Toma de Decisiones

Elecciones acertadas para el éxito personal y profesional

Gonzalo Galdos

• Editorial: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
• Año: 2017
• ISBN:
  9786123180324
• Categoría: Ciencias sociales
• Categoría: Sociología

La toma de decisiones es un proceso complejo en el que Gonzalo Galdos, como profesor y especialista en el tema, ha profundizado con investigaciones y estudios propios. Esta segunda edición de Toma de decisiones permite descubrir cuáles son los mecanismos, tanto racionales como emocionales, tanto internos como externos, tanto instintivos como conscientes, que llevan a tomar una decisión y no otra. Además, contiene enlaces a videos para ilustrar los casos analizados y entrevistas en exclusiva con Susana de la Puente y César Pardo Figueroa.

MODELOS MENTALES

«Entonces, ¿qué hacemos? Cualquier cosa. Algo. Mientras que no sea no hacer nada. Si nos equivocamos, empezamos de nuevo. Probamos alguna otra cosa.
Si esperamos hasta que hayamos satisfecho todas las incertidumbres, puede ser demasiado tarde».

LEE IACOCCA

La adicción al corto plazo

Es muy probable que en tu trabajo o en tu vida diaria te haya ocurrido que, tratando de lograr un objetivo determinado, el resultado final terminó siendo exactamente lo contrario de lo que querías, por razones que en ese momento no eran nada claras ni evidentes. Es más, mientras mayor fue tu esfuerzo o insistencia en ciertas acciones, el resultado solo empeoró.

Hace unos años, estrenaron la película El efecto mariposa, en la que al protagonista le ocurre una situación similar. Él tiene la posibilidad de regresar al pasado y realizar acciones distintas para cambiar un curso negativo de acontecimientos y, sin embargo, no hace otra cosa que empeorar los resultados para él o para alguno de sus amigos.

En ambas situaciones, tú y el protagonista de la película fueron víctimas de ciertos patrones o «arquetipos» que gobiernan las relaciones causaefecto en todos los campos de actividad humana, como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería o la administración de empresas, que se comportan como un sistema dinámico.

Por ello, con frecuencia escuchamos reiteradas expresiones de sabiduría popular que definen y dan nombre a algunos de estos arquetipos, como «el disparo le salió por la culata», «la lavada terminó siendo más cara que la camisa», o algunas hasta más escuetas y no por ello exentas de profundidad: «fue una bola de nieve» o «entró en trompo».

En todos los casos, los protagonistas sufrieron en carne propia los efectos de interrelaciones sutiles entre las partes y las acciones que componen cada sistema. Es evidente, después del resultado, que los afectados no fueron capaces de ver o entender todas las interacciones de un sistema y, por lo tanto, con su participación activa la situación solo empeoró.

Algunos estudiosos del fenómeno, como Chris Argyris¹ y Peter M. Senge (cuyo libro, La quinta disciplina, está íntegramente dedicado al tema), explican que las razones por las cuales se producen estos patrones negativos son diversas, pero reiterativas. La primera —muy ligada a nuestra idiosincrasia— es la búsqueda de una solución rápida y fácil; la segunda es la falta de información objetiva o de conocimiento sobre cómo funciona el sistema desde una perspectiva integral y total; y la tercera y más grave ocurre cuando, a sabiendas de los efectos indeseados o negativos, en forma consciente el problema se traslada a otra parte del sistema o a otra persona («pasándola de taquito»), generándose una externalidad: la de acumular la basura debajo de la alfombra o arrojarla al río. Dicho en términos empresariales, la factura no desaparece, pero es otro el que la paga, como en la película mencionada: el protagonista en algunos intentos solucionaba su problema, pero a costa de una desgracia para sus amigos.

