Saber estar en las organizaciones

Una perspectiva centra en la vida, el dialogo y la afectividad

Claudia Liliana Perlo, Leticia Del Carmen Costa

• Editorial: Fundación La Hendija
• Año: 2020
• ISBN:
  9789874948670
• Categoría: Sozialwissenschaften
• Categoría: Soziologie

Este libro busca contribuir teórica y metodológicamente al campo del aprendizaje en las organizaciones, desde una perspectiva compleja y biocéntrica. Los desarrollos que compartimos en esta obra, son fruto de 20 años de labor en el Instituto -IRICE-Conicet- Argentina. Hemos llevado a cabo investigaciones orientadas por los problemas emergentes de las prácticas organizativas, en la escuela, el sector productivo y la comunidad, tanto en el ámbito público como privado. Esta tarea nos permitió generar un conocimiento propio y compartido con las organizaciones con quienes gestamos dicho saber. Al compartir esta obra anhelamos co-inspirar a docentes, alumnos, empresarios, empleados, consultores, funcionarios y agentes sociales en general, para multiplicar esta tarea, generando nuevas y más prácticas de gestión biocéntrica en las organizaciones.

Abrimos este movimiento con la convicción de que el conocimiento se encuentra entretejido en la trama. Nuestro abordaje en la red organizativa constituye un reencuentro con nuestras propias creencias y con el otro que nos devuelve nuestra propia forma.

LA RED, MI TRAMA

Combinaciones perfectas y sutiles,

seres similares y diferentes.

Elementos en múltiples expresiones de complejidad,

músicas que nunca se repiten.

Sabores exquisitos, semejantes, aunque únicos,

saberes que desentrañan la creación.

Opuestos y complementarios,

naturaleza infinita en sus incontables

manifestaciones de vida.

Muchos, uno, todos, ninguno,

orden y desorden,

organización y desorganización.

Manifestado e inmanifestado,

danza cósmica con interminables coreografías

Aquí está su magia y misterio,

Maravillosa red,

maravillosa trama

María de los Ángeles Sagastizabal

CASO LA MUTUAL

VISIBILIZAR LA RED ORGANIZACIONAL

Perlo, C.; Costa, L.; De la Riestra, M.R.; Cendra, V.; López Romorini, M. V.

“(…)Lo característico de los estudios cualitativos es que dirigen las preguntas de investigación a casos y fenómenos y buscan modelos de relaciones inesperadas o imprevistas”.

Stake, 1995

Contextualización del caso

La mutual se encuentra situada en una localidad densamente poblada de la zona litoral del país, con intensa actividad económica e industrial. El objeto de la misma es brindar una amplia gama de servicios tendientes al bienestar general de sus afiliados a nivel profesional y personal. La Mutual se crea a mediados del siglo XX a partir de los encuentros gestados por un grupo de profesionales reunidos a fin de cumplir con los criterios exigidos por una ley provincial que regula el servicio de su profesión. En el año 1948 se logra firmar su acta fundacional de la Mutual. De ese modo, se inicia la vida institucional, constituyéndose dos sedes centrales, en dos ciudades principales de una provincia de nuestro país, Argentina.

La mutual presta servicios sociales, previsionales, médico-asistenciales, subsidios, ayudas económicas, sistemas prepagos, asesoramiento jurídico, biblioteca, área de deportes, y turismo; cursos de la capacitación y talleres a profesionales de la región.

La estructura institucional cuenta con un directorio electo, compuesto por la presidencia y un grupo de directores, una gerencia general y gerencias de los diversos sectores, personal operativo y pasantes. La institución está constituida aproximadamente por cien empleados. Asimismo, cuenta con seis sucursales en localidades cercanas más pequeñas con el objeto de descentralizar el trabajo y disminuir las brechas generadas por la distancia geográfica de la sede. Esto permite brindar un servicio más eficaz y eficiente a los afiliados de la región. El número de afiliados de la mutual es de alrededor de siete mil personas.

Génesis del proceso

Durante el año 2006 el Área de Aprendizaje y Desarrollo Organizacional-AyD- del Instituto IRICE- Conicet fue convocada por la comisión técnica organizadora del Congreso Nacional de Mutuales de Servicios Sociales, para capacitar a los coordinadores de mesas de discusión de dicho congreso. La preocupación central de dicha comisión era organizar un congreso donde se generen espacios de discusión y no sólo conferencias centrales y paneles. Estos espacios democráticos de conversación entre todos los participantes, debían brindar la posibilidad de expresarse libremente, lo cual despertaba cierto temor, debido a que esta sería la primera experiencia en estos eventos científicos.

