De la empresa familiar a la familia empresaria

Marcelo Paladino, Lucio Traverso, Paula Caputo

• Editorial: LID Editorial
• Año: 2020
• ISBN:
  9789874645159
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Negocios en general

Este libro no es solo una enumeración de temas, sino que invita a descubrir y a seguir un camino: la trayectoria que ha recorrido una persona emprendedora-fundadora, hasta transformarse en alguien cuyo legado más importante es la Familia Empresaria que generosamente deja. A pesar de que existe una profusa literatura sobre las Empresas Familiares, parece no haberse avanzado tanto en lo que específicamente distingue a las Familias Empresarias: así como se pone un gran esfuerzo y creatividad para el desarrollo de una Empresa Familiar, ¿qué esfuerzo debería ponerse para lograr la sustentabilidad y trascendencia de la familia? Ante este desafío, pretendemos ayudar a las familias y a quienes trabajan con ellos clarificar cuál o cuáles pueden ser los momentos y caminos para pasar de Empresa Familiar a Familia Empresaria. Por otro lado, y ante la infundada y poco inocente hostilidad que se ha sembrado en el sentir popular durante los últimos años sobre "el empresario", queremos hacer luz sobre el enorme valor que aportan al desarrollo local los hombres y mujeres que se dieron a la tarea de emprender colaborando con su entorno

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La relación de la familia empresaria
con el contexto

Prof. Marcelo Paladino

De letra muerta a valor vivo

Los angloparlantes denominan “V&V” a la visión y los valores de una empresa. La visión de una organización se concreta en su misión, a través de sus valores. Así, la V&V debería resumir la identidad corporativa y ser un norte, una guía y un punto de referencia en toda situación de tormenta, de crisis o al estar obnubilado por la complejidad de un problema. Sin embargo, muchos consideran que la visión y la misión de las empresas son, simplemente, letra muerta. Y el prejuicio tiene sus fundamentos. Vayamos a un ejemplo de una organización concreta:

“Nuestra visión es la de convertirnos en una compañía de energía global, creando soluciones energéticas innovadoras y eficientes para el crecimiento de las economías y el bienestar medioambiental. Los valores que guían a la organización son el respeto, la integridad, la comunicación y la excelencia”.

Por tomar solo un valor: sobre el respeto, explicitaban: “Tratamos a los demás del mismo modo en que nos gustaría ser tratados. No toleramos tratamientos abusivos ni irrespetuosos. La crueldad, la insensibilidad y la arrogancia no pertenecen a este lugar”.

Esta visión y estos valores pertenecían a Enron. Esta empresa, con sede central en Houston, Estados Unidos, y que llegó a emplear a más de 20.000 personas en todo el mundo, fue la creadora del mayor fraude empresarial de la historia y quebró en 2001 como consecuencia de la crisis que supuso la publicación de sus prácticas contables fraudulentas. ¿Qué significaría el respeto como valor o como virtud para los directivos que llevaron adelante el fraude? ¿Qué tenía que ver esa visión empresarial con sus prácticas concretas? Entre lo dicho y lo hecho, en este caso, había un buen trecho.

En los dos capítulos precedentes hemos insistido mucho en el aspecto axiológico de las familias empresarias, en cómo estos valores son valores en acción, encarnados, llevados adelante por personas concretas que contagian y transmiten lo que viven de forma ejemplar, que quiere decir que lo hacen con el testimonio de su propia vida como ejemplo. Para contextualizar esta práctica real de los valores vale recordar el viejo adagio latino que afirma que operari sequitur esse, es decir, que “el operar sigue al ser”. Que quiere decir que primero se es y luego se actúa desde lo que uno es. La persona es respetuosa y por eso actúa con respeto por todos, en cada momento. Entre la letra muerta de la V&V de Enron y la práctica constante, cotidiana, hecha hábito operativo de la persona virtuosa hay una gran diferencia: la diferencia entre no ser y ser; la diferencia entre letra muerta y valor vivo en acción, encarnado en una persona o en un grupo de personas reales y concretas.

