un número apabullante, pero no es nada comparado con los 170.000 del JPMorgan actual. Las más grandes compañías de hoy pueden compararse a ciudades importantes: Walmart, por ejemplo, tiene 2.000.000 de empleados; eso excede la población de Filadelfia, Detroit o Dallas.

Es más fácil encontrar una cultura común y unos valores compartidos en un pueblo pequeño que en una ciudad cosmopolita, y, asimismo, era más fácil inculcar la manera de hacer las cosas a lo J.P. Morgan cuando la compañía era más pequeña y su cultura era tan palpable que, literalmente, la veíamos y la tocábamos. Yo me había sentado en la misma oficina que el ilustre J.P. Morgan, Jr. una vez ocupó; la misma araña de luces que una vez iluminó el severo rostro del titán había alumbrado mi escritorio. Pero las miles de personas que hoy contrata la empresa ya no pueden encontrar iluminación cultural meditando bajo la araña del anciano o comunicándose con su espíritu; la histórica oficina de J.P. Morgan, vendida a promotores inmobiliarios, es ahora el vestíbulo de un condominio.

No cuento esta historia por nostalgia o amargura. Los gerentes de J.P. Morgan se percataron muy correctamente de que nuestro viejo modelo ya no era viable, y yo desempeñé mi pequeño pero seguro papel en enviar los buenos viejos tiempos al basurero corporativo. La compañía ha seguido prosperando porque hace las cosas de manera diferente. Podemos pensar con afecto en los viejos tiempos, cuando el mundo de los negocios se sentía más pequeño, más predecible y más manejable; pero no podemos detenernos allí si hemos de sobrevivir, porque estas historias de destrucción creativa nos sirven de parábolas para nuestra vida, más allá del banco o del hipermercado. A todos nos sacuden las mismas tormentas que golpean a estas compañías, ya sea que trabajemos en un banco o en un hospital, que vivamos en la ciudad o en el campo, que estemos iniciando una carrera o a punto de jubilarnos.

También nosotros tenemos que lidiar con las preguntas que los grandes negocios deben hacerse hoy día para sobrevivir en vez de desaparecer: ¿quiénes somos? ¿Por qué estamos aquí? ¿Qué estamos tratando de lograr? El cambio, la complejidad, el choque de culturas y la creciente escala de las cosas nos fuerzan a dar respuesta a estas preguntas fundamentales acerca de nosotros mismos. Al responderlas, crearemos la sólida base de una estrategia duradera para la vida.

Enormes cambios han afectado nuestras vidas en la última década: ¿qué cambios –en el trabajo, en la cultura o en la tecnología– lo han impactado a usted? ¿De qué manera es su vida diferente de como era hace dos décadas?

El cambio me fuerza a descubrir quién soy

Hace algún tiempo, compañías como Kodak y J.P. Morgan se identificaban con determinados productos (Kodak era fabricante de películas y J.P. Morgan era prestamista). Esos negocios a menudo se mantenían relativamente estables durante décadas. Ahora, las compañías y las organizaciones tienen que reinventarse y reinventar sus negocios continuamente.

Hace algún tiempo, también los individuos se identificaban con un determinado “producto”: el trabajo que hacían. De hecho, las identidades de nuestros antepasados con frecuencia se derivaban, literalmente, de su trabajo: piense en apellidos como Zapatero o Herrero. El señor Zapatero era, pues, el zapatero del pueblo (una profesión que su hijo y su nieto posiblemente ejercerían).

Sin embargo, los progresos tecnológicos, la competencia corporativa y la búsqueda incesante de la productividad han eliminado prácticamente la carrera profesional según la define el Webster’s New World Dictionary: “una profesión u ocupación para la cual uno se entrena o que ejerce como trabajo de por vida”. Esa bonita definición está completamente pasada de moda en lo que respecta a la gran mayoría de nosotros. Muy poca gente se capacita para una ocupación que vaya a desempeñar en una compañía por el resto de su vida laboral. En cambio, se estima que los egresados de las universidades normalmente trabajarán para siete o diez diferentes empleadores durante su vida profesional. He conocido a personas que a los treinta años han pasado por diez diferentes compañías.

La mayoría de nosotros viviremos muchas décadas más que nuestros bisabuelos y envejeceremos en un mundo totalmente diferente de aquel en que nacimos. A muchos adultos les ha tocado vivir la llegada de la televisión, los teléfonos celulares, las computadoras personales y los aviones jet. Y cualquier persona que se atreva a predecir el panorama tecnológico del año 2050 estará tan desfasada como el comisionado estadounidense de patentes del siglo xix de quien dicen que predijo que “todo lo que se puede inventar ya ha sido inventado”.

Un mundo implacablemente cambiante nos fuerza no solo a adaptarnos y a ser flexibles, sino a confrontar preguntas fundamentales sobre nuestra identidad. Uno de nuestros antepasados podría haber dicho: “yo soy el señor Zapatero, el zapatero de la ciudad”; pero un empleo jamás ha captado del todo la identidad de una persona. Eso es especialmente cierto ahora que la mayoría de nosotros ejercerá múltiples ocupaciones y gozará de muchos más años productivos después de la jubilación. No solo no tiene sentido derivar nuestra identidad principalmente de nuestro trabajo, sino que tampoco es posible hacerlo debido a todos los cambios que moldean nuestra vida laboral.

Cuando las carreras eran estables, la pregunta clave que las personas parecían hacerse era: ¿qué trabajo voy a hacer? Ahora las preguntas claves son más profundas y más retadoras: ¿quién soy? ¿Para qué estoy en este mundo? ¿Qué tipo de persona voy a ser? Es posible que yo desempeñe muchos trabajos durante mi carrera, pero a medida que paso de uno a otro –incluso de una compañía o profesión a otra–, ¿qué queda? Quedo yo. ¿Quién es esa persona, y para qué está viv...

Índice

• Sobre este libro
• • • •
• Portada
• Ediciones Granica
• Créditos
• Dedicatoria
• Introducción
• Primera parte
• Capítulo 1
• Capítulo 2
• Segunda parte
• Capítulo 3
• Capítulo 4
• Capítulo 5
• Capítulo 6
• Capítulo 7
• Tercera parte
• Capítulo 8
• Capítulo 9
• Cuarta parte
• Capítulo 10
• Capítulo 11
• Epílogo
• Agradecimientos
• Acerca de los autores
• Selección de títulos