Reflexiones de/para un director

Lo cotidiano en la dirección de un centro educativo

Miquel Navarro

• Editorial: Narcea Ediciones
• Año: 2020
• ISBN:
  9788427726994
• Edición: 1
• Categoría: Pedagogía
• Categoría: Desarrollo profesional

Ser director o directora de un centro docente implica, especialmente en la actualidad, una actividad profesional compleja y verdaderamente difícil. El autor, partiendo de su propia experiencia y de la de numerosos colegas, y a trvés de casos y actuaciones concretas, ofrece una visión profunda y distinta de la tarea directiva, impregnándola de realismo, humanismo, creatividad, sentido común e indudable esperanza.

1. Rasgos personales

Autoridad

La autoridad siempre irá asociada a la figura de director. Desde la caída de los regímenes autoritarios en Europa, hasta hace poco, ha sido mal visto el ejercicio de esta función. Se ha confundido con el autoritarismo arbitrario e inflexible cualquier muestra de dirección firme, coherente y manifiesta. Con ello, se ha derivado a una etapa de negligencia y dejación de responsabilidad. La autoridad se ha diluido entre iguales, pasando el peso y compromiso de la decisión a la asamblea. En este contexto, los acuerdos, cuando quedan claros, deben cumplirse por parte de todos, pero, ¡eso sí! que nadie ose recordar a nadie que falta al acuerdo común. De esta forma, los directores, cuando se logra que los haya, ejercen de coordinadores, o gestores de los acuerdos: una especie de secretarios cualificados. No es extraño que muchos buenos líderes se quemen pronto, y que se prefirieran aquellas personas bonachonas, fácilmente manipulables, que no se atrevían a negarse, o que les congratula el hecho de ostentar este título, al precio que sea.

Sin embargo, la autoridad, los padres siempre la han requerido, los alumnos siempre la han necesitado, y los profesores, por lo menos, la ven conveniente para los demás.

Últimamente, vuelve la apetencia de la autoridad académica, introducida por la mano de la eficacia y de la organización racional. Hasta para una mayor comodidad y mejor convivencia, la mayoría quiere que se ejerza la autoridad, porque con el caos y el desconcierto de no saber quién manda, se generan angustias, vicios, disfunciones y considerables pérdidas de tiempo y de rentabilidad. Además, sin autoridad, no es fácil organizar la propia oferta educativa, y el hecho no quedarse desfasados interesa a todos los centros, aunque no sea más que por propia satisfacción corporativa.

Así se expresaba Mariano, veterano profesor, que nunca había querido ejercer cargo colegial ninguno: «Quiero que haya un director, y que mande, antes de que otros me manipulen y que no sepa quiénes son, ni qué intenciones llevan», aludiendo a que siempre hay fuerzas de influencia en cualquier microsociedad que se mueven soterradamente.

Ahora bien, hoy se ejerce la autoridad de otra manera, y quien no se percate de ello, simplemente, cae mal; y sin causa suficiente, pronto es relevado de sus funciones. Si se indaga el porqué, se suele contestar con un arrugar la nariz. Dice poco, pero lo dice todo: sencillamente, no encaja.

Conviene ejercerla sin engolamientos, ni distancias para preservarse no se sabe de qué; sin ninguna pretensión de perpetuidad. Mejor, como quien se pone un abrigo, que si, ciertamente, también abriga y protege, pronto se lo quita uno de encima, cuando las circunstancias externas o propias lo aconsejen. Sin renunciar a la buena relación, sino al contrario, aprovechando la ocasión para ganar más amigos, sin familiaridades innecesarias y comprometedoras; con lealtad y franqueza. Con el ejemplo ante todo; ejerciendo el cargo con responsabilidad, honradez, coherencia y afán de servicio no escondido. Lo bueno no hay que ocultarlo, pero tampoco alardearlo. Sencillamente, con buen garbo y cintura, presentando amable el servicio a los demás, hasta el punto de hacerlo apetecible, por dignidad y sano espíritu de aventura.

Me contaba Pablo que, cuando accedió a una dirección desprestigiada e incómoda, se propuso tomársela tan en serio que, a pesar del vacío de que se vio rodeado, siguió con el mismo ánimo. Cuando la dejó, por traslado, tuvo que regularse un sistema de presentación de candidaturas a causa del número de optantes al cargo. Y es que Pablo sacó brillo al mohoso báculo de la autoridad, ejerciéndola con prestancia y sobria generosidad.