Ante la solicitud de la comisión técnica, se diseñó una propuesta de facilitación enfocada en las conversaciones productivas y los diálogos generativos, dirigida a los coordinadores de mesas de trabajo del congreso. Los temas desarrollados giraron en torno a las prácticas conversacionales y fallas del pensamiento colectivo según David Böhm (abstracción, certeza, idolatría y violencia), obstáculos en las conversaciones: modelos mentales y escalera de inferencias. Conversaciones productivas y expertas: mediación y negociación. Celebración del “mal-entendido” como emergencia del legítimo otro. Habilidades conversacionales básicas: Escucha atenta y hablar cuidadoso. Prácticas dialógicas que diluyen las fallas del pensamiento colectivo: Suspender, escuchar, dar voz y respetar. Posturas psicopolíticas de una conversación (Kantor) Impulsor, seguidor, opositor y testigo. Balance de posturas y armonización para fluir en las conversaciones: indagar y abogar. Diálogo generativo: Flujo de cuato Campos conversacionales para facilitar la co-creación de significados compartidos. Modelo de William Isaacs. El diálogo, como el arte de “pensar juntos”.

A partir de estos desarrollos esperábamos que los coordinadores de mesa pudieran comprender las posibilidades y limitaciones de las prácticas conversacionales y orientar en el congreso la participación de sus colegas, facilitando contextos generadores de relaciones colaborativas y conocimiento compartido.

El proceso se organizó en dos instancias, una presencial y otra virtual. La instancia presencial se diseñó en tres encuentros teóricos-vivenciales durante el período de tres semanas. La modalidad implementada fue la de taller. Participaron cien profesionales coordinadores del congreso a realizarse. Cada uno de los participantes recibió una formación presencial de un total de trece horas reloj. Durante el período de las tres semanas que duró la instancia presencial, se abrió un foro de discusión entre los coordinadores, que tuvo una tutoría semanal por parte de las facilitadoras a cargo. Este espacio virtual tuvo como objeto intercambiar experiencias, resolver dudas y promover conversaciones para agregar valor a la experiencia presencial brindada. Al mismo tiempo permitió un seguimiento del aprendizaje y apoyo personalizado de los participantes. Finalmente se realizó una simulación del congreso con todos los futuros coordinadores de mesas para profundizar y expandir las prácticas y habilidades aprendidas.

Los resultados fueron evaluados por los asistentes como altamente positivos debido a que en el congreso se desarrolló una dinámica de participación con énfasis en las conversaciones, más que en las exposiciones magistrales de los expertos en las que tradicionalmente giraban estos encuentros. A partir de esta nueva modalidad se lograron generar acuerdos que permitieron esclarecer visiones nuevas de los temas tratados. En palabras de uno de los organizadores principales “el congreso se desarrolló con mucho éxito y con mucha satisfacción de los coordinadores y asistentes que reconocieron la relevancia de la participación de los profesionales para la construcción de la democracia desde dentro de las organizaciones”.

Esta experiencia motivó que al inicio del año 2007 la gerente de una de las áreas de la Mutual (que había sido integrante de la comisión técnica del congreso) solicitara una entrevista a nuestro equipo de investigación. En esa oportunidad la gerente, expresó su satisfacción ante los logros alcanzados en el congreso y su deseo de llevar a cabo un proceso de trabajo con el personal de la gerencia a su cargo, similar al desarrollado en el congreso. Expresó que motivaba esta solicitud la preocupación por la salud del personal de su sector, quienes presentaban reiterados síntomas de enfermedad, licencias psiquiátricas y problemas gástricos causados por la estresante atención al cliente. La gerente consideraba que estos síntomas se producían ante las reiteradas presiones provocadas en la atención al afiliado, caracterizado por su soberbia, violencia, prepotencia, según expresaban los empleados involucrados.

