Los patitos feos y los cisnes negros

Resiliencia y neurociencia

Jordi Grané, Anna Forés

• Editorial: Plataforma
• Año: 2019
• ISBN:
  9788417622428
• Categoría: Pedagogía
• Categoría: Psicología educativa

Diez años después de La resiliencia, Jordi Grané y Anna Forés exploran nuevamente este término a la luz de los más recientes estudios en neurociencia. En Los patitos feos y los cisnes negros, losautores analizan la resiliencia concebida como un desafío vital repleto de fragilidad, belleza, altibajos y plenitud.Basándose en la ciencia, la ética e incluso la espiritualidad, esta obra invita al lector a trabajar su capacidad de adaptación e ir siempre un paso más allá.

SEGUNDO BLOQUE Prácticas que promueven la resiliencia generativa

3. Practicar la virtud y generar posibilidades de cambio. La resiliencia y la excelencia Resiliar consiste en practicar la virtud de generar posibilidades de cambio para alcanzar la excelencia

La excelencia a partir de diez mil horas de práctica

¿Qué tienen en común Mozart, The Beatles o Bill Gates? Wolfgang Amadeus Mozart fue un genio ya de pequeño. Aunque es cierto que Mozart comenzó a componer a los siete años, compuso las grandes sinfonías después de los veintiún años, cuando ya había acumulado muchas horas de práctica en composiciones e interpretaciones. The Beatles, cuando no eran más que un grupo de rock estudiantil, empezaron tocando en clubs de Hamburgo (Alemania). De hecho, The Beatles fueron lo que fueron gracias a la gran cantidad de horas dedicadas en los conciertos en directo en Hamburgo. En la década de 1970, cuando las computadoras eran muy raras, Bill Gates ocupaba todas las horas posibles en programar, incluso pasaba sus vacaciones también programando con las antiguas tarjetas perforadas antes de crear Microsoft. Mozart, The Beatles y Bill Gates tiene en común haber llegado a ser fueras de serie por haber practicado más de diez mil horas en sus respectivos dominios.

Esa es una de las ideas básicas del sociólogo y ensayista canadiense Malcolm Gladwell expuesta en su best-seller mundial Fuera de serie. Por qué unas personas tienen éxito y otras no. Según Gladwell, las personas fuera de serie son aquellas personas excepcionales que alcanzan el estatus más alto en una determinada disciplina mediante una combinación de capacidades y talento, oportunidades aprovechadas o ventajas ocultas y el trabajo duro y arduo. Pero principalmente, para Gladwell, la excelencia es básicamente el resultado del talento y la preparación. La preparación de más de diez mil horas (Gladwell, 2018).

Aunque Malcolm Gladwell es considerado el gran divulgador y popularizador de esta teoría, es a principios de la década de 1990 cuando el psicólogo sueco Anders Ericsson la expone por primera vez a raíz de una investigación sobre personas virtuosas del violín. Ericsson llega a la conclusión de que el rendimiento experto es el resultado de diez mil horas de esfuerzo. La teoría de las diez mil horas o la regla de los diez años (diez mil horas como práctica de cuatro horas diarias a la semana durante diez años) nos dice que hay que dedicar ese número determinado de horas a una actividad, como mínimo, para llegar a dominarla. ¿Quiere llegar a la genialidad en el ámbito empresarial, como atleta o como artista? Prepárese, prepárese y prepárese. Practique más de diez mil horas. Y cuanto antes empiece, mejor.

La excelencia a partir de la práctica deliberada

Se han realizado muchas investigaciones para validar o contradecir si la regla de las diez mil horas para ser una persona extraordinaria es real o no lo es. La fórmula mágica sobre la genialidad ha originado y seguirá originando debate. ¿Cuál es la fórmula para la genialidad? Como veremos en el capítulo 4, donde nos referiremos a la mentalidad de crecimiento, la capacidad de esfuerzo es la clave para obtener la excelencia. Veremos que no hay genialidad sin esfuerzo. Pero el esfuerzo per se no nos lleva a ninguna parte. La solución no suele ser esforzarse más, sino esforzarse de manera distinta. No todo esfuerzo es igual: el esfuerzo para ser efectivo necesita dirección y propósito. El esfuerzo con dirección y propósito tiene un nombre: la práctica deliberada.