Cuando se pretende ejercer la autoridad con el convencimiento de que, entre las prioridades, se está para promocionar, para querer de verdad, a los que se dirige, todas las funciones, por comprometidas que sean, brotan con naturalidad y cordura, y, casi siempre, a la corta, o a la larga, los administrados corresponden con gratitud y estima; y, aun cuando no obtenga esta buena correspondencia, este modo transparente de ejercer la dirección, les pone en situación de advertir la conveniencia de su mejora personal y profesional, ¡qué no es un mal reto!, porque se adquiere la sensibilidad de la humildad.

El ejercicio de la autoridad tiene su principal punto de apoyo en el prestigio profesional, que se va consiguiendo a partir de la formación, que casi siempre hay que adquirir sobre la marcha.

Relaciones humanas

El director o directora de un colegio, ¡es el director! Y es un personaje importante para los alumnos y para los padres. Respecto a los profesores, digamos que, por lo menos, han de contar necesariamente con él. Por todo ello, es de suma importancia que resulte un personaje atrayente. Ciertamente, no todos podrán serlo por el atractivo físico, pero sí por una correcta y simpática manera de relacionarse, de vestir y de saber estar. Ya no resultan gratamente impactantes aquellos que, como años atrás, vestían de excursionistas o se confundían con el entrenador de deportes. Puede que tampoco lo sean por ocurrentes y simpáticos por naturaleza, pero sí, si se lo proponen, por amables y deferentes con las personas.

A un director se le podrá suplir en algunas facetas, como la económica, la docente, de promoción, pero nunca en la de las relaciones humanas. Todos los padres comentan la impresión que les ha provocado el director: si les ha saludado, y de qué forma lo ha hecho, si se ha interesado por el accidente de su hijo en aquella salida, si les ha recibido pronto y tratado con comprensión cuando lo necesitaron en un momento de apuro. Lo que más les contraría es la indiferencia, y tener la sensación de que se les deja de lado por otros.

Los profesores desean verse cerca de su director, también, en situaciones distendidas, como el café de media mañana, la comida de mediodía, o el descanso de una jomada de trabajo compartido. Les agrada que se comporte como uno más, con naturalidad, sin necesidad de verse obligados a reír sus gracias o escuchar largas anécdotas, referidas con demasiada frecuencia.

Los alumnos, de ordinario, evitan a su director. Los adolescentes lo viven como la autoridad que les puede coartar; y los menores, reñir. Agradecen que sea breve en sus disertaciones públicas, concreto y positivo. Destacan, como primera virtud, la amabilidad.

Dado que el director es quien posee menos tiempo, debe oportunizarse mediante encuentros selectivos. La entrada y salida de los profesores y alumnos del centro educativo es una de estas ocasiones. Por la mañana, les acoge con la sonrisa, la frase cariñosa, o, simplemente, estando. Por la tarde, se acerca a la cara más cansada, a quien siempre tiene prisa, y se interesa por aquel incidente que le ha llegado al despacho, para tranquilizar o canalizar su solución. Con estos breves contactos, también da ocasión a que los demás le informen de algo puntual, para lo que no valía la pena molestarle en otro momento, así como expresarle su buen espíritu, correspondiendo a su saludo o mirada.

Conocí a una directora, Eva, que, cuando se saturaba en su despacho de teléfono o papeles, salía a darse una vuelta por el hall para hacerse la encontradiza con algunos padres, que esperaban ser atendidos por el tutor, o el administrador, o simplemente esperaban el taxi, que habían solicitado.

Al director se le deberían evitar, dentro de lo posible, aquellas actividades en las que puede peligrar su prestigio. Así, es preferible que no dé ninguna clase, si no va a poder dominar la disciplina, prepararla adecuadamente, ser puntual a su comienzo, o carecer de inoportunas interrupciones. Tampoco sería conveniente que se cargara con muchas tutorías individuales de padres y/o de alumnos, o que éstas fueran conflictivas, porque le absorberían demasiado, y se haría acreedor de una imagen de incompetente que le impediría realizar su tarea.

¡Qué frialdad inspiran aquellos directores de marketing, de sonrisa dentífrica, que adoptan siempre las mismas poses, y dicen maquinalmente las mismas cosas, sin advertir, ni acoger la vertiente humana de los demás! La más exquisita simpatía y amabilidad es el cariño sincero, demostrado con autenticidad. Es el director quien comienza queriendo y, por supuesto, se hace querer. Cuando se es así, se le disculpa todo, se le tiene confianza y se le aceptan sus respuestas y los consejos. De hecho, esta forma de comportarse tendría que constituir también el tono general del ambiente del colegio, de quien el director es el primer impulsor.

