Alquimia del liderazgo

La magia del líder coach

Susan Wright, Carol MacKinnon

• Editorial: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
• Año: 2017
• ISBN:
  9786124191497
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Mentoría y coaching

Este libro es una invitación al lector para que explore su potencial de liderazgo —desde la perspectiva del coaching— y se convierta en un líder coach. Y es que el coaching se ha convertido en un estilo de liderazgo. Hoy es reconocido como una parte importante del liderazgo y requiere una serie de habilidades que los gerentes deben implementar. De hecho, las compañías están desarrollando "culturas del coaching", en las que los líderes son responsables de coachear a sus equipos, sus colegas e incluso a sus jefes, porque se han percatado de que esta es la forma como los líderes dirigen mediante el alto desempeño. Pero ¿qué es liderazgo coaching? ¿Cómo puede uno desarrollar sus propias habilidades de líder coach y aplicarlas con los demás? ¿De qué manera esto puede ayudar a hacer realidad el cambio con mayor eficacia? Las autoras responden todas estas preguntas en este innovador libro —que ya ha beneficiado a miles de líderes, gerentes y profesionales de todo el mundo durante los últimos desde su publicación en 2003— y que hoy se hace realidad en su versión en español.

PARTE I | Conceptos

Invitación

Empezaremos con los conceptos y las ideas que moldearon nuestra comprensión del liderazgo y del coaching. El liderazgo tiene muchos años en el mundo de las ideas y miles de estudios ofrecen una amplia variedad de perspectivas y conceptos al respecto, incluidos sus significados y su filosofía, sus temas y sus elementos, sus competencias, su aplicación y su desarrollo. Por otro lado, el coaching significa algo relativamente nuevo en la escena de los negocios y es visto principalmente como un conjunto de capacidades que mejoran la habilidad gerencial y generan alto desempeño. En sus inicios, el coaching era también entendido como algo que usaban los profesionales externos, y que se aplicaba como «curita» para tapar un problema o como parte de una iniciativa mayor de desarrollo de liderazgo, más que como una parte importante del rol de liderazgo en sí. Debido a esta orientación hacia las habilidades, el coaching ha recibido mucho énfasis conceptual, y sus perspectivas, en contraste con las del liderazgo, se han centrado principalmente en el proceso, las herramientas, el conjunto de habilidades que requiere y los diferentes entornos en los que se practica.

Por ello, en esta primera parte del libro, nuestro objetivo es introducir nuestras perspectivas de la evolución del liderazgo y el coaching, con énfasis en los temas más importantes de ambos dominios en lo relacionado con el mundo actual de cambios turbulentos. Creemos que los temas centrales, tanto en liderazgo como en coaching, empiezan a convergir a medida que estos roles se hacen más importantes para responder al gran aumento en la velocidad y el alcance de los cambios organizacionales. Nos enfocaremos en temas de competencias o grupos temáticos que son similares en ambos dominios y discutiremos las razones por las que creemos que esto es así. Más allá de la integración de liderazgo y coaching, proponemos además que existe un potencial transformador en ver al coaching como una forma de aplicar el liderazgo que genera nuevas ideas sobre lo que constituye el liderazgo efectivo en las organizaciones de nuestro tiempo. Hemos utilizado metáforas de la alquimia para ayudarnos a ampliar, mezclar y extender los conceptos que exploraremos en más detalle con los capítulos posteriores.

El capítulo 1 presenta una descripción de la historia de las ideas de liderazgo y cuatro temas de competencias que han surgido como resultado del contexto de liderazgo en tiempos de cambios turbulentos. Ahí, también mencionamos la más reciente aparición del autoliderazgo, o la necesidad de una presencia auténtica de carácter e integridad.

El capítulo 2 analiza las obras más recientes sobre coaching, y rescata los temas de competencias para generar una base conceptual que pueda usarse para comparar las nociones de coaching y liderazgo.

En el capítulo 3 juntaremos los dos, tomando al coaching como catalizador alquímico que transforma las nociones tradicionales de liderazgo en algo nuevo, algo que nos hacía falta para enfrentar el siglo XXI. Le ofreceremos cuatro temas de competencias alquímicas que abarcan ambos dominios y describiremos el liderazgo coach como una forma de construir resultados y relaciones, similar a la de nuestros desafíos organizacionales actuales. Y es que la suma de la perspectiva de coaching a la noción de liderazgo —juntando el marco más conceptual del liderazgo con el más fresco y práctico del coaching— nos brinda esa perspectiva diferente, con potencial transformador, para explorar el resto del libro.

Por ende, los ingredientes de nuestra alquimia son los temas de competencias comunes; el contexto organizacional como cáliz o «contenedor»; el entorno hiperturbulento como el fuego, y nuestra búsqueda para descubrir la magia que emana de este mejunje en el amanecer de un nuevo siglo. Reconocemos las limitaciones de esta metáfora —como, ciertamente, de cualquier metáfora—, pero también entendemos que debemos buscar más allá de lo racional, lo lógico, lo cómodo, lo conocido, si queremos confrontar la complejidad e incertidumbre que nos espera. Así que, de antemano, le pedimos indulgencia por nuestro lenguaje y la imperfección de nuestras metáforas, y que nos siga la corriente, con la seguridad de que cuando terminemos, habremos creado algo valioso.

