Tratado de estudios organizacionales: volumen 2

Exploración de las temáticas

Stewart R. Clegg, Diego René Gonzales-Miranda, Guillermo Ramírez Martínez, Diego René Gonzales-Miranda, Guillermo Ramírez Martínez

• Editorial: Universidad EAFIT
• Año: 2020
• ISBN:
  9789587206302
• Categoría: Business
• Categoría: Nonprofit Organizations & Charities

En este nuevo volumen del Tratado de estudios organizacionales, titulado Exploración de las temáticas, continuamos la traducción de The Sage Handbook of Organization Studies (2006), cuya primera parte se publicó en 2017. Al igual que ese primer volumen, esta traducción va acompañada de comentarios y reflexiones, desde la realidad latinoamericana, que abordan problemáticas tradicionales y contemporáneas; y cuenta, además, con tres nuevos capítulos que complementan las temáticas que se desarrollan en la actualidad en torno al estudio de las organizaciones. Se constituye, entonces, en un aporte al debate sobre cómo construir, desde nuestro contexto local, un lenguaje propio de los estudios organizacionales.

1.1 El liderazgo en las organizaciones

KEN W. PARRY Y ALAN BRYMAN

Revisor técnico
Guillermo Javier Rolando Garduño Valero

El liderazgo ha sido, desde hace mucho tiempo, una gran área de interés entre los científicos sociales, en particular entre los psicólogos organizacionales y políticos. La noción de liderazgo continúa atrayendo generaciones de escritores, en parte porque tendemos a visualizarlo como un rasgo importante de los asuntos cotidianos y organizacionales.

No es todavía un concepto fácil de definir. Su amplia difusión y uso en la vida diaria como explicación afecta la forma en que se le define y es probablemente lo que dificulta más su definición, al ser un concepto que se inventa como abstracción ab initio. La mayoría de las definiciones de liderazgo tienden a girar alrededor de diversos elementos que pueden discernirse con base en la siguiente descripción que hace un investigador cuyo trabajo ha tenido un profundo impacto en una de las etapas de teoría e investigación que encontraremos más adelante: “El liderazgo puede ser considerado como el proceso (acto) de influir en las actividades de un grupo organizado en sus esfuerzos para establecer y alcanzar metas” (Stogdill, 1950: 3).

En esta definición se pueden distinguir tres elementos presentes en muchas otras: influencia, grupo y meta. Primero, el liderazgo es visto como un proceso de influencia por el cual el líder tiene un impacto sobre otros al inducirlos a comportarse de una cierta manera. Segundo, se entiende que ese proceso de influencia tiene lugar en el contexto de un grupo y se piensa invariablemente que sus miembros son subordinados del líder, aunque esto no sea de ningún modo obligatorio. Este enfoque en el líder en relación con un grupo definible se traduce de forma inequívoca a las investigaciones en que los supervisores y sus grupos de trabajo constituyen el foco del análisis. Sin embargo, el liderazgo no procede necesariamente de la persona a cargo; como proceso de influencia, puede proceder de cualquier persona en el grupo. Tercero, un líder influye en la conducta de los miembros del grupo en la dirección de las metas que este enfrenta. El liderazgo efectivo –el santo grial de la teoría e investigación del liderazgo– será el que logre alcanzar la o las metas del grupo.

Esta definición es más aplicable a la teoría y a la investigación producidas hasta mediados de los años ochenta. Aunque de ninguna manera queremos decir que haya caído en desuso, definiciones posteriores, en tanto que se articularon específicamente, tendieron a extenderse en el líder como “administrador de significados”, término empleado por Smircich y Morgan (1982). De manera similar, Pfeffer (1981) y Weick (1995) escriben sobre el liderazgo como una acción simbólica, con lo cual señalan que los líderes intervienen en la “creación de sentido” a nombre de otros y desarrollan un consenso social alrededor de los significados resultantes. En ambos casos, el liderazgo es visto como un proceso mediante el cual el líder identifica para los subordinados el sentido de lo que es importante –define la realidad organizacional para otros–. El líder otorga un sentido de dirección y de propósito, mediante la articulación de una visión del mundo irresistible. La frase “administrador de significados” (y la noción complementaria del liderazgo simbólico) pretende llamar la atención sobre la característica que identifica el verdadero liderazgo como la promoción activa de valores que proporcionan un significado compartido de la naturaleza de la organización. Los años previos y posteriores al inicio de este siglo vieron al proceso de liderazgo convertirse más en influencia social y psicológica. En efecto, el esfuerzo se aplicó más en determinar la naturaleza de los procesos de liderazgo que se manifestaban en los entornos organizacionales.

