Gestionar para educar

Javier Cortés Soriano, Jesús Ángel Viguera Llorente

• Editorial: PPC Editorial
• Año: 2014
• ISBN:
  9788428827928
• Categoría: Pedagogía
• Categoría: Administración de la educación

Esta obra trata de los nuevos modelos de desarrollo de la función directiva. A nadie se le escapa que hoy la escuela católica no se dirige como en otros tiempos. Y no nos referimos tan solo a la presencia de seglares en puestos directivos, sino a otro tipo de dinámicas también nuevas y diferentes, como son los equipos de titularidad o la gestión de una red de centros. Para afrontar el reto nos situamos en la única perspectiva que consideramos válida: afrontar las posibilidades de una renovada función directiva como una oportunidad. No se trata tan solo de ir cubriendo los puestos directivos con mayor o menor acierto, sino de preguntarnos cuál es el mejor modelo de función directiva que debemos hoy poner en marcha para que nuestro presente tenga futuro. Una función directiva que recoja lo mejor de nuestra tradición, que sea realmente el motor de una escuela católica comprometida con su identidad creativa y que sea capaz también de asumir lo mejor de las reflexiones que en el mundo de las organizaciones se ha ido produciendo en las últimas décadas.

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UN PRESENTE CON FUTURO

La escuela católica está viviendo desde hace ya algunas décadas una serie de procesos de transformación sin grandes rupturas, pero que la están configurando de manera muy distinta a los modelos que durante años la caracterizaron. Esta continuidad sin grandes sobresaltos a veces nos impide tomar conciencia de las dinámicas en las que estamos inmersos y de la importancia de los cambios que se están produciendo. Una vez más corremos el peligro de ir tomando decisiones urgidas por la necesidad sin hacernos conscientes de las repercusiones que esas decisiones pueden tener en el futuro y sin que estas decisiones sean el reflejo de un planteamiento proactivo y, por tanto, positivo y constructivo. Esto puede producir que la configuración de la escuela católica no nazca de un proyecto claro y definido de transformación, sino que sea más bien el resultado de opciones aisladas. Sin darnos cuenta puede llegar un momento en el que estemos donde no queríamos estar, porque nuestras decisiones pueden ser más el reflejo de la improvisación que de una opción bien asumida. Es la consecuencia de ir por detrás de los acontecimientos sin decidirse a optar de verdad por la transformación necesaria. Se trata de dar pasos cuando quizá todavía no sería imprescindible darlos. Cambiar cuando se podría no cambiar tiene grandes ventajas, sobre todo porque te liberas de la presión de la necesidad urgente, y eso te permite espacios y tiempos de ensayo y error muy convenientes en todo proceso de cambio.

En este sentido deberíamos aprender de nuestra propia historia como escuela católica, de cómo iniciativas de innovación quedaban paralizadas por aquello de pensar bien las cosas y de repente alguna circunstancia externa obligaba a introducir de prisa y corriendo esa innovación que hasta entonces era vista con reticencia. Fue el caso de los procesos para introducir la coeducación. Durante años se planteó la necesidad sin éxito. Solo cuando la legislación española obligó a ella si querías acceder a las ayudas del Estado, de la noche a la mañana la escuela católica se convirtió en escuela mixta sin ningún tipo de proyecto propio de coeducación, y por supuesto sin ningún tipo tampoco de preparación del profesorado, lo que es todavía más grave. Ejemplos similares no faltan en muchos de los ámbitos de desarrollo de la escuela católica.

Entre todos esos procesos de transformación de la escuela católica hay uno de especial relevancia al que queremos dedicar las reflexiones que compartimos en este libro: se trata de los nuevos modelos de desarrollo de la función directiva. A nadie se le escapa que hoy la escuela católica no se dirige como en otros tiempos. Y no nos referimos tan solo a la presencia de seglares en puestos directivos, sino a otro tipo de dinámicas también nuevas y diferentes, como son los equipos de titularidad o la gestión de una red de centros.

Para afrontar el reto nos situamos en la única perspectiva que consideramos válida: afrontar las posibilidades de una renovada función directiva como una oportunidad. No se trata tan solo de ir cubriendo los puestos directivos con mayor o menor acierto, sino de preguntarnos cuál es el mejor modelo de función directiva que debemos hoy poner en marcha para que nuestro presente tenga futuro. Una función directiva que recoja lo mejor de nuestra tradición, que sea realmente el motor de una escuela católica comprometida con su identidad creativa y que sea capaz también de asumir lo mejor de las reflexiones que en el mundo de las organizaciones se ha ido produciendo en las últimas décadas. Nuestra organizaciones son al fin y a la postre organizaciones, con todas las posibilidades que eso abre para aprovechar la sabiduría disponible al respecto.

1. Los rasgos de la situación

Las instituciones educativas de la escuela católica viven desde hace ya algún tiempo en un contexto bien marcado por una serie de características tanto internas como externas.

Por una parte, el contexto externo que nos toca vivir está muy caracterizado por una serie de cambios culturales vertiginosos que se han acelerado en estos últimos decenios, y muy en especial por la irrupción del mundo digital. Esto requiere organizaciones flexibles y abiertas que sean capaces de responder a los nuevos desafíos desde su propia identidad de manera muy creativa y que también sepan y puedan aprovechar todas las aportaciones que de esta nueva realidad se puedan derivar. Habitamos además una globalidad que favorece la interconexión, la multiculturalidad y, por tanto, la experiencia de la enorme diversidad.