Lo invitamos a unirse a este viaje conceptual, tal vez a algún territorio jamás sondeado… y que suspenda temporalmente su incredulidad y que vea nuestras ideas, y sus propias reacciones a ellas, con la curiosidad de la mente de un estudioso. Chris Argyris⁷ desarrolló un modelo que vale la pena mencionar aquí. Por cada uno de nosotros existe un mundo de entendimiento y conducta que va más allá de nuestras competencias reales y del que somos inconscientes. Originalmente, todos estamos en el nivel de la incompetencia inconsciente; en otras palabras, no sabemos que no sabemos. Cuando nos presentan nueva información, pasamos de la inconsciencia a la incompetencia consciente; ahora sí sabemos que no sabemos.

Figura 2. Modelo que relaciona la competencia consciente y la inconsciente

Piense en aprender a esquiar de adulto. Parece divertido y fácil cuando vemos a los demás deslizarse con gracia por la montaña…, hasta que nos ponemos los esquíes y enfrentamos la pendiente. Es extraño, incómodo, y mucho más difícil de lo que parece. Lo mismo es cuando nos enfrentamos a ideas nuevas, o a ideas antiguas desde una perspectiva nueva… y también será cierto cuando pruebe esas ideas en la práctica.

A medida que avanzamos en el coaching, seguimos los pasos cuidadosamente, plenamente consciente de nuestro desempeño, o falta de él, y trataremos de mejorar. Habremos alcanzado el nivel de competencia consciente: podremos bajar por la pendiente, pero tendremos que recordar cómo girar, repitiéndonos mentalmente cada lección. Por último, después de un tiempo, ya no tendremos que pensar tanto, y podremos simplemente esquiar, dejarnos llevar: habremos logrado el nivel de competencia inconsciente, como los demás esquiadores que se deslizan sin esfuerzo y rítmicamente por las pendientes.

Es igual con el viaje de coaching, en el que se está usted embarcando con nosotras, aquí. Habrá ideas que le parecerán tan familiares que las practicará inconsciente y competentemente. Habrá otras que le serán conocidas, pero que, por algún tiempo, requerirán que esté consciente de cómo las aplica y de cuán competente es usted realmente. Y esperamos también que haya ideas totalmente nuevas en las que usted no había pensado antes, o en las que no había pensado de esa manera, que le den una nueva conciencia a su modo de pensar sobre el liderazgo y el coaching y, quizá, lo alienten a desarrollar nuevas competencias en su rol de líder coach en su organización.

Capítulo 1

La evolución del liderazgo «tanto/como»

Quizá lo primero y lo más importante que haya que reconocer, al comenzar a examinar la evolución de los conceptos de liderazgo, es que no existe consenso ni entendimiento claro e inequívoco de los aspectos que separan a los «líderes» de los «seguidores». Y de hecho, le pediremos que considere que «todos» en su organización son líderes, o tienen el potencial de serlo. Aún hoy, continúa el debate sobre qué es lo que hace a un líder⁸, y sigue tan candente como lo ha hecho por más de un siglo, quizá desde el tiempo de Aristóteles.

Si bien se efectuaron muchos estudios sobre qué es lo que hizo al líder del siglo XX, han sido principalmente estudios fragmentados y parciales que produjeron más preguntas que respuestas. Lo que les presentamos acá es una muy breve sinopsis de los principales momentos históricos del tratamiento del concepto de liderazgo. Por supuesto que esta revisión es solamente nuestra propia y subjetiva evaluación de lo que consideramos que son los puntos álgidos de esa evolución, y puede que hayamos omitido a más de un escritor o teoría que haya influido en usted y en su comprensión de cómo han evolucionado los conceptos de liderazgo. La idea es intentar plasmar una imagen, a grandes rasgos, de esa realidad para intentar explicar el porqué de tan diferentes definiciones de liderazgo.

Rápida retrospectiva

Esencialmente, existen tres teorías del liderazgo y, si usted no recuerda nada más después de leer este libro, recuerde: fate, trait, state (destino, rasgos, condición)… tres variaciones del debate de «naturaleza versus crianza» que ocupó gran parte el siglo XX. Fate (destino), idea que sugiere que «algunos nacen grandes»; trait (rasgo), que hay algunas personalidades y conductas que predeterminan la probabilidad de que alguien sea un líder; y state (condición), que las circunstancias en las que nos ponemos determinan tanto si uno es un líder como el tipo de liderazgo que es más apropiado y exitoso para uno. Estas teorías no son mutuamente excluyentes; todas existen y, de una forma o de otra, informan nuestro concepto de liderazgo. Exploraremos cada una de ellas con más detalle.