Tal vez por la gran cantidad de esfuerzos dedicados a descubrir los factores asociados con el liderazgo efectivo en las organizaciones, en ocasiones ha habido pesimismo ante los frutos de esta actividad, dados los muchos y diferentes enfoques y las conclusiones frecuentemente contradictorias (Miner, 1975), aunque el campo tiene menos expresión de negatividad en estos días.

La historia de la investigación del liderazgo puede dividirse en cinco etapas, a las que dedicamos la siguiente sección.

Cinco etapas en la teoría e investigación del liderazgo

Cada uno de los cinco enfoques en el estudio del liderazgo contenidos en esta sección suele asociarse con un periodo particular. El enfoque de rasgos dominó la escena hasta fines de los años cuarenta; el enfoque de estilos fue el más popular desde entonces hasta finales de los años sesenta; luego, el enfoque de contingencia tuvo su apogeo desde fines de esa década hasta principios de la de los ochenta; después, el enfoque de Nuevo Liderazgo fue el de mayor influencia en la investigación sobre el tema desde entonces, hasta que el enfoque de liderazgo poscarismático y postransformacional (Storey, 2004) surgió durante la parte final de los años noventa. Cada una de estas etapas indica un cambio de énfasis más que la desaparición de los enfoques anteriores. Por ejemplo, la investigación sobre el liderazgo transformacional está todavía muy viva en estos primeros años del siglo XXI; el punto es que cada uno de los periodos de tiempo está asociado con un cambio de predominio.

El enfoque de rasgos

Busca determinar las cualidades y características personales de los líderes. En esta orientación subyace la creencia de que los líderes nacen, no se hacen, pues la naturaleza es más importante que la educación. La investigación tendió a centrarse en las cualidades que distinguen a los líderes de quienes no lo son o de sus seguidores. Para muchos interesados en el liderazgo en las organizaciones, los hallazgos de esta investigación tenían consecuencias para su área de interés, por la creencia de que los rasgos de los líderes establecerían la diferencia entre los efectivos y los menos efectivos, aunque relativamente pocos estudios de rasgos hayan estudiado este aspecto específico.

En general, la simplicidad de la teoría de rasgos ha reducido su atractivo para los académicos, y desde los años cuarenta, una tendencia más persuasiva se movió hacia el examen del estilo de liderazgo, a pesar de que una reorientación en el pensamiento sobre los rasgos del líder y una reconsideración de la investigación asociada con dicho enfoque lo han hecho renacer en años recientes (House y Aditya, 1997: 411-418).

El enfoque de estilos

El acento en el estilo de liderazgo desde finales de los años cuarenta señaló un cambio de foco desde las características personales de los líderes hacia su conducta como dirigentes. Así, como un cambio en lo que se habría de estudiar, este giro denotó una modificación en los efectos prácticos de la investigación sobre el tema. El enfoque de rasgos atrajo la atención hacia la clase de persona que llega a ser líder, y en el proceso muestra el gran potencial para suministrar información a las organizaciones sobre lo que debería buscarse cuando se seleccionan individuos para puestos actuales o futuros de liderazgo. En contraste, ya que la conducta de un líder puede cambiar, el foco en el comportamiento de ellos lleva a destacar la idea de formación más que de selección de los líderes.

Hay diversos ejemplos del enfoque de estilos, pero se podría decir que el más conocido es la corriente de investigaciones asociadas con un enfoque generado por un grupo de investigadores de la Ohio State University, una de cuyas principales figuras fue Stogdill. Los investigadores de esa universidad no solo generaron numerosos estudios, sino que los conceptos y métodos que aplicaron se utilizaron con amplitud más allá de los confines del grupo de Ohio, influencia que todavía era perceptible en los años noventa.

