Logrando la alineación total

Cómo convertir la visión de la empresa en realidad

Riaz Khadem, Linda Khadem

• Editorial: Granica
• Año: 2019
• ISBN:
  9789506419905
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Gestión

Logrando la alineación total presenta la solución a este problema. Escrita como una novela de negocios, de ritmo veloz, el libro describe un proceso que paso a paso creará una visión unificada para cualquier organización y alineará los esfuerzos de todas las personas a través de una estrategia creativa. Una herramienta innovadora de software se presenta para facilitar el proceso de transformación.

Parte I

Alineando la organización

Capítulo 1

La necesidad de alineación

Brian Scott, el director general del Grupo XCorp, hizo su ingreso a una atestada sala de conferencias en Chicago y tomó asiento en la primera fila. Era el encargado de pronunciar el discurso central del evento. Brian había recibido la invitación a raíz de su éxito el año anterior en la notable recuperación de una empresa en crisis y de su reciente adquisición de una firma de alta tecnología como adición al grupo de empresas XCorp.

Cuando su nombre fue anunciado se dirigió al podio mientras examinaba la nutrida concurrencia. Les echó un vistazo a las notas, se pasó los dedos por su espeso cabello castaño y pleno de confianza inició su discurso. Brian habló del tipo de liderazgo que había ejercido como director general del Grupo XCorp. Comunicó su visión para una organización en crecimiento y sus proyecciones respecto de las tendencias de la industria. Explicó por qué TechCorp, la empresa que había adquirido recientemente, resultaba idónea para sumarse al Grupo XCorp. El objetivo de su ponencia era contagiar a los accionistas y a todos los asistentes con el entusiasmo que él mismo sentía acerca de aquella fusión.

Una vez terminado su discurso, Brian abrió la ronda de preguntas. Una joven que estaba sentada en la décima fila levantó la mano y le preguntó cómo planeaba conducir su organización recién ampliada durante la actual crisis que tan profundamente había afectado al sector empresarial en el mundo entero.

—Muy buena pregunta —replicó Brian.

Era una buena pregunta, pero Brian hubiera preferido no tener que responderla. La verdad era que todavía no tenía claro cómo iba a confrontar las nuevas realidades económicas a las cuales se refería la joven. Ni siquiera estaba seguro acerca de cómo unificaría los puestos claves en el nuevo equipo o qué haría para manejar las muy diferentes culturas corporativas hasta conseguir que se integraran. Además, con los despidos que seguramente ocurrirían, estaba consciente de que sería un reto establecer y mantener una moral positiva.

Mientras elegía cuidadosamente las palabras e intentaba proyectar optimismo, Brian identificó un rostro familiar algunas filas detrás de la mujer que había hecho la pregunta. Le sorprendió reconocer al Infoman, el misterioso personaje que varios años atrás lo había familiarizado con conceptos que fueron claves para el repunte de XCorp. Haciendo una pausa, trató de establecer contacto visual con el Infoman, pero la distancia que los separaba y el resplandor de las luces lo impidieron.

Tras responder la pregunta de la joven, contestó otras preguntas hasta que finalmente se acabó el tiempo asignado, dio fin a su intervención y descendió del estrado. Brian apresuró el paso entre el público con la esperanza de poder saludar al Infoman, pero este se había marchado. Estrechó las manos de algunos amigos y colegas y luego emprendió el camino hacia la suite que ocupaba en el piso ejecutivo.

Al entrar en la habitación advirtió un sobre encima del escritorio. Dentro del sobre había una nota que decía: “Recibe mis felicitaciones y mis mejores deseos de éxito por el enorme reto que has asumido durante estos tiempos difíciles”. La firma decía simplemente: “Infoman”.

Brian esbozó una sonrisa al leer aquel mensaje.

—¡Un enorme reto, sin duda alguna! —se dijo a sí mismo.

No se molestó en buscar una dirección o un número telefónico para ponerse en contacto con el autor de la nota. Sabía que no habría tal cosa. Aquel misterioso personaje solía aparecer y desaparecer tal como el viento, aunque de alguna manera siempre se hacía presente en el momento oportuno.

—Ojalá me llame esta noche —pensó Brian.

Pero la velada transcurrió sin que hubiera señales del Infoman.