- “El nivel de exigencia es bastante importante, por lo que queremos que el personal pueda tener herramientas ante las diferentes presiones de los afiliados que te tratan mal, que te están basureando, que te hacen notar que es el afiliado-dueño de la mutual”. (Gerente entrevistado)

- “El afiliado tiene una actitud bélica para con el empleado, pero esta cambia cuando están frente al directivo. Bajan el tono y son respetuosos… hay que tratar de contener y escuchar a los empleados después de esas situaciones”. (Gerente entrevistado)

Ante la solicitud de facilitación para atender el malestar presente en el área de la gerente referido, todos los gerentes de las diferentes áreas de la mutual, adhirieron y se sumaron al pedido ya que manifestaban vivir situaciones similares.

Asimismo, en ese momento, la mutual estaba viviendo una situación de tensión laboral interna por ciertas condiciones laborales: tiempo de la jornada de trabajo y remuneraciones dispares con otras mutuales de la misma jurisdicción. Los empleados comenzaron a reunirse en asambleas internas para realizar acuerdos y petitorios ante el ente coordinador de la mutual; quienes en principio se mostraban renuentes a estas reuniones y a responder a estas demandas.

Proceso de investigación-acción

Para dar respuesta al emergente planteado, se elaboró un proyecto de investigación-acción a desarrollar en el término de tres años (2007-2010). En el mismo se articuló la necesidad presentada por la Mutual con las investigaciones que se estaban desarrollando en ese momento en nuestro equipo en torno a los saberes necesarios para desarrollar aprendizajes transformativos en las organizaciones. Asimismo, al proceso se fueron incorporando e integrando necesidades emergentes de las situaciones vividas en lo cotidiano. El proyecto se denominó “Hacia el desarrollo de competencias, habilidades, y actitudes para el desarrollo de un contexto de trabajo favorable”. El mismo estaba compuesto por tres etapas a desarrollar en los tres años: fundacional, crecimiento y desarrollo.

Todos los integrantes de la organización fueron invitados a participar en este proceso, asimismo la participación fue libre y voluntaria. Los encuentros de facilitación se realizaron en el espacio físico propio de la Mutual, lo cual permitió que permanecieran en el mismo lugar de trabajo y en los horarios que se fueron conviniendo con cada sector asegurando la atención de los afiliados. En el caso de las reuniones plenarias, se realizaron luego del horario laboral.

Etapa fundacional-apreciativa

Esta etapa estuvo abocada a la indagación apreciativa de los valores y prácticas efectivas existentes en la organización. Se puso de relieve el inició de un proceso de aprendizaje sostenido en el tiempo. En esa instancia se establecieron las bases para desarrollar una organización orientada al aprendizaje, que permitió conjugar la mejora en la prestación de servicios (relación con el afiliado) y el bienestar en el contexto laboral.

Se comenzó con una cartografía que comprendió los siguientes instrumentos diseñados por el equipo de investigación:

-Indagación apreciativa de las buenas prácticas y los mejores recursos de la organización.

-Relevamiento de la visión y los valores.

-Tipificación de un día crítico y de un día ideal.

-Inventario de los problemas y conflictos más característicos y cotidianos.

Dichos instrumentos permitieron relevar y organizar temas que se presentaban como prioritarios dentro de la organización para favorecer la convivencia.

La metodología implementada para la facilitación, se desarrolló mediante encuentros de reflexión y acción, en donde a través de la vivencia se posibilitó la comprensión del problema y la apropiación de herramientas para resolverlo. Se propició de este modo un movimiento reflexivo-vivencial, que va de la práctica a la teoría y de ésta nuevamente a la práctica, a partir del cual los participantes logran resignificar sus teorías previas, incorporar nuevos marcos de comprensión y encontrar soluciones estratégicas para sus propios problemas.

A continuación presentamos testimonios e imágenes de los protagonistas resultantes de esta etapa

-“Pudimos aflojar algunas cuestiones en nuestro sector, y mantener la controversia y manejarla. Reconocimos que acá trabajan personas, no somos máquinas.”; “Nos fortaleció con la desvinculación...

Índice

• Portadilla
• Prefacio
• Prólogo polifónico
• Presentación
• Introducción
• Primer movimiento: Ontoepistemológico
• Poema: Un día cuántico
• Segundo movimiento: Ético
• Fragmento: Política poética
• Tercer movimiento: Metodológico
• Poema: Cartografía de la incertidumbre
• Cuarto movimiento: Saber estar en las organizaciones
• Poema: La red, mi trama
• Conclusiones finales: la danza que integra
• Referencias bibliográficas