Desde la experiencia de haber conocido muchas familias empresarias que, como con los valores, encarnaron una actitud real que se enfocó en mejorar las condiciones de las comunidades donde estuvieron insertas y a las cuales pertenecen, nos planteamos cuál es la relación de la familia empresaria con el contexto. No hablamos de una práctica de Responsabilidad Social Empresaria (RSE) cuya finalidad es mostrar lo realizado a un potencial consumidor con sensibilidad socioambiental. Tampoco buscamos describir técnicas de “green-washing” (lavado de imagen) para comunicar públicamente, como estrategia, con el fin único de mejorar el rendimiento como si este fuera un criterio absoluto. El planteo es, en ese sentido, subversivo. Da vuelta esa lógica e instala otro orden, subvirtiendo la lógica anterior, para proponer que se encarnen los valores desde la familia y no solo desde la empresa, hacia el contexto. Y que esa relación, solo al final, se gestione estratégicamente. No se busca crear una ventaja competitiva poniendo a las personas y al contexto como un medio, sino que se pone a las personas y al contexto como el fin de toda acción y, por añadidura, esto muchas veces da ventajas estratégicas reales.

En este capítulo intentaremos pensar en cuál es la diferencia entre la RSE y el impacto en el contexto que puede lograr la familia. Comenzamos distinguiendo las dos lógicas que supone cada uno de estos enfoques. Más adelante proponemos una evolución en el concepto de RSE hacia una visión más holística que considere a la empresa responsable en todos los ámbitos y no solo en lo “socio-ambiental”, que resumimos en la expresión “Responsabilidad de la Empresa en la Sociedad” (RES). Una vez delimitado el ámbito de trabajo de la compañía con relación al contexto, nos enfocamos en las posibilidades que posee la familia de trabajar por el contexto, mostrando las ventajas que tiene hacerlo desde allí, tanto para lograr un mayor impacto en el exterior de la familia como para cohesionar y unir lo diverso ad intra a partir de los valores que convocan y de una visión compartida que nuclea a todos. Este cambio de mirada supone que los órganos de gobierno de la familia empresaria también cambien el enfoque con el que tratan estos temas, para considerarlos una parte de la estrategia de la gestión de la familia. Inmediatamente después explicamos los beneficios que tiene para la familia una gestión estratégica del contexto y cómo obrar bien desde la familia puede terminar impactando positivamente en el rendimiento y los resultados de la misma empresa. El capítulo concluye con un caso modelo que resume en forma práctica todo lo que enunciamos teóricamente.

La RSE y el impacto de la familia: dos lógicas diferentes

Desde la RSE, muchas veces se habla de si la práctica empresarial mejora el contexto en el cual está inserta la empresa. Y la inquietud puede ser muy sincera. Sin embargo, nos interesa considerar esto desde el punto de vista de la familia. Fundamentalmente, por tres motivos diferentes.

En primer lugar, los intereses de la familia respecto al contexto no tienen por qué ser exactamente iguales a los de la empresa. Esta última, como describíamos anteriormente, puede estar interesada en tener una determinada relación con los medios, los sindicatos, la comunidad donde está su fábrica, o con el tercer sector, que esté guiada por una lógica instrumental y utilitaria. Convoca stakeholders en función de la influencia que sus acciones pueden tener sobre su bienestar. La familia, en cambio, puede estar interesada en la educación, la cultura y el desarrollo de una comunidad a nivel local, regional, nacional o internacional, sin que por eso, necesariamente, los actores involucrados tengan una relación directa con ella: la familia puede considerar al contexto de manera más amplia, incluyendo y abarcando a más actores sociales que los que considera la empresa.

En segundo lugar, patrimonialmente también hay una gran diferencia. La empresa dispone de una determinada capacidad de contribuir con el contexto, mientras que la familia dispone de otra capacidad y está atada a menos obligaciones. La familia, guiada por otra lógica, no se encuentra atada exclusivamente a los mandatos corporativos y tiene la libertad para disponer de sus bienes en la función y medida en que lo elija.