Destino

Los escritores occidentales más tempranos sugirieron que los líderes «nacen, no se hacen», que factores tan «incontrolables» como la familia y la clase social predestinan a algunos a ser líderes y a muchos otros a no serlo. Esta visión se mantuvo durante gran parte de la historia moderna, pasando por la Reforma, la era Victoriana, la Primera Guerra Mundial y hasta la década de 1930. En su autobiografía, Winston Churchill intentó entender a sus padres y abuelos, en su propia búsqueda por saber qué lo hizo líder. Aún hoy, las biografías corporativas llenan los estantes de las librerías con las vidas y la época de «grandes» líderes como Jack Welch, de General Electric.

Rasgo

El shock de la Gran Depresión pareció sugerir que lo que había sido tradicionalmente suficiente en términos de liderazgo podría no serlo, y las investigaciones empezaron a examinar qué rasgos distinguen a los «grandes hombres». Sin embargo, la teoría del «Gran hombre» fue incapaz de rastrear los grandes cambios de la humanidad hasta las voluntades y decisiones de personas individuales y poderosas como Alejandro, Colón o Napoleón. Las investigaciones de 1930 a 1950 se centraron en variables personales y conductuales que podrían definir al liderazgo y que hacían a un líder más efectivo que otro. En esa era, las investigaciones se concentraron, frecuentemente, en una lista de rasgos o atributos compartidos por todos los líderes, que incluyen:

• Una incesante búsqueda de responsabilidad.
• Originalidad en la resolución de problemas.
• Confianza en sí mismos y un fuerte sentido de identidad personal.
• Persistencia en la consecución de metas.
• Iniciativa.
• Voluntad para aceptar consecuencias.
• Sólido conocimiento técnico, mayor que el de sus seguidores.

A partir de esta lista de atributos, podríamos deducir por lo menos dos cosas: si uno deseara ser un líder, o deseara desarrollar uno, debería cultivar estos rasgos. Y en segundo lugar, si uno no tuviera esos rasgos, o si no los observara en alguien que aspira a convertirse en líder, las posibilidades de éxito se verían grandemente reducidas.

Como podrá imaginar, abundan los ejemplos, en la prensa popular y en nuestra propia experiencia, que contradicen, amplían y reemplazan esta o cualquier otra lista de atributos o rasgos de liderazgo. Entonces, a pesar de otros veinte años de exploración del tema, aún no tenemos un patrón claro de las características del liderazgo efectivo. Además, durante ese mismo periodo, la definición del éxito empezó a cambiar y la Segunda Guerra Mundial alteró nuestra visión de los líderes de las décadas previas.

En las décadas de 1950 y 1960, la literatura empezó a virar hacia un examen de la conducta del liderazgo y el estilo del liderazgo. La investigación todavía se enfocaba en los rasgos; pero los investigadores comenzaron a interesar en la manera como las conductas podrían agruparse para formar «estilos». Algunos ejemplos bien conocidos son Blake⁹ y Muton, quienes propusieron una «grilla de gerencia»; McGregor¹⁰, quien desarrolló las explicaciones de los diferentes estilos de liderazgo y las llamó «Teoría X y Teoría Y»; y Likert¹¹, quien presentó su «Sistema 4». Estos autores tendieron a enfocarse en la relación entre tarea y persona (figura 3). Ellos y muchos otros seguían tratando de descubrir la mejor forma de liderar. Pero como usted bien se imagina, esta línea de investigación demostró ser inconcluyente, aun si llegó a generar algún debate interesante. Destino y rasgo son realmente solo una combinación de «naturaleza y crianza»; y el gran debate continúa.

Figura 3. Modelo que relaciona las tareas con las personas

Condición

Junto con este interés en los estilos de liderazgo, con Tannenbaum y Schmidt¹² se comenzaba a examinar la importancia de la situación o el contexto. Los autores empezaron a considerar la condición de las cosas, separadas del líder, para incluir el contexto inmediato en el que este lidera, y pensando en las contingencias externas que podrían afectar su conducta. Fiedler¹³ exploró las relaciones entre estilo de liderazgo y control situacional y, en particular, exploró la complejidad de la misión, las relaciones líder-equipo y la noción de posición de poder del líder. Hersey y Blanchard¹⁴, por su parte, popularizaron la idea de liderazgo situacional, usando la madurez del grupo liderado como variable para determinar la medida en que el líder tiene que ser imperativo o indicativo hacia los miembros del grupo.

En las décadas de 1980 y 1990, a medida que las empresas se hicieron más complejas, contradictorias y globales en sus alcances, los libros y la investigación del liderazgo tendieron a concentrarse en las relaciones líder-entorno, ampliando el enfoque del estado, de la situación inmediata del líder a las condiciones más alejadas de su ...

Índice

• Hoja de créditos
• Dedicación
• Contenido
• Prefacio
• Prefacio de la versión en español
• Prólogo. Una fábula
• Introducción
• PARTE I. Conceptos
• PARTE II. Contextos
• PARTE III. Procesos
• PARTE IV. Un grito de guerra
• Epílogo
• Anexo. Plantilla de plan de desarrollo
• Bibliografía
• Últimas publicaciones del Fondo Editorial de la UPC