Anders Ericsson, en su libro Número uno: secretos para ser el mejor en lo que nos propongamos, reniega de la teoría de las diez mil horas (Ericsson, 2017). Según Ericsson, la regla de las diez mil horas no es realmente una regla. Muchas personas la han interpretado como la promesa de que casi cualquier persona puede convertirse en una experta en una determinada disciplina realizando diez mil horas de práctica. Es cierto que la excelencia se muestra en la acción. También es cierto que el talento innato es un mito. Pero todas las personas podemos ser números uno no gracias a diez mil horas de práctica, sino gracias a crear nuestro potencial y desarrollarlo mediante la práctica deliberada. Más allá de las diez mil horas, encontramos un principio revolucionario para mejorar nuestras habilidades y alcanzar la excelencia: la práctica deliberada. Esta es la fórmula básica para mejorar y dominar cualquier disciplina: la práctica ha de estar diseñada para mejorar el esfuerzo continuo de forma deliberada. En definitiva, la cantidad y la calidad de la práctica deliberada desempeñan un papel más importante que las características innatas de la persona a la hora de definir su excelencia.

En cualquier actividad, el criterio para alcanzar el dominio es aproximarse todo lo que se pueda a dicha práctica deliberada. ¿En qué consiste esta práctica deliberada? ¿Cuáles son sus características? Como veréis, similares a las condiciones de refuerzo de las redes hebbianas del capítulo 1: la práctica deliberada implica salir de la propia zona de confort e ir más allá de las habilidades actuales para intentar hacer algo que no éramos capaces de hacer antes, dedicar la plena atención a la actividad y desarrollar acciones conscientes, tener motivación que nos exija el esfuerzo máximo, definir bien y de manera concreta los objetivos, tener en cuenta el conocimiento y la habilidad previa, proporcionar adecuada retroalimentación (respuesta inmediata) y repetir la misma tarea o similar.

Según Ericsson, el principal aspecto que diferencia a las personas expertas del resto de las personas es que las expertas han conseguido cambiar la configuración de los circuitos neuronales de su cerebro en sus años de práctica para producir representaciones mentales extremadamente especializadas. Eso, a su vez, posibilita la increíble memoria, el reconocimiento de patrones, la capacidad de resolución de problemas y otros tipos de habilidades avanzadas necesarias para sobresalir en sus respectivas especialidades.

Por tanto, para Ericsson, aquello que nos caracteriza como personas, nuestro principal don, es la neuroplasticidad, la adaptabilidad del cerebro humano, que constituye el núcleo de nuestras capacidades. Todas las personas estamos dotadas de un cerebro en constante cambio, flexible y adaptable, que es capaz, con el tipo de entrenamiento adecuado, de desarrollar una habilidad que parece completamente mágica. No es cierta la creencia general que nos asegura que, una vez que una persona alcanza la edad adulta, los circuitos de su cerebro quedan más o menos fijados. Al contrario, la estructura y la función del cerebro no están fijadas, sino que cambian en respuesta al uso. Según Ericsson, es posible configurar el cerebro, la forma que deseemos, mediante un entrenamiento deliberado y consciente. Sin la práctica, nuestras habilidades se deteriorarían.

Las ideas de Ericsson suponen un nuevo rumbo a la hora de concebir el potencial humano. ¡Tenemos más potencial del que pensamos porque podemos crear nuestro propio potencial! En definitiva, según Ericsson, nos hallamos a las puertas del Homo exercens, o «persona que practica», la especie que toma el control de su vida por medio de la práctica y hace de sí misma lo que desea dentro de unos límites (recordemos el realismo de la esperanza).

Reforzar la excelencia mediante los hábitos

Areté es uno de los conceptos fundamentales de la Grecia antigua, aunque su significado es muy ambiguo y difícil de precisar. Su raíz etimológica nos remite a «lo mejor». Cuando una entidad realiza aquella función que le es propia o alcanza el cumplimiento de su propósito de una manera perfecta, entonces etiquetamos aquella entidad como areté. En ese sentido, su significado se acercaría a aquello que es excelente. Referido al ser humano, sería lo que nos permite alcanzar el más alto potencial humano. También areté tiene la acepción de bondad; bajo esa denominación, areté sería aquello que posibilita alcanzar una vida buena a las personas.