• • •

Durante los tres meses siguientes, los retos que Brian había asumido se hicieron evidentes. Aun cuando él y el consejo de administración de la empresa habían decidido conservar el nombre comercial de TechCorp y mantener en sus puestos a muchos de los ejecutivos claves de la empresa, la adquisición había sembrado inseguridad entre los gerentes. Con la pérdida de ingresos que estaba afectando a toda la industria, los empleados sabían que se presentaría un número significativo de despidos y que sus puestos estaban en peligro. Se sentían confusos con respecto hacia dónde deberían enfocar sus energías.

Distraídos por los sentimientos negativos y la falta de enfoque, nadie se percató de cuán severamente había bajado la calidad en el servicio. Los clientes comenzaron a quejarse. No pasó mucho tiempo antes de que los competidores olfatearan la oportunidad y se dispusieran al ataque. Redujeron significativamente sus precios y arrebataron a TechCorp las dos cuentas más importantes.

• • •

Peter Bergman, director general de TechCorp, estaba muy descontento con la adquisición. Peter y Brian se conocían desde largo tiempo atrás, de hecho desde el bachillerato. Siempre habían estado en competencia tanto en el plano social como en el académico, y Peter casi siempre ocupaba el segundo lugar entre los dos. Este hecho había plantado las semillas del resentimiento.

Durante las negociaciones previas a la adquisición, Peter había puesto todo su empeño en frustrar la operación. Cuando se dio cuenta de que era incapaz de detenerla, se convenció de que podía olvidar el pasado y ver aquella situación como una oportunidad de trabajar con un antiguo compañero de estudios. No obstante, una vez que TechCorp fue adquirida, la naturaleza competitiva de Peter y su inseguridad dificultaban que rindiera cuentas a otra persona, y mucho menos a alguien con quien en el fondo tenía un resentimiento. Aquel resentimiento continuó creciendo hasta volverse insoportable, lo cual ocasionó la renuncia de Peter. Al abandonar la empresa prometió vengarse de Brian y recuperar el control que a su juicio le había sido arrebatado.

Por su parte, Brian había confiado en que las cosas funcionarían bien entre él y Peter, por lo que la renuncia lo tomó por sorpresa. Infortunadamente coincidió con la aparición de informes que indicaban una seria caída en las ventas de TechCorp.

Brian se percató de que hacía falta encarar el problema y descubrir qué había ocasionado la pérdida de las dos cuentas claves de la empresa. Decidió volar a la Costa Oeste, donde se encontraba la sede de TechCorp. A lo largo de dos días sostuvo entrevistas con el personal de ventas, servicio al cliente, mercadeo, manufactura y sistemas de información. Poco a poco fue emergiendo un patrón.

A pesar de la clara estrategia que se había planteado en la reunión de planificación de TechCorp seis meses atrás, cada uno de sus departamentos continuaba empeñado en sus propias prioridades. La estrategia de TechCorp consistía en hacer crecer el negocio principal, eliminando productos no primordiales y apalancando la tecnología como su ventaja competitiva. Con el propósito de hacer crecer agresivamente su principal línea de negocio, la estrategia incluía la implementación de un sofisticado sistema de software integrado.

El vicepresidente de ventas no estaba de acuerdo con la estrategia de eliminar los productos no primordiales, pues sentía que aún eran viables y redituables. A fin de probar que tenía razón, había dado instrucciones al equipo de ventas para que continuara impulsando aquellos productos entre sus clientes existentes y que buscara nuevos clientes potenciales.

Por su parte, el vicepresidente de operaciones se esforzó por conservar el sistema de software que ya tenían y que él había traído a la empresa hacía un par de años. En consecuencia, mostraba una resistencia pasiva a la introducción del nuevo sistema de software y contribuía muy poco a su prueba e implementación.

Mientras tanto los vendedores, demasiado ocupados promoviendo dos de los productos no primordiales, no dedicaban el tiempo necesario a sus clientes claves. Además, no dieron aviso anticipado a sus clientes del calendario para la conversión al nuevo software y, cuando comenzaron a abundar las quejas, dieron más excusas que soluciones.

En cuanto al personal de mercadeo, había creado prematuramente una image...

Índice

• Sobre este libro
• Agradecimientos
• Parte I
• Capítulo 5
• Capítulo 6
• Capítulo 7
• Parte II
• Capítulo 9
• Capítulo 10
• Capítulo 11
• Capítulo 12
• Capítulo 13
• Capítulo 14
• Parte III
• Comentarios a Alineación Total