Verdades en juego

Un mapa para construir organizaciones poderosas

Claudio Drapkin

• Editorial: Editorial Alrevés
• Año: 2016
• ISBN:
  9788415900443
• Categoría: Personal Development
• Categoría: Personal Success

El mundo ha cambiado. Todos lo sabemos. Y los directivos y responsables de organizaciones tienen la creciente necesidad de obtener nuevas respuestas a la pregunta: ¿cómo seguir sobreviviendo y superar las exigencias que plantea el contexto de incertidumbre? Son necesarios nuevos modelos de dirección, ya que los actuales se fundan en creencias que ya no se sostienen y que la crisis ha puesto en evidencia.Este libro responde de forma concreta a esta pregunta. Lo hace en forma de reflexiones y experiencias prácticas y propone un mapa para transformar organizaciones dotándolas de mayor capacidad de acción y adaptación. Es decir, para convertirlas en organizaciones poderosas.

Capítulo 1

En concreto,

¿qué es lo que ha empezado mal?

Ser hombre significa ser responsable: avergonzarse al ver una pena, aunque aparentemente uno no tenga culpa en ella; sentirse orgulloso por el triunfo de los compañeros; contribuir con la propia piedra, en la conciencia de que uno participa en la construcción del mundo.

Antoine de Saint-Exupéry

En concreto, ¿qué es lo que ha empezado mal?

Eran las nueve y diez de la mañana de un lunes de hace ya años. Estábamos en una empresa dura, industrial, fabricante de electrodomésticos. Acabábamos de empezar una sesión en la que un equipo de directivos expresaba sus expectativas respecto al proceso que ahí se iniciaba. Solo habían hablado dos directores funcionales y era el turno del director general:

—Una vez más, ¡esto ha empezado muy mal! —dijo, en tono agrio y cortante. Yo observaba desde un lateral el comienzo del proyecto. Y la sentencia de aquel director me partió por la mitad.

«¿Qué hemos hecho mal? ¡Pero si acabamos de empezar! ¿Dónde está nuestro error?», pensé mientras la angustia subía deprisa y me embotaba la cabeza.

En ese estado de colapso, sintiendo que el suelo se abría en un abismo, escucho la respuesta de la consultora que formaba equipo conmigo:

—En concreto, ¿qué es lo que ha empezado mal? —dijo suave y amorosa.

—Lo que acaban de decir los dos directores anteriores. respondió, sorprendido, el director general.

Y entonces me di cuenta. Había otra manera de ver y hacer. Una manera que permitía la confrontación, el diálogo, la exploración, la posibilidad del error y las relaciones entre iguales. Yo estaba, hasta entonces, acostumbrado a ver y hacer desde un modelo de creencias que se basaba en lo contrario: el poder, la jerarquía, el miedo y la obediencia. Y, bajo este prisma, mi posición era débil y las palabras del director general eran claramente intimidatorias.

Eso era lo que había aprendido en el modelo al uso en la mayoría de las organizaciones en las que había trabajado hasta entonces y que las escuelas de negocio no se ocupaban de desmentir en lo más mínimo. Al menos, también, en la mayoría de ellas. La jerarquía basada en el poder y el miedo como sustrato de las relaciones.

Pero ese breve diálogo escondía una oportunidad que daba luz a preguntas a las que hasta entonces no encontraba respuesta.

Ese lunes por la mañana fue la semilla de lo que hoy es mi trabajo, mi equipo y mi proyecto profesional y en el que aquella consultora sigue jugando un rol fundamental como socia y compañera.

«Todo lo dicho, es dicho por alguien»

Este es un libro en primera persona. Puedo estar equivocado con lo que propongo en estas páginas. Solo puedo afirmar que a mí me ha sido útil y que mis clientes así lo valoran. Escribo desde mi experiencia y desde mi interpretación de la realidad. No podría ser de otra manera, ya que «todo lo dicho, es dicho por alguien».⁴

Pretendo mostrar mi mirada personal y compartirla.