En un mundo complejo y con negocios cada vez más complicados, las fallas o errores sistémicos se acumulan por doquier, debido a la creciente dificultad por entender dicha complejidad y la presión por resultados a corto plazo. Por ejemplo, políticos y gobernantes que dejan situaciones insostenibles a sus sucesores, gerentes que heredan bombas de tiempo de sus predecesores, países enteros que se hacen de la vista gorda frente a problemas sin precedentes como el hambre, la miseria o el calentamiento global. Por supuesto, todos nos preguntamos por qué si estas fallas tienen un origen cierto y tienen también responsables directos, ¿cómo es posible tanta impunidad? La respuesta la encontramos en una característica propia del sistema: causas y efectos importantes suelen estar separados por un largo periodo, tan grande que uno puede incluso olvidar la conexión.

¿Cuándo empezó realmente la decadencia de una empresa? Pues es muy probable que fuera mucho antes de que el síntoma de las ventas bajas se hiciera evidente. ¿Cuánto tiempo tienen que esperar los padres para saber, objetivamente, si la educación impartida a un hijo fue la correcta? Para saberlo, los mismos progenitores seguirán con atención la vida y acciones de su descendiente; pero, en el primer caso, probablemente el gerente que sembró vientos habrá dejado su puesto y otro será quien coseche tempestades.

Los negocios y las empresas son sistemas cuyas partes integrantes están interrelacionadas por tramas a veces muy complejas, que nos pueden abrumar, erosionar la confianza y el sentido de responsabilidad. Por ello, nuestras decisiones son muy importantes y constituyen la forma más directa en que un gerente o directivo crea o destruya valor. Entendiendo que todo ejecutivo «competente» es capaz de crear valor a corto plazo, ¿cuáles son los efectos de su estrategia y acciones a mediano y largo plazo? ¿Se han contemplado? ¿Se han asumido?

El pensamiento sistémico es un «lenguaje» que nos permite ver, analizar, entender y comunicar la totalidad de un sistema y la forma en que este funciona. Nos ayuda, por lo tanto, a resolver las fallas sistémicas y a intervenir exitosamente en la solución de arquetipos negativos. Nos ayuda a entender que estamos íntimamente ligados a nuestros problemas dentro del mismo sistema, que no somos agentes externos y que, en consecuencia, somos también parte de la solución, aunque la escala de contribución pueda parecer muy modesta.

Cuando reestructuramos nuestro pensamiento y lo hacemos más sistémico, aprendemos rápida e intensivamente. Los síntomas quedan solo como tales y profundizamos en busca de las reales causas de la enfermedad, visualizando la película completa y no solo una foto. Es de esta manera por la que el protagonista de El efecto mariposa descubre que la única solución pasa por no concentrar los beneficios en sí mismo.

Este efecto propone la hipótesis de que la velocidad y la forma como mueve las alas una mariposa, en la selva amazónica, determinan la formación o no de un huracán en el otro extremo del mundo. Los defensores de la teoría del caos piensan que el hecho de que no veamos las conexiones, no significa que no existan. Desde el punto de vista del pensamiento sistémico, en cambio, se asume que las interrelaciones existen, que pasan por nosotros, y, por lo tanto, en alguna forma nos confieren la capacidad de cambiar los resultados.

En los negocios, se tendría mucho mayor beneficio y sostenibilidad si recordáramos siempre una frase de Albert Einstein: «Los problemas significativos no pueden ser solucionados con el mismo razonamiento que les dio origen»… Y podríamos añadir: la clave es enfrentarlos sistémicamente.

Certeza o ceguera

Es usual que cuando la persona se incorpora a una empresa o a un nuevo puesto y pregunte con genuina curiosidad el porqué de algún proceso de trabajo, reciba una respuesta tajante: «Porque hemos determinado que es la mejor manera, por eso siempre se hace así». Desde luego, la pregunta no era ingenua. En nuestro subconsciente, por un momento, visualizamos una forma distinta de hacer las cosas, pero la respuesta, pesada como una losa, aplasta nuestras inquietudes reformistas y capitulamos pensando: «Primero tengo que aprender».