En tercer lugar, en la acción de las empresas está comprometida su marca, en cambio la familia pone en riesgo su propio nombre. La compañía puede tener muchas marcas. Cada unidad de negocios lleva, a veces, un nombre comercial diferente. Sin embargo, la familia pone en juego su identidad, lo que ella es en tanto familia: el legado, la herencia y el apellido. Por estos motivos, para las familias empresarias no es lo mismo atender a las necesidades del contexto desde la compañía o desde la familia. Podríamos agregar que cuando los valores se encarnan inundan todos los órganos de gobierno de la familia empresaria y no se limitan a la fundación o a la organización que canalice la filantropía familiar. No se trata de brindar una ayuda social concreta, sino de favorecer las condiciones para el desarrollo sostenible de la comunidad, de manera integral y desde la familia.

Este capítulo busca proponer una reflexión sobre este tema y se centra en esa capacidad que tienen las familias empresarias de impactar positivamente en el contexto. Es menester aclarar que ese impacto se relaciona con temas que son diferentes en cada familia y que está relacionado al valor que cada una le da al propio nombre, a su intención de trascender y dejar un legado, etc.

El mundo corporativo evolucionó desde un paradigma según el cual la única responsabilidad social era la maximización de beneficios hacia una postura donde se asume una cierta responsabilidad con relación a la sociedad, se plantea una cosmovisión donde prima la sustentabilidad y donde el valor se cocrea, de forma conjunta, con las comunidades —lo que Porter denominó shared value— hasta convertirse en una parte de la comunidad. Desde el mundo de la familia no es fácil responder a la pregunta de cómo se debería relacionar la familia con el contexto, si es que hay algún criterio. La pregunta podría ser, ¿qué cosas debo actuar desde la empresa y cuáles desde la familia? ¿Cómo debe relacionarse la empresa con el contexto y cómo debe hacerlo la familia, si es que queremos impactar positivamente en este? Para poder delimitar con mayor claridad, es decir, definir el ámbito de acción de la familia empresaria, debemos explicitar la política de RSE y distinguirla de su capacidad de impacto. Una vez claro el ámbito de acción de una, se simplifica el análisis y la comprensión de la otra.

La evolución desde la RSE a la RES

En años anteriores hemos propuesto un paso desde el concepto tradicional de RSE hacia uno que parece similar, pero es muy diferente: el de la Responsabilidad de la Empresa en la Sociedad (RES). Lamentablemente, muchas veces el término RSE se desgastó y se desvalorizó por el uso que tuvo en el marketing social. El foco estuvo puesto más en comunicar lo que se hacía, fuera mucho o poco —aunque por lo general era relativamente insignificante cuando se analizan los montos destinados en proporción a las ganancias o los resultados obtenidos en el tiempo—, que en proponer mejoras reales y que dieran pie a un desarrollo autosustentable.

Solo en algunos casos extraordinarios, las acciones de RSE lograron salir de la lógic...

Índice

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• Índice
• Agradecimientos
• Prólogo académico
• Prólogo Empresario
• Introducción
• 01 De la empresa familiar a la familia empresaria
• 02 La situación de las familias empresarias en Latinoamérica
• 03 Los valores de la Familia Empresaria
• 04 Un camino hacia la unidad familiar y el compromiso: la cultura asociativa en las familias empresarias
• 05 La relación de la Familia Empresaria con el contexto
• 06 La profesionalización de la empresa, la familia y las personas
• 07 Confianza y Poder en las Empresas Familiares
• 08 Los órganos de gobierno de la Familia Empresaria
• 09 Un modelo para comprender las empresas familiares multi-generacionales
• 10 El Family Office
• 11 El legado emprendedor en la Familia Empresaria-el papel del Family Office
• Referencias
• Síntesis y conclusiones
• Copyright