En la época dorada de la Grecia clásica, el significado de areté se aproxima a lo que hoy conocemos como virtud. Precisamente, Aristóteles centra su doctrina ética alrededor del concepto de areté entendida como virtud. Para el Estagirita, las virtudes éticas y los vicios son hábitos, no un don de la naturaleza. Las virtudes no son actos, son cualidades adquiridas o hábitos que son maleables. Es mediante el ejercicio firme y continuado de la virtud (de esa virtud o excelencia que le es propia) que la persona alcanza la felicidad plena y perfecta. Según Aristóteles, no hemos nacido con la virtud o areté; nacemos con la capacidad de practicar la virtud. Se puede aprender y enseñar la virtud mediante la práctica: haciendo y repitiendo. Nuestros hábitos son nuestro carácter. Cuando se trata de la virtud, «la práctica hace una diferencia muy grande o, más bien, toda la diferencia». Según Aristóteles: «Somos lo que hacemos día a día», repetidamente.

El periodista estadounidense Charles Duhigg explica en su best-seller El poder de los hábitos que la mayor parte de las acciones y decisiones que emprendemos a largo del día (un cuarenta por ciento de ellas) responden más bien a hábitos automáticos que estructuran nuestro quehacer cotidiano (Duhigg, 2012). Aunque pueda parecerlo, estas decisiones no son el resultado de la reflexión consciente o de funciones ejecutivas. La práctica repetitiva constituye estos hábitos. Los hábitos son comportamientos automáticos que surgen sin pedirnos permiso. Los hábitos se forman inevitablemente, intencionadamente o no.

¿Por qué funcionamos a base de hábitos? Muy sencillo: para ser bioeconómicos. Los hábitos nos permiten eliminar la necesidad de autocontrol, que consume muchísima energía. Aunque el cerebro representa tan solo el dos por ciento del peso corporal, es el órgano humano que más energía consume en nuestro cuerpo (veinte por ciento del consumo de oxígeno y un veinticinco por ciento de la glucosa total). Por ello, cuanto más tiempo se ejecuta en modo automático, mejor. Así, cuando es posible, el cerebro convierte un comportamiento en un hábito, lo que le permite ahorrar esfuerzo y nos proporciona mayor capacidad para lidiar con asuntos complejos, nuevos o urgentes, que gestionamos con las funciones ejecutivas. Un cerebro eficiente nos permite dejar de pensar constantemente en las conductas básicas, como caminar y decidir qué vestido nos ponemos, así que podemos dedicar nuestra energía mental a inventar el blockchain y el internet de las cosas hasta avances en neurociencia y videojuegos. Por tanto, la razón por la cual los hábitos surgen es porque el cerebro siempre está buscando una forma de ahorrar esfuerzo. Si dejamos que utilice sus mecanismos, el cerebro intentará convertir casi toda rutina en un hábito, porque los hábitos le permiten descansar más a menudo. Este instinto de ahorrar energía del cerebro es una ventaja crucial para sobrevivir.

Los hábitos no son un destino. Es cierto que, si no se instaura una nueva rutina, el patrón automáticamente se dispara. Sin embargo, el mero hecho de comprender cómo actúan los hábitos hace más fácil controlarlos. Cuando fragmentamos un hábito en sus componentes, podemos aprender cómo modificarlo. En definitiva, podemos cambiar los hábitos si entendemos cómo funcionan.

El proceso para la formación y la consolidación de cualquier hábito responde a un patrón neurológico que conforma un bucle de tres elementos o pasos: una señal, una rutina y una recompensa. Primero está la señal, el detonante o disparador que informa a nuestro cerebro de que puede poner el piloto automático y establece el hábito que ha de usar. Luego está el corazón del hábito, que es la rutina, que puede ser física, mental o emocional. Por último, está la recompensa, que ayuda a nuestro cerebro a decidir si vale la pena recordar en el futuro este bucle en particular. Con el tiempo, este bucle señal-rutina-recompensa se va volviendo más y más automático. Al final, se acaba formando un hábito.