Aunque parezca dramático, esta escena podría ser una especie de versión sofisticada del experimento en el que varios simios en una jaula son bañados con agua a presión, cada vez que uno de ellos trata de alcanzar los plátanos situados en lo alto de un tubo, al medio de la jaula. Después de algunos intentos, seguidos del traumático baño, los simios golpean a cualquiera de ellos que ose subir por el tubo. Aún después de suspender el baño y reemplazar progresivamente uno a uno a todos los simios bañados o golpeados por otros nuevos, ninguno se atreve a intentar alcanzar la fruta. La paradoja radica en que ninguno de los nuevos, que propinan las golpizas, ha recibido el baño; solo ha quedado el modelo mental «nunca subas o dejes subir a otro simio por el tubo». Aun sin saber por qué lo hace.

En la jaula mental de las empresas, reprimir al nuevo gerente o empleado puede ser un desperdicio de valiosas oportunidades para mejorar o desarrollar aproximaciones distintas en los negocios. Sin embargo, los modelos mentales que actúan como filtros compartidos acerca de la realidad de la empresa —incluyendo la autopercepción, el mercado y los competidores—, pueden ser tremendamente nocivos y poner en riesgo el negocio. En la parábola de la rana hervida —mencionada en el libro La quinta disciplina, de Peter M. Senge² —, una rana que es arrojada a una olla de agua hirviente salta fuera de ella de inmediato. Mientras tanto, otra rana acomodada en otra olla con agua a temperatura ambiente, no se alarma con el calentamiento lento y progresivo, y muere plácidamente sancochada sin siquiera intentar saltar fuera.

Las empresas, en una forma similar y trágica, suelen ser insensibles a cambios progresivos y lentos, y solo muestran capacidad de reacción frente a eventos o cambios drásticos y traumáticos. Este bloqueo mental se produce porque tenemos supuestos y modelos profundamente arraigados, generalizaciones, imágenes o historias previas de éxito que influencian nuestra visión del mundo, del entorno y guían nuestras acciones.

Estos modelos mentales, hicieron que los relojeros suizos no fueran los primeros en comercializar los relojes de cuarzo, que previamente habían inventado; y que Corea haya sido subestimada como potencia tecnológica. Estos modelos surgen como un instrumento de supervivencia y, por lo tanto, tienen efectos positivos, como permitir que conduzcamos nuestro automóvil por una ruta congestionada, atentos a todos los estímulos del trayecto y reaccionando con una rapidez inusitada, eficiencia y mínimo esfuerzo.

A nivel individual, los modelos mentales determinan la corrección de nuestros pensamientos, la conveniencia y validez social y moral de nuestras decisiones. Nos ayudan a relacionarnos, sobre todo con personas que comparten nuestros supuestos y puntos de vista, y a lidiar defensivamente con los opositores porque no tienen «una correcta interpretación de la realidad».

Son muy fuertes y arraigados porque son tácitos, implícitos, debido a que están establecidos y operan más allá del fondo de nuestra conciencia. Han crecido al abrigo de nuestras experiencias y, usándolos como referencias, nos ayudan a navegar en nuestra vida diaria haciendo las veces de un mapa.

Un buen mapa nos dará mucha información, pero no nos asegurará llegar al destino deseado; eso dependerá de la habilidad para reaccionar en la realidad de los negocios, para adaptarse y sortear obstáculos que no figuran en él. Una confianza ciega en el mapa puede determinar el naufragio de la empresa o del proyecto si no se usan otros instrumentos de navegación complementarios, como el sonar y el radar.