Por otro lado, nuestras instituciones educativas están también inmersas en una sociedad altamente competitiva que exige de la educación rendimientos no siempre acordes con proyectos educativos de mayor calado. Esto hace que la escuela católica se vea también presionada por criterios económicos y de prestigio social, que no siempre son un buen acicate para una educación católica profunda y comprometida. Se nos exige no solo la calidad genérica de ser buenos, sino incluso determinados parámetros externos que refrenden la calidad tanto en el ámbito nacional como en el internacional.

También es fácil constatar que se está produciendo una evolución constante de los roles, tanto familiares como de los mismos profesores y educadores, lo que también exige una permanente actualización de todos los que están comprometidos como agentes de la escuela.

Por último, asistimos en el mundo de la reflexión empresarial a una fuerte renovación de los paradigmas sobre la dirección de las organizaciones, con una mayor sensibilidad hacia la gestión y el desarrollo de las personas. Hoy el mundo de la empresa, por lo menos como intención, quiere situarse en un modelo de relación con las personas y de organización que supere el paradigma empleador-empleado, para caminar hacia la empresa concebida como una comunidad de personas que colaboran entre sí con el fin de dar un mejor servicio a la comunidad en su aportación específica. La misma Doctrina Social de la Iglesia ha colaborado de manera muy significativa a apoyar esta misma visión, como veremos más adelante.

Desde el punto de vista interno, el dato más relevante que marca con intensidad el contexto consiste en la debilidad institucional de los propios religiosos debido al envejecimiento y a la falta de vocaciones. Esta realidad creciente está exigiendo un cambio hacia nuevas formas directivas y modelos organizativos. El gran peligro en esta situación está en fundamentar estos nuevos modelos exclusivamente en el control y no en el desarrollo. El control es necesario, pero siempre como el garante de un proceso de desarrollo creativo.

En este terreno nos movemos entre la esperanza y el temor. De una situación de reiteración de modelo, en la que los únicos cambios que se producían en el centro eran los del religioso responsable, hemos pasado a otra muy distinta en constante evolución.

Esta situación ha abierto el debate sobre la «misión compartida» entre religiosos y seglares. Corremos el peligro de que el debate discurra por el ámbito intelectual o simplemente se omita; y, mientras tanto, las decisiones que se van tomando marquen ya de facto el camino por otro lado. La incorporación de seglares a la gestión y dirección de la educación católica no puede quedar reducida a la mera incorporación de algunos a las tareas directivas ante la ausencia de religiosos. Por otro lado no se puede pretender que el modo y manera de desempeñar las tareas directivas de un seglar sean una repetición del modo de actuar de los religiosos. Estamos ante un cambio de paradigma en el que tienen que entrar en juego mucho más los equipos, las redes de centros y una buena estructura de animación central que sea capaz de poner en pie y hacer caminar a todos esos equipos. La identidad de nuestros centros no puede residir solo en la figura de un director garante absoluto de toda la realidad del centro educativo.

Esta debilidad institucional no solo afecta a las personas y a los equipos que asumen la función directiva, sino que repercute en todos los estamentos del centro, profesores, alumnos, familias, resto del personal, agentes sociales, etc. Hoy todavía muchos de todos esos agentes educativos tienen o han tenido relación directa con los religiosos, la tradición viva de la educación católica, pero, ¿qué ocurrirá, como ya sucede en muchos centros, cuando esa presencia no se dé?, ¿qué modelo de función directiva debemos asumir en nuestras redes de centros y en cada uno de ellos para que el proyecto educativo de nuestras instituciones siga estando presente en nuestra sociedad?

Si la función directiva es la última responsable de la vida y desarrollo de las organizaciones, debemos tomar buena nota de esta circunstancia externa con el fin de que el modelo directivo por el que se opte esté de verdad al servicio de la misión de la escuela católica. Una vez más, la calidad de la pregunta va a determinar la pertinencia y la fecundidad de la respuesta. Corremos el riesgo de responder a estas circunstancias internas solo desde la dinámica del control. La pregunta inteligente no es en primera instancia cómo los religiosos deben controlar sus colegios, sino cómo, partiendo de una situación real de los religiosos, marcada por la debilidad institucional, y de los laicos, marcada cada vez más por el desconocimiento vital de la tradición educativa católica, debemos plantear el mejor modelo posible de función directiva.

2. El triángulo virtuoso: autoridad-poder-servicio

La función directiva dentro de las organizaciones es un fenómeno complejo. Pasaron ya los tiempos en los que la responsabilidad de dirigir se limitaba a comunicar lo que había que hacer en entornos estáticos de escenarios bien definidos, en los que los personajes conocían bien su propio papel. Con la función directiva ha ocurrido lo mismo que con otros muchos roles en la vida social. Si ejercer de padre o de madre ya no consiste en reproducir esquemas heredados, sino que supone un esfuerzo de reflexión y una voluntad de ocupar realmente un determinado espacio en un entorno de extraordinaria diversidad, la responsabilidad de dirigir una organización requiere de un planteamiento que vaya mucho más allá de reproducir roles o incluso de...

Índice

• Portadilla
• 1. Un presente con futuro
• 2. Gestionar para educar
• 3. Las estructuras de la función directiva
• A modo de conclusión. El ejercicio del liderazgo en un colegio católico
• Bibliografía
• Notas
• Contenido
• Créditos