Ser líder

Santiago Beorlegui

• Editorial: Granica
• Año: 2019
• ISBN:
  9786072909823
• Categoría: Business
• Categoría: Nonprofit Organizations & Charities

¿Qué nos hace falta para ser líderes? ¿Cuántos gerentes y directores conoces que no son líderes? Salimos de las universidades con formaciones técnicas impecables, lamentablemente no nos enseñaron a ser líderes. En este libro encontrarás la forma clara y sencilla cuáles son las habilidades del líder. Aquí podrás encontrar las 30 habilidades que requiere una persona para ser líder en la vida (personal y profesional) y una vez habiéndolas desarrollado, estarás listo para se líder de líderes. Te mostraremos las 20 habilidades colectivas, lo que te permitirá estar al frente de grupos de trabajo y convertirlos en equipos de trabajo integrados por líderes.

I

Habilidades individuales de un líder

Es necesario aclarar que las habilidades que aparecen en las listas anteriores no están en orden de importancia. Considero que todas son igual de necesarias, por lo que no cabría priorizarlas. Todas las requerimos.

Antes de definir las que considero más relevantes (ya que podríamos incluir algunas más), cabe acotar que cada una se manifiesta en el ámbito del “ser”. ¿Cuál es el significado de la afirmación anterior? Sostengo que, históricamente, se ha pensado que un líder debe aprender técnicas, reglas, métodos y procesos para luego implementarlos y ejecutarlos.

Permíteme defender mi hipótesis: antes de ejercer el liderazgo en el ámbito profesional, requiero hacerlo en mi vida personal. Resulta imposible ser líder en la organización y no serlo en lo particular. Cuando esto llega a ocurrir, denota claramente incongruencia, y las personas que nos rodean no confían, no nos creen y, por ende, no se comprometen ni participan. Recordemos el refrán: “Candil de la calle, oscuridad de su casa”. No es posible ejercer el liderazgo en el trabajo si no empezamos por aplicarlo en nuestra vida.

Paul G. Whitmore, en 1972, fue de los primeros en hablar de las soft y hard skills, que traducidas literalmente al castellano serían las habilidades blandas y duras, y que se conceptualizaron como habilidades sociales y técnicas. ¿Cuál es la diferencia? Las habilidades técnicas son los conocimientos adquiridos en nuestras formaciones académicas de pregrado, grado y posgrado. Dicho de otra forma, los conocimientos técnicos para ejercer la administración, la arquitectura, la ingeniería, el diseño, etc. Y las habilidades sociales se refieren a las interpersonales, inteligencia emocional, rasgos de personalidad, lenguaje, hábitos, formas de relacionarnos, etc. Las habilidades técnicas se relacionan con el “hacer”, saber técnicamente cómo realizar los trabajos de nuestra profesión. Las habilidades sociales tienen que ver con el “ser”, la manera de comportarse, relacionarse, actuar, y que constituyen los rasgos que definen nuestra actitud, personalidad e identidad, íntimamente relacionadas con la inteligencia emocional.

Podemos concluir que las soft skills (habilidades blandas, sociales) son las de liderazgo. Y las hard skills (habilidades duras, técnicas) son las de nuestros conocimientos aprendidos y memorizados en nuestras formaciones académicas.

Sin pretender entrar en espacios “existenciales”, pero sí desde la introspección, constantemente comparto una frase que dice: “No puedo pedirte que seas y hagas lo que yo no soy y hago”. A menudo nos han vendido la idea de que “si no hacemos y no tenemos, no somos”, concepto que compramos y creemos. El conocido principio de ser, hacer y tener, lo hemos desvirtuado y modificado, para dejarlo en: hacer y tener para luego ser. Volvamos al origen, trabajemos primero en nuestro ser, justamente para estar preparados para hacer y tener.

Habilidades para ser líder, empezando por mi ser:

1. Compromiso

Analicemos el concepto desde sus orígenes. Esto nos orienta a la que he llamado en mis libros anteriores (de coaching) la herramienta más poderosa que poseemos los seres humanos, además de nuestro ser. Sin duda, el lenguaje, mismo que nos remite a la comunicación y que, en su expresión básica, se reduce a la palabra. No profundizaré en este concepto, pues ya hay cientos de publicaciones al respecto.

Palabra: unidad léxica construida por un sonido o conjunto de sonidos articulados que tienen un significado fijo y una categoría gramatical. Estas unidades básicas que constituyen expresiones y que articulan ideas y conceptos que comunicamos a los demás nos permiten en su intercambio con otros sostener conversaciones.

Promesa: ofrecimiento solemne de cumplir un determinado deber, empleando para ello una fórmula fija. El acto lingüístico de declarar una promesa nos permite coordinar acciones con otros. Es un acto contractual que liga a dos o más partes y cuyo incumplimiento habilitan el reclamo.

Compromiso: palabra dada, responsabilidad contraída. Llevar a cabo las acciones necesarias para cumplir las promesas que se hacen. Quien adquiere compromisos coordina acciones acordes con aquello a lo que se ha comprometido. El reclamo número 1 del mundo, no sólo en el contexto organizacional, sino también en el personal, es el incumplimiento de compromisos.