Nada más. Nada menos.

Conectarme como individuo a lo colectivo. Conectar mi responsabilidad personal con la construcción de lo social a través de lo organizacional.

Porque como individuo vivo y convivo con otros. Participo e intervengo en organizaciones y quiero contribuir a mejorar la vida dentro de ellas. Quiero abrir espacios de convivencia, coinspiración y cooperación en los que las personas que los ocupan puedan producir de manera saludable y desarrollar su sentido personal y profesional .

Y quiero hacerlo con la conciencia de que participo en la construcción de un mundo distinto y que deseo mejor al que hoy conocemos.

Por ello este es un libro de «conocimientos en acción». Son conocimientos escuchados, aprendidos y puestos en práctica en mi vida profesional, primero como directivo y luego como consultor y coach.

Y no podría ser de otra manera, ya que mi oficio es de acción y no de ideas.

He acompañado procesos de cambio en organizaciones privadas, públicas y familiares, de diferentes tamaños y sectores. He vivido multitud de situaciones en las que he podido ver y sentir que algo no funciona y, a la vez, he tenido la suerte de ir aprendiendo técnicas, enfoques y disciplinas de ámbitos distintos que me han permitido ampliar la mirada sobre personas y organizaciones.

Desde esa experiencia real y desde esas miradas diversas me pongo delante de estas páginas a ordenar ideas, integrar conceptos y ofrecer propuestas.

¿Qué nos ocurre?

Un nuevo fantasma recorre el mundo en estos tiempos. Se llama indignación. Tiene muchas caras en muchas plazas, hogares y empresas de muchos países. Un fantasma que reacciona perturbado a una situación de extrema gravedad llamada crisis. Una situación a la que se responde de manera incongruente y que está generando demasiado dolor e ineficacia en la sociedad.

Veamos algunos ejemplos de ello:

• Cada día se realizan transacciones por valor de casi tres trillones de dólares. Solo el 2% corresponden a bienes y servicios. El 98% son transacciones financieras desconectadas de la economía real (según el 1er Foro Humano de Organizaciones para el Desarrollo). De eso tratan los mercados. Tienen poco que ver con la economía real, con la gente y sus necesidades, y mucho con la economía especulativa.

• La agricultura mundial podría alimentar a 12.000 millones de personas con 2.200 calorías diarias. En el mundo solo somos 7.000 millones. La especulación provoca que los precios de los alimentos se multipliquen para muchas personas: el precio del maíz ha crecido un 63% respecto del precio real; el arroz de filipinas, un 94%; el trigo, un 100% (según Jean Ziegler, asesor de la ONU en programas de alimentación y derechos humanos). No es por tanto un problema de producción, sino de manipulación de la capacidad de acceso.

• El primer rescate bancario en EE.UU. necesario para cubrir el efecto de las subprime fue de 700.000M de dólares (560.000M €). El rescate de Bankia ha sido de 23.400M €. En la cumbre mundial sobre seguridad alimentaria, celebrada en Roma en noviembre de 2009, la FAO declaró que haría falta una inversión de 44.000 millones de dólares anuales para erradicar el hambre. Actualmente mueren 57.000 personas de hambre al día, de los cuales 30.000 son niños (según Jean Ziegler). Y en el año 2011, el 26% de los niños españoles está por debajo del umbral de pobreza (según INE y Cáritas). Esta es la racionalidad que estamos aplicando al uso de nuestro dinero.

• Entre los años 2007 y 2011 el salario medio de los mejores ejecutivos de las empresas del IBEX 35 fue noventa veces superior al salario medio por empleado de esas mismas empresas. Durante ese mismo período, veinticuatro de las 35 empresas tuvieron rentabilidades negativas. En uno de los bancos del IBEX la brecha salarial era de +233 veces y la rentabilidad fue de -41% (según datos de Bloomberg, CNMV y El País). La linealidad entre resultados y salarios no es la misma para todos: solo cuenta para algunos. Es una cuestión de poder y posición en el organigrama.