Los dos componentes principales de la conducta del líder que los investigadores de Ohio State prefirieron investigar versaron sobre lo que se denominó “consideración” y “estructuración inicial”. El primer término denota un estilo de liderazgo en el que los líderes se preocupan de sus subordinados como personas, ganan su confianza, y ellos les responden y promueven la camaradería. El segundo se refiere a un estilo en el que el líder define de manera estricta y clara lo que se supone los subordinados deben hacer y cómo, y programa en forma activa el trabajo para ellos.

Investigaciones posteriores sugirieron a menudo que altos niveles tanto de consideración como de estructuración inicial, significaban el mejor estilo de liderazgo. La consideración es conceptualmente similar a otros términos, como la “preocupación por la gente”, el “liderazgo centrado en el empleado”, “apoyador”, y el “orientado a las relaciones”. La estructuración inicial es conceptualmente semejante a “preocupación por la producción”, “liderazgo centrado en la producción”, “liderazgo de mando” y “orientado a la tarea”.

En un momento bastante temprano en el desarrollo de los estudios de Ohio, Korman (1966) señaló que sus resultados estaban plagados de inconsistencias. También dijo que no se prestaba suficiente atención a la posibilidad de que la eficacia de ambos tipos de liderazgo dependiera de las situaciones; en otras palabras, lo que funciona bien en ciertas situaciones puede no hacerlo en otras. La investigación posterior que siguió en la tradición de Ohio mostró ser más sensible respecto a esta posibilidad (por ejemplo, Kerr et al., 1974), tendencia consistente ante la creciente popularidad del enfoque de contingencia que marcó los años setenta (vea el apartado que sigue). Los estudios que utilizaron diseños de investigación experimentales y longitudinales frecuentemente encontraron que la inferencia líder-causas-resultados era muy cuestionable (entre otros, Lowin y Craig, 1968; Greene, 1975). Además, los procesos de liderazgo informal rara vez se investigaban, y estos han sido el centro de atención de los investigadores en años recientes. Las diferencias intragrupos no se consideraban. El reconocimiento del impacto de las “teorías de liderazgo implícito” de la gente sobre la forma en que calificaba la conducta de los líderes resultó muy dañino para los investigadores de Ohio. Por ejemplo, Rush et al. (1977) mostraron que cuando se evaluaba la conducta de un líder imaginario, la gente generaba calificaciones muy similares a las que correspondían a líderes reales en las investigaciones de Ohio. En otras palabras, las investigaciones de Ohio podrían revelar simplemente las percepciones generalizadas de las personas acerca de las conductas de los líderes. Las consecuencias teóricas de tal investigación se han convertido en área de interés por sí misma (Lord y Maher, 1991). El principal giro desde fines de los años sesenta se dio hacia los modelos de liderazgo de contingencia.

Enfoque de contingencia

Sus partidarios colocan los factores situacionales en el centro de cualquier comprensión del liderazgo. En general, tratan de especificar las variables situacionales que habrán de moderar la eficacia de los diferentes estilos de liderazgo. Esta evolución es paralela al desplazamiento de las teorías de la organización universalistas de los años sesenta y la adopción gradual de un marco más particular que se reflejó en el estilo de pensamiento “todo depende” (por ejemplo, Lawrence y Lorsch, 1967).

Puede ser que uno de los mejores ejemplos del pensamiento contingente sea el modelo de contingencia de eficacia del liderazgo, de Fiedler (1967, 1993; Fiedler y García, 1987). El enfoque de este autor ha pasado por una serie de revisiones y cambios de énfasis con el paso de los años. En su centro se halla un instrumento de medición conocido como la escala del compañero menos preferido (CMP), que busca medir la orientación del liderazgo en la persona que lo contesta. Si su orientación se dirige a las relaciones, tendrá que ver principalmente con la promoción de buenas relaciones con los subordinados, y denotará consideración. Si está motivada por las tareas, se preocupará por el logro de ellas.

A pesar de su aparente similitud con los conceptos de consideración y estructuración inicial de Ohio, debe quedar claro que para Fiedler hay una diferencia clave entre sus conceptos y los de otros autores, como los investigadores de Ohio. Mientras que para estos últimos los conceptos de consideración y estructuración inicial constituían estilos contrastantes de liderazgo, para Fiedler la motivación de relaciones y de tareas eran atributos de la personalidad, una conceptualización que vincula mucho más su trabajo con el anterior enfoque de rasgo. Como líderes, los sujetos estarían motivados hacia las relaciones, o hacia las tareas. El trabajo de Fiedler inició una tendencia que duró hasta los años noventa, en la cual el líder organizacional fue visto más como un proceso psicológico que como uno social.