Como en otras culturas, los peruanos tenemos también modelos mentales muy arraigados. Mapas detallados sobre, por ejemplo, las bondades de ser «un país único en turismo». Sin embargo, ser «único» puede ser un grave riesgo si solo nos enfocamos en Machu Picchu, pues tiene, como todos sabemos, una capacidad de acceso y carga limitada. Tampoco podemos esgrimir el modelo mental «somos una potencia pesquera mundial», cuando potencia significa flota pesquera industrial sobredimensionada y una biomasa en precario equilibrio; o el muy vigente «el Perú tiene una ubicación geográfica privilegiada», cuando algunos puertos del Atlántico seguirán siendo más competitivos económicamente, a pesar de las carreteras transoceánicas.

Los modelos mentales, como los mapas, deben ser corroborados o replanteados en la práctica, en el terreno. Para que ello suceda, lo primero es tomar conciencia de los mismos, saber que existen y que influyen en nuestro comportamiento. Esta tarea debe ser dirigida por los líderes empresariales, dando un ejemplo de apertura.

Por otro lado, es importante lo que señala el mismo Senge: que los cambios de supuestos o modelos compartidos solo se pueden dar mediante la experiencia, no por consigna.

Cuando las empresas encargan estudios de consultoría para detectar los modelos mentales más arraigados en las dimensiones empresa, mercado y competencia, los más frecuentes son los siguientes: «somos una empresa líder», «los clientes se enfocan en el precio» y «la competencia tiene productos o servicios de menor calidad». Estos supuestos, a pequeña escala, son una repetición de trampas creadas por nuestra propia percepción que nos vuelven impermeables y rígidos con nuestras propias debilidades, y provocan una sensación de estabilidad forzada originada por una necesidad de certeza que puede terminar siendo la ceguera absoluta.

Después de todo, no podemos tapar el sol con un dedo, pero solo necesitamos dos dedos para taparnos los ojos. Quizá, por ello, el sentido del humor es una buena receta para atacar modelos establecidos, porque cuestiona nuestros supuestos y ese cuestionamiento es muy sano y relevante; tan relevante como el del explorador que, ante la cercanía de un león, rápidamente se ponía las zapatillas que llevaba en la mochila, mientras su paralizado compañero le decía: «¿Tú crees que vas a correr más rápido que el león?», a lo que responde el primero: «No, he descubierto que solo tengo que correr más rápido que tú».

Recuerda, no creas rígidamente en tus modelos mentales ni en los de tu empresa; no vaya a ser que —como un mapa desactualizado— te jueguen una mala pasada.

La manía de postergar lo estructural

Después de escuchar los debates políticos durante las elecciones, no resulta sorprendente comprobar que uno de los pocos temas de consenso es la urgente necesidad de ejecutar una profunda reforma educativa, de cuyos beneficios potenciales para el país somos conscientes una considerable mayoría de ciudadanos. Tan convencidos estamos de su urgencia, que siempre estamos seguros de que el próximo gobierno dará a dicha reforma un carácter prioritario. Sin ánimo de reducir el optimismo, es importante recordar que la misma o mayor expectativa nos acompañó en las últimas cinco elecciones. Los ofrecimientos políticos de realizarla fueron similares o más intensos que los de esta contienda. Se sucedieron ministros competentes y conocedores del sector, e inclusive ejecutivos exitosos con una enorme convicción en la necesidad de una reforma. Y ¿qué pasó? Pues lo mismo que probablemente ocurrirá con el próximo gobierno: medidas tibias, arreglos cosméticos, acuerdos timoratos con el Sutep³, más colegios y la misma deprimente y degenerativa calidad educativa que condena al fracaso a millones de niños y jóvenes.

Seguramente me preguntará el lector por qué soy tan pesimista. La respuesta —que ahora comparto— es producto de haber investigado el sector durante mucho tiempo⁴. Una reforma demanda, entre otras, una transformación del currículo, un sistema de desarrollo de c...

Índice

• Hoja de créditos
• Contenido
• Presentación
• Prólogo
• Introducción
• Modelos mentales
• Emociones, intuición y racionalidad
• Decisiones individuales y sesgos psicológicos
• Decisiones en equipo y sesgos sociológicos
• Arquetipos
• Epílogo
• Entrevistas