Hemos llegado a un límite en el que hacen falta nuevas propuestas de acción en los sistemas y organizaciones que actúan en la esfera de lo económico, lo político y lo social. Es una cuestión de ética y responsabilidad.

Si una cosa ha quedado clara es que no podemos seguir como hasta ahora. En esta realidad lo viejo ya no funciona: ni los modelos, ni las conductas, ni los valores en uso. Los escenarios que se observan son absolutamente inaceptables.

Nuevos problemas, nuevas soluciones

Parece que la ceguera se haya extendido. La ceguera entendida como la voluntad de no aceptar lo que está pasando. Seguimos adelante sin ver que algo no va bien y decidimos pasar por encima de nuestras dudas. Solo vemos y aceptamos aquello que confirma nuestra posición. Todo lo nuevo lo ponemos al servicio de reforzar nuestra propia área de visión y acción. Nos impermeabilizamos al cambio.

Estamos atrapados, prisioneros de nuestras creencias, que se han convertido en verdades absolutas e inamovibles y que nos han servido para validar y convivir con un modelo cuya finalidad de crecimiento a cualquier precio, finalmente, nos ha puesto en crisis.

Empresas y personas

En lo más profundo de mi propuesta se encuentra la voluntad de confrontar y perturbar dos creencias que están conectadas como un verdadero círculo vicioso.

Por un lado creemos que las empresas solo existen para ganar dinero, aunque de manera confusa lo expresemos diciendo que están para generar valor para el accionista. Y, por otro, creemos que somos alguien en función de la cantidad de cosas (y casas) que tenemos para construir la identidad que presentamos ante los demás.

La combinación de ambas creencias ha gestado una dinámica perversa

En este modo de ver la realidad, las empresas compran, a cambio de salario, recursos humanos para ponerlos en la posición adecuada en el engranaje de la máquina productora de beneficios. Y, por otro lado, las personas venden sus horas a cambio de un medio de vida que —una vez cubiertas sus necesidades básicas— les permite construir su identidad, muchas veces sustentada en lo superfluo. Parece como si naciéramos programados para pensar que el objetivo de la vida es ganar dinero. Pero no es así. Eso es algo que se aprende.

Las empresas están para mucho más que para ganar dinero. Son y han sido un factor fundamental del desarrollo y el bienestar de la humanidad. No podemos negarlo. En ellas trabajan millones de personas para crear bienes y servicios para otros tantos millones de personas.

En ellas el beneficio debería ser solo un resultado más, una de las consecuencias positivas de haber hecho las cosas bien.

Las personas (sean trabajadores, directivos o accionistas) son mucho más de lo que tienen. Disponen de recursos personales y desarrollan su talento, creatividad, iniciativa y excelencia profesional. Crean y construyen redes sociales a su alrededor. Abren posibilidades.

Y también tienen pasiones, sueños, valores y el impulso de transcender. Son responsables y protagonistas de sus actos y, en cada uno de ellos, conciben una manera de hacer en el mundo. Sí, son mucho más de lo que tienen.

Repensar para hacer frente a nuevas realidades

Dentro de una organización, pero también dentro de una familia, en una escu...

Índice

• Cubierta
• Claudio Drapkin
• Resumen
• Título
• Créditos
• Índice
• Prólogo por Sergio Krupatini
• Prólogo por Joan Quintana Forns
• Lo que vamos a encontrar en este libro
• Capítulo 1: En concreto, ¿qué es lo que ha empezado mal?
• Capítulo 2: Un mapa para construir organizaciones poderosas
• Capítulo 3: El valor total va más allá del valor económico
• Capítulo 4: Trabajar desde la confianza es rentable
• Capítulo 5: El cambio organizacional requiere del cambio personal
• Capítulo 6: No hay tarea sostenible sin relaciones saludables
• Capítulo 7: Los guías del camino: Líderes de Vitruvio
• Anexo: ANTICIPA, una experiencia para aprender a gestionar en la incertidumbre
• Agradecimientos