Dirigiendo con velocidad

Pedro Nueno

• Editorial: Plataforma
• Año: 2020
• ISBN:
  9788418285509
• Categoría: Desarrollo personal
• Categoría: Superación personal

Estrategia y rapidez son dos características clave de las empresas que quieran sobrevivir en un entorno tan exigente como el actual. Trasel paro internacional que ha provocado la pandemia de la covid-19, el mundo empresarial requiere ir más deprisa, y esto exige una constante incorporación de tecnologías e innovación en todas las áreas de la empresa, un personal capaz y motivado y recursos financierossuficientes para hacer frente a la crisis, entre muchas otras cosas.En estas páginas, el profesor Nueno expone las herramientas fundamentales que deben tener en cuenta las organizaciones empresarialesy los directivos para adecuarse a las nuevas exigencias. Dirigiendo con velocidad es un libro para leer pausadamente y entender que la velocidad es la clave del éxito hoy en día.

1. Adquiriendo velocidad

He seguido a una serie de empresas con las que tengo buena relación y algunas han aceptado muy bien mi consejo de adquirir velocidad.

Cada día el mundo empresarial requiere ir más deprisa, y esto exige innovación, globalización, personal capaz y motivado, recursos financieros y muchas cosas más. Si pensamos en lo que ha pasado en el sector del automóvil en los últimos diez años, observamos la aparición de los híbridos y los eléctricos, el crecimiento del mercado de China, la conexión del coche a su entorno con las tecnologías de la información y nuevos materiales. Siempre ha sido un sector pionero en introducir tecnologías y modelos de gestión (recordemos el just-in-time de la década de 1980), pero, sin duda, entre el 2010 y el 2020 hubo más cambios que entre el 2000 y el 2010, cosa que podemos interpretar como un incremento de velocidad.

Sin duda, la aparición del coronavirus en el 2020 tendrá un impacto en el sector farmacéutico y en el de suministros médicos durante los años siguientes. Pero la necesidad de evitar contagios que ha llevado en todo el mundo a que las personas permaneciesen en sus casas ha estimulado la digitalización de la vida: más formación online en colegios, universidades y escuelas; más teletrabajo, en el que hemos hecho desde casa muchas gestiones, pero incluso también reuniones de trabajo; más telemedicina; el paso a online de eventos internacionales previstos para fechas en que los desplazamientos y las reuniones no eran posibles, y también un incremento de las ventas online.

La necesidad de aislarse y la disposición de teléfonos móviles con gran capacidad digital, de ordenadores, iPad y la gran cantidad de instrumentos y equipos capaces de conectarse a estos medios han llevado a muchas personas a aprender a moverse mejor en el entorno digital, y esto ha tenido un impacto en el mundo empresarial que ha contribuido a incrementar de nuevo la velocidad de las empresas.

Vamos a intentar profundizar en lo que esto implica y cómo facilitarlo.

2. ¿Qué es ir de prisa?

Empecemos por pensar en lo que es pararse del todo, algo que podemos ver si reflexionamos sobre un caso.

He explicado muchas veces que, cuando yo era un estudiante en el programa doctoral de la Escuela de Negocios Harvard, fui asignado a un prestigioso profesor para que me supervisase, pero supongo que estaría previsto también para que trabajase para él en temas empresariales de interés académico. Una de las empresas más exitosas en el mundo en aquellos momentos era Kodak, una empresa norteamericana situada en Rochester, en la parte alta del estado de Nueva York, y líder mundial en temas de fotografía. La compañía crecía a gran velocidad en todo el mundo y el profesor que me supervisaba me encargó escribir un caso sobre aquel éxito y las razones de este. Me dijo que él había hablado con el presidente y que le había dicho que me recibiría y contestaría a mis preguntas.

Leí todo lo que pude sobre Kodak y su sector y llamé a la oficina del presidente para pedirle una cita cuando le fuese bien. Poco después me llamó la secretaria del gran jefe y me preguntó: «¿Usted podría estar mañana a las doce en el aeropuerto de La Guardia en Nueva York?». Yo le respondí: «Sí, naturalmente». No podía correr el riesgo de que el gran jefe de Kodak me tachase para siempre. Quedé con su secretaria en el sitio exacto donde debía encontrarlo. Allí estaba antes de las doce (tras volar muy temprano desde Boston, donde está Harvard), de pie, esperando junto a una puerta que parecía ser una salida hacia donde aparcaban los aviones.