Acuerdo: conformidad entre personas de una situación u opinión. Resolución, convenio, conformidad, compromiso o promesa entre dos o más partes.

Detengámonos para realizar una pequeña reflexión:

• ¿Cumples con tu palabra? ¿Siempre?

• ¿Cuáles son los argumentos (excusas, justificaciones, pretextos) para no hacerlo?

• ¿Cuánto vale tu palabra?

• ¿Cumples tus promesas, compromisos y acuerdos?

• ¿Pones un límite o te ponen un límite ante el incumplimiento de acuerdos, compromisos o promesas?

Te comparto lo que hemos llamado el ciclo del compromiso extendido: (para mayor información al respecto favor de consultar en www.coachingtransformacional.com las herramientas del proceso, paquete 2, p. 50).

Hace algunos años, en mi formación en coaching ontológico conocí el ciclo de coordinación de acciones propuesto por el doctor Rafael Echeverría. Tiempo después diseñé lo que en su momento llamé “el ciclo del compromiso”, del cual, en su proceso evolutivo, surgió el modelo extendido.

Comencemos con un pequeño ejercicio. ¿Puedes traer a tu mente el nombre de una persona en la que confías? Una vez realizado lo anterior, te pregunto: ¿confías en esa persona porque consideras que es una persona honesta? Usualmente es así. Si la consideras honesta, ¿será porque también es responsable? Sin duda alguna lo es, lo cual nos lleva a la última pregunta: si es responsable, ¿será porque también es comprometida? La respuesta es sí, es una persona que cumple con sus compromisos.

El ciclo, entonces, nos lleva a concluir que confiamos en las personas honestas, responsables, porque son personas comprometidas. Y si hacemos el ejercicio partiendo del supuesto ¿en qué persona no confías? Seguramente concluirás que en las personas que no cumplen sus compromisos.

Avancemos al ciclo extendido, dividido en dos fases, A y B.

Empecemos por A. Cuando requieres que alguien haga algo, existen dos vías: realizar un pedido o esperar una oferta. Posteriormente se requiere definir las condiciones de satisfacción, esto es, las evidencias, productos, tareas, materiales y trabajos por realizarse. Se requiere ser específico, por ejemplo: “Te pido que me entregues un reporte de resultados con un mínimo de 14 páginas de extensión, en letra Arial de 12 puntos, en una carpeta”. Esta etapa usualmente no se concluye, ya que no se detalló claramente el plazo de entrega, entendido como un día concreto (hoy, lunes, jueves) y la hora a la que lo necesitamos. No se acepta el argumento de “cuando lo tenga”, “cuando lo termine”, hay que solicitar un horario concreto: “a las 10:00 horas”, “a las 18:00 horas”. Tampoco “por la mañana”, “por la tarde”. Usualmente operamos en el espacio de la negociación (sólo en casos extremos hay imposición), y nuestro interlocutor negocia y se compromete.

El siguiente paso en este ciclo es dejar muy claras “las consecuencias ante el incumplimiento”. No son amenazas veladas ni advertencias, simplemente es aclarar que habrá consecuencias si no se cumple lo pactado. Históricamente me encuentro con gerentes y directores que me comparten que en las organizaciones en las que trabajan no están manifiestamente definidas las políticas ante el incumplimiento de compromisos de sus colaboradores, por lo que las áreas de recursos humanos o talento, más que en áreas de apoyo, se convierten en obstáculos (debido a que hay enormes lagunas en los reglamentos de trabajo y contratación, asunto del que he publicado extensamente en mi blog y redes profesionales). No hay nada más frustrante que no poder prescindir de los servicios de una persona que incumple sus compromisos, ¿qué acaso no existe la gestión de consecuencias?

Fase B. Cuando nuestro interlocutor acepta un pedido o se ofrece a hacer algo, está dando su palabra, implícitamente está haciendo una promesa, un compromiso. Para hacerlo, requiere estar consciente de que es muy fácil declarar sí o no, lo realmente importante es tener el “poder”, entendido como la intención, voluntad, medios, capacidades, conocimientos y tiempo. Quizá este sea, recurrentemente, la mayor problemática a la que nos enfrentamos en el ciclo del compromiso. Te explico por qué.

Ante nuestra incapacidad de decir no, incurrimos en declarar sí, aun cuando no tengamos la certeza de cumplir. Hace muchos años escuché al director de una empresa compartir con sus colaboradores la siguiente afirmación: “Prefiero un no categórico a un sí conflictivo”, frase que encierra una gran verdad. En la cultura latinoamericana está mal visto en las organizaciones que los colaboradores abiertamente le digan no a sus jefes, porque se toma como un acto de insubordinación. Nada más alejado de la realidad.

Es preferible ser congruentes y decir no, a decir sí y no cumplir. Recuerdo que hace casi 10 años, en una reunión con un equipo directivo, académicos en una universidad privada de gran prestigio en México, les dije una frase que se volvió icónica y permeó en toda la organización: “Si no puedes, te ayudo. Si no sabes, te enseño. Pero si no quieres, te extraño”. Es preferible decir no, porque no puedo o por...

Índice

• Sobre este libro
• Presentación
• Prólogo
• Ser líder
• I
• II
• III
• IV
• V
• Bibliografía