Según Duhigg, cuanto más nos centremos en cambiar nuestros hábitos, más podremos transformar la realidad. ¿Cómo podemos cambiar nuestro comportamiento, nuestra sociedad o toda una organización? Cambiando hábitos. El consejo para cambiar es: rompe con tus hábitos y hazte con unos nuevos. Para establecer un nuevo hábito debemos no repetir lo que antes hacíamos. Duhigg nos aporta la regla de oro del cambio de hábito: mantener el detonante inicial, reemplazar la rutina y conservar la misma recompensa.

Generar posibilidades de cambio

El pensamiento humano depende de la metáfora. La mejor manera de entender la complejidad de la mente humana se resuelve muchas veces utilizando metáforas. Aunque tenemos un solo cerebro y una única mente, parece que no decidimos ni actuamos de una única manera. A veces, decidimos y actuamos como si respondiésemos a cerebros distintos y, a menudo, contradictorios. Eso ha conducido a representar el cerebro único como dividido en dos o más partes: el planificador y el hacedor, el emocional y el racional, el lado izquierdo y el lado derecho del cerebro, el cerebro triuno…

Una metáfora que intenta encajar este acertijo sobre un único cerebro y formas distintas de decidir es la metáfora de los dos sistemas descrita por el premio Nobel de Ciencias Económicas Daniel Kahneman. Según Kahneman, para entender la toma humana de decisiones es ilustrativo concebirla en dos sistemas principales: el sistema 1, que es un esclavo de las emociones y actúa de manera rápida y automática, con pequeño o ningún esfuerzo y sin el consentimiento de un control voluntario, y el sistema 2, que, por el contrario, funciona como un agente racional. Para Kahneman, la mayoría de nuestros juicios diarios son obra del sistema 1, que genera la mayor parte de las intuiciones erróneas con consecuencias, a veces, catastróficas para las personas. Solo cuando el sistema 2 entra en juego es factible emprender las complejidades o las problemáticas difíciles (Kahneman, 2014).

Los hermanos Dan y Chip Heath, afamados especialistas estadounidenses en conducta organizacional, reconocen en su best-seller Cambia el chip: cómo afrontar cambios que parecen imposibles que la mejor metáfora para entender las tensiones entre las supuestas partes del cerebro decisional es la analogía del Elefante y el Jinete propuesta por el psicólogo social estadounidense Jonathan Haidt (Heath y Heath, 2011). La metáfora de Haidt corresponde a los sistemas 1 y 2 de Kahneman: el Jinete representa los procesos controlados conscientemente o las funciones ejecutivas (sistema 2) y el Elefante representa todos los procesos automáticos (sistema 1).

En el libro citado de los hermanos Heath también intentan responder a la pregunta anterior: ¿cómo podemos cambiar nuestro comportamiento, nuestra sociedad o toda una organización? Para cambiar el comportamiento de una persona, hay que influir en su corazón, su mente y su entorno. De manera preciosa enuncian que «para que algo cambie, alguien tiene que empezar a actuar de forma diferente». Para que el cambio sea exitoso son necesarias tres acciones respecto a la mente, al corazón y al entorno: hay que dirigir al Jinete, motivar al Elefante y allanar el Camino (crear un entorno facilitador).

El Jinete representa el lado racional de la toma de decisiones, es un pensador y un planificador, es lógico, reflexivo, estratégico, le encanta la rutina, y siempre está dispuesto a hacer sacrificios a corto plazo a cambio de posibles beneficios futuros. Sus puntos débiles son: el egocentrismo, el excesivo análisis y darle mil vueltas a las cosas (conlleva parális...

Índice

• Cubierta
• Portada
• Créditos
• Agradecimientos
• Índice
• Prólogo. La luz de Hirschman en la oscura claridad
• PRIMER BLOQUE. La neurociencia y la resiliencia generativa
• SEGUNDO BLOQUE. Prácticas que promueven la resiliencia generativa
• Epílogo. Hacer brillar los ojos a nuestro alrededor: la resiliencia y el poder de la mirada.
• Glosario
• Bibliografía
• Colofón