Al cabo de un rato llegó corriendo un señor seguido por otros dos que se notaba que estaban a su servicio. Me dijo: «Soy el presidente de Kodak, ¿es usted el de Harvard?». Le respondí que sí y me dijo: «Sígame». Salimos por aquella puerta y allí cerca había un avioncito. El gran jefe me dijo: «Solo podré atenderlo durante el viaje, puede hacerme las preguntas que tenga». Yo pensé: «Dios mío. ¿Adónde irá este hombre y qué hago yo cuando llegue allí?». Él volvía a Kodak en su avión privado. La verdad es que durante el viaje fue muy amable y contestó a mis preguntas muy bien. Pero, cuando llegamos al aeropuerto de Rochester, bajamos del avión y me dijo: «Ya me enviará el caso cuando lo haya escrito; buenas tardes». Y se fue a un coche que estaba esperando cerca de donde había aparcado su avión. Yo entré en el aeropuerto, me puse a buscar y conseguí un vuelo a Boston a primera hora del día siguiente. Pasé la tarde y la noche en el aeropuerto, escribiendo.

Por lo que me explicó ese señor, él seguía muy de cerca lo que pasaba en el sector de la fotografía con un despliegue internacional. La fotografía era entonces química y el objetivo de Kodak era mejorar los rollitos de plástico con tratamiento químico, sensibles a las imágenes captadas por las cámaras fotográficas. Luego había que «revelar» los rollos para transformar su contenido en fotografías. Para él era muy importante seguir de cerca cualquier pequeña diferencia innovadora que apareciera en el mercado y encontrar la forma de incorporarla rápidamente en su empresa, que tenía la ventaja de poder explotar aquella innovación global. Esto requería comprar pequeñas empresas, patentes o incluso profundizar en la innovación de otros y ver cómo mejorarla. Naturalmente, para él la innovación era importantísima y consideraba que tenía el mejor equipo del mundo. La empresa creció a gran velocidad, pero, una vez cubierto todo el mercado, la velocidad fue disminuyendo. Kodak diversificó en temas químicos, pero sin mucho éxito. La empresa se fue apagando sin entrar en la fotografía electrónica y acabó quebrando.

Kodak es un ejemplo de compañía que logró ir muy deprisa, pero que no supo sostener la velocidad y acabó parando del todo. Su sector experimentó un cambio tecnológico importante que se veía venir, fue entrando y acabó dominando, pero la compañía seguramente se autoengañó y se mantuvo en lo que iba a desaparecer en vez de tratar de liderar en lo que empezaba aprovechando su marca y su despliegue global.

La compañía intentó diversificar, pero probablemente su potencia en el sector de la fotografía hacía difícil dedicar tiempo de la alta dirección a temas diferentes. ¿Qué hacer con las personas dedicadas a I+D, por ejemplo? ¿Despedirlas? Si entramos en un tema farmacéutico, ¿podrá nuestra organización comercial pasar de un tema a otro tan diferente? El declive de un sector suele tomarse un tiempo, pero desde el momento en que se perciba que eso va a ocurrir hay que encontrar alternativas con las que se pueda mantener el crecimiento de ventas y resultados. Hay muchas empresas en el mundo que han sido capaces de mantener períodos de crecimiento rápido y han tenido la habilidad para cambiar de unos mercados a otros sosteniendo la empresa más de cien años.

* «Afortunadamente, esto sucede solo una vez al año.»

El crecimiento de los mercados geográficos

Para las empresas españolas el mercado del país tuvo un crecimiento notable a partir de la década de 1960. En ese momento se empezó a considerar el despliegue internacional y se iniciaron las salidas hacia Europa, lo que coincidió con las salidas de empresas europeas hacia España. También empezaron a aterrizar en Europa, incluida España, empresas norteamericanas. En la década de 1980 las empresas japonesas salieron masivamente al mundo, también a España. Las empresas españolas descubrieron entonces Latinoamérica y hubo también una gran salida hacia allí. En la década siguiente los europeos y los norteamericanos descubrieron China como un mercado con un gran potencial e iniciaron su penetración allí, en principio desde Hong Kong, donde abrían una sucursal para China. Con China se descubrió también el resto del este asiático. En los años 2000, las empresas europeas, norteamericanas e incluso asiáticas descubrieron África, empezando por el norte, principalmente Marruecos, Argelia, Túnez y Egipto, siguiendo por el este y el sur, con países como Kenia, Etiopía y Sudáfrica, y continuando por la zona subsahariana, con países como Nigeria, Ghana o Camerún.