A partir de resultados de numerosos estudios realizados en varios entornos laborales y no laborales, Fiedler encontró que la eficacia de los líderes motivados por las relaciones y las tareas variaba de acuerdo con lo favorable que una situación fuera para el líder. Más recientemente, esta idea de sentido favorable de la situación se ha designado como “control situacional”. Tiene tres componentes: relaciones líder-miembro, estructura de las tareas y posición de poder. La evidencia acumulada por Fiedler lo llevó a proponer que los líderes orientados a las tareas son más efectivos tanto en situaciones de alto control como de bajo control; los líderes orientados a las relaciones son mejores en las situaciones de control moderado. El efecto práctico del trabajo de Fiedler es que como la personalidad de un individuo no se sujeta fácilmente al cambio, se requiere modificar la situación de trabajo para que se ajuste al líder, y no al contrario....

Índice

• Cubierta
• Portadilla
• Portada
• Créditos
• Contenido
• Autores
• Agradecimientos
• Introducción
• 1.1 El liderazgo en las organizaciones
• 1.2 Liderazgo en las organizaciones: una mirada desde el contexto latinoamericano
• 2.1 Perspectivas en la toma de decisiones organizacionales
• 2.2 Toma de decisiones y estrategia: una visión organizacional
• 3.1 Una perspectiva de la decisión en las organizaciones: cognición social, teoría conductista de las decisiones y fundamentos psicológicos del comportamiento micro y macroorganizacional
• 3.2 Neoinstitucionalismo sociológico y lógicas institucionales: posibilidades para el estudio del comportamiento organizacional
• 4.1 Diversidad de identidades en las organizaciones
• 4.2 La ergonomía de la identidad organizacional. Los alcances éticos de la administración
• 5.1 Metáforas de la comunicación organizacional. Una revisión
• 5.2 El estudio de la comunicación organizacional en América Latina. Avances, desencuentros y desafíos
• 6.1 Más allá de la contingencia: de la estructura a la estructuración en el diseño de la organización contemporánea
• 6.2 El estudio sobre diseño organizacional en Latinoamérica. Reflexiones a partir del análisis de publicaciones en revistas y un estudio de caso
• 7.1 Organizarse para la innovación en el siglo XXI
• 7.2 Diseño de la organización innovadora en Latinoamérica
• 8.1 El neoambientalismo corporativo y la política verde
• 8.2 El neoambientalismo corporativo: un examen de su verosimilitud
• 9.1 Globalización
• 9.2 La globalización. El caso de organizaciones y empresas en América Latina
• 10.1 La emoción en la organización
• 10.2 La gerencia de las emociones
• 11.1 La exploración del lado estético de la vida organizacional
• 11.2 La estética y la gestión de negocios
• 12.1 Cultura organizacional: más allá de las luchas por el dominio intelectual
• 12.2 Cultura organizacional: una relación dialéctica entre lo deseado y lo vivenciado
• 13.1 Algunos se atreven a llamarlo poder
• 13.2 El estudio del poder en las organizaciones en Latinoamérica: tendencias, omisiones y propuestas
• 14.1 Redes y organizaciones
• 14.2 Colaboración e institucionalización de redes organizacionales
• 15.1 El efecto de la retórica sobre la ventaja competitiva: el conocimiento, la retórica y la teoría basada en recursos
• 15.2 La gestión como retórica: metáforas, actores y discursos en la construcción de las organizaciones desde América Latina
• 16.1 El cambio organizacional radical
• 16.2 Cambio organizacional: origen, interpretación y debate
• 17.1 Una mirada diferente a las organizaciones: tres visiones sobre la compasión
• 17.2 Emociones y humanismo en las organizaciones
• 18. El gobierno empresarial en el Municipio de Medellín, Colombia. Condiciones de posibilidad y desarrollo (1990-2015)
• 19. La calidad en Colombia: un mito empresarial hacia la competitividad
• 20. Estudio de las organizaciones: un análisis comparativo del ámbito internacional y el latinoamericano (2000-2014)
• Notas al pie
• Contracubierta