Es normal que estos movimientos fuesen por grupos porque, en cuanto algunas empresas descubren una oportunidad, por ejemplo, en China, eso es rápidamente conocido por sus competidores y sus proveedores que buscan enseguida participar también de la oportunidad. Las asociaciones empresariales, las cámaras de comercio y las instituciones contribuyen a distribuir información, incluso a organizar eventos en los nuevos mercados que permiten a muchos directivos conocer mejor la oportunidad. Obviamente, cuando la alta dirección de una empresa ve que uno de sus competidores está invirtiendo en otra zona del mundo, la reacción inmediata es estudiar si eso tiene sentido y prepararse para hacerlo si el resultado del análisis es positivo.

Quedan mercados con potencial importante para el futuro. Ya hemos hablado de África, pero tenemos también la India, Europa del Este, el oeste asiático y los mercados latinoamericanos aún podrían mejorar mucho.

Sin duda, los grandes mercados en países menos desarrollados pueden permitir una velocidad de crecimiento de las ventas, aunque estemos hablando de productos no necesariamente innovadores. Durante varios años Volkswagen consiguió su crecimiento empresarial gracias a su crecimiento en el mercado de China. Varios bancos españoles tuvieron un excelente desarrollo en América Latina que impactó en su crecimiento en el sector bancario con el fortalecimiento que aporta una mayor dimensión.

Vendiendo más

Es difícil visitar un centro comercial en cualquier parte del mundo y no ver una tienda de la marca Zara, y lo mismo sucede en las zonas con más movimiento de ciudades importantes. Es evidente que Inditex ha conseguido sostener durante muchos años el crecimiento de sus ventas. La habilidad de cambiar rápidamente los productos crea una atracción importante de los posibles clientes. En algunos países, como China, se considera Zara como una marca de prestigio a un precio razonable. Tengo que ir con frecuencia a Shanghái y suelo hospedarme en un hotel en la zona nueva de Shanghái, Pudong, porque muchas de mis reuniones con empresarios son en esa zona y mi escuela está también por allí. En la zona hay muchos centros comerciales y, cuando tengo un momento libre, me recorro alguno de estos centros comerciales. Allí encuentro Benetton, Sephora, McDonald’s, Louis Vuitton y muchas otras tiendas que están también en los centros comerciales de Europa, Norteamérica e incluso Latinoamérica.

La apertura de estas tiendas por toda la geografía mundial ha producido un incremento continuado de las ventas. Pero, cuando visitas un centro comercial, muchas veces ves un local cerrado con el famoso letrero «Opening Soon» (próxima apertura), que indica que a una tienda no le salieron los números y acabó cerrando. El crecimiento de la economía global es una oportunidad para vender más, pero siempre hay que pensar en el cliente y en los competidores: el cliente tiende a ser global, pero puede tener preferencias algo distintas, y los competidores pueden ser más agresivos en algunos lugares que en otros (dependerá de quién los dirija).

Algo parecido podríamos decir de los concesionarios. Visité a un empresario en Acra (Ghana, África) que estaba diversificado en una variedad de negocios. Me citó en uno de ellos, que era un importante concesionario de Audi. Le pedí que me enseñara el concesionario, cosa que le gustó, y me enseñó la zona de ventas, los talleres de mantenimiento y reparaciones y los almacenes. El concesionario no me pareció muy diferente de uno en Barcelona o en Múnich. Naturalmente, me explicó que la dirección internacional de concesionarios tenía una normativa muy clara y se encargaba de supervisar que todos los concesionarios la cumplían, lo que fue para mí una muestra del proceso de globalización de las ventas. En los abundantes atascos de tráfico que hay en los países subsaharianos que funcionan razonablemente bien, Nigeria, Ghana, Costa de Marfil y otros, se ven las marcas que han sabido desplegarse bien en esa zona. Algún día veremos por allí plantas de montaje y más adelante de fabricación. Quienes se hagan con velocidad de un mercado que crece rápido tendrán antes la oportunidad de montar y de fabricar allí.

Si nos vamos al s...

Índice

• Cubierta
• Portada
• Créditos
• Agradecimientos
• 1. Adquiriendo velocidad
• 2. ¿Qué es ir de prisa?
• 3. Yendo hacia un futuro más grande, más sólido
• 4. ¿Nuevos mercados?
• 5. Emprender es básico
• 6. ¿Hay personas rápidas y personas lentas?
• 7. Velocidad, solidez y sostenibilidad
• 8. La burocracia y la velocidad
• 9. ¿Quedan oportunidades?
• Conclusiones
• Anexo. Posible índice del 'business plan'
• Colofón