Excelencia

Llamamos excelencia a aquella cualidad sobresaliente, destacada, en tomo a la cual se reordenan o jerarquizan las demás. Confiere peculiaridad, idiosincrasia personal, destaca lo más genuino. Es un componente importante de la personalidad, aunque no la abarca en su totalidad. Puede despuntar a los cinco años de edad, y ya queda bastante definida a los doce. Pasados los treinta años, constituye la fisonomía psíquica de cada cual. A veces, orienta la profesión y casi siempre la manera de presentarse e influir en la sociedad.

Todos los elementos de la personalidad más destacados y valiosos contribuyen a forjar y poner de relieve la excelencia personal: temperamento, carácter, expectativas, vocación, la educación familiar y colegial, también las oportunidades del entorno sociocultural.

La excelencia actúa en la estructura funcional de la personalidad de cada uno, como el caballo rector de una diligencia, o el perro guía de un trineo. Tira de los demás, vigoriza, marca el ritmo, regula el resto de las fuerzas. La persona que conoce y valora su propia excelencia, se siente segura y realizada ante sí misma y las demás, suple sus carencias con maestría y está mejor dispuesta a echar una mano al resto de los mortales que conviven con él. Es decir, se beneficia de por vida de los intereses de su capital de excelencia. Por supuesto, constituye una de las bases más firmes de su autoestima.

Con lo importante que es y, sin embargo, muchas personas pasan su vida ignorándose, porque no han sido orientadas hacia una sana introspección. Conviene, en primer término, descubrirla, para, luego, pulirla y hacerla operativa en beneficio propio y de los demás. Si la excelencia constituye un capítulo importante en la praxis educativa, también tiene una clara incidencia en la tarea de la dirección escolar, que es esencialmente una función de educador de educadores.

Cada director y directora posee su propia excelencia. Debe potenciarla porque obtendrá efectos multiplicadores de largo alcance. Conocerse en esta faceta le va a permitir rodearse del equipo que más le complemente. Es decir, seleccionará personas de excelencias complementarias, o, por lo menos, no contrapuestas, para suerte de un mayor equilibrio, estabilidad, eficacia y buena imagen del propio equipo directivo. Además, podrá estimular a los maestros y profesores a hacer lo propio consigo mismos y con sus alumnos.

Ni que decir tiene que, al mismo tiempo, cada persona posee también carencias necesitadas de soporte. Pero, como ya es bien sabido, muy poco se consigue atacándolas directamente, pues se parte de un enfoque negativo al estar recordando de continuo a alguien que está en falso. Se consigue el efecto opuesto: inseguridad, complejo, pérdida de confianza en sí mismo. Lo contrario: basarse en sus puntos fuertes supone ofrecer el antídoto oportuno, aumenta la autoestima y optimiza al máximo.

Raúl, un joven director, con dotes fuera de lo común para convencer en situación de entrevista personal, se sentía seguro ante cualquier problema siempre que pudiera resolverlo en el tête-à-tête en su despacho. La eficacia de la dinámica colegial dependía, en gran parte, del tiempo que dedicaba a «pinchar globos» en el diálogo.

Eduardo ejercía la dirección desde la palestra del debate en el salón de actos, bien sea con los padres, con los profesores, o con los alumnos mayores. Esto le otorgaba prestigio, daba transparencia a la gestión colegial y fluidez en las relaciones sociales.

María no era brillante aparentemente en nada, si no se le descubría su hacer de «hormiguita», su laboriosidad. Estaba en todas partes para evitar que, felicitar por, sugerir como, agradecer por… y este aire activo impregnaba el ambiente colegial.

Encama goza de una sensibilidad exquisita, que le facilita la comprensión de quienes le rodean. Las profesoras que acaban de hablar con ella se sienten mejores, con ganas de emprender el trabajo con mayor ánimo, olvidando incluso el problema que deseaban solucionar, porque, la mayoría de las veces, se trata sólo de fantasías e interpretaciones subjetivas.

Para descubrir la excelencia de los profesores del centro educativo, el director posee estos y otros naturales recursos: Tomar nota de las observaciones que se captan respecto de alguien: las coincidencias de algunos padres, compañeros de trabajo y de algunos alumnos, puede desvelar la excelencia; facilitar a cada uno ocasiones de autoanálisis y reflexión ante acontecimientos de fuerte impacto personal o de respuestas conductuales destacadas; establecer conversaciones frecuentes con los profesores para escuchar, preguntar,… facilita por decantación, la explicitación de lo más genuino. Atender a su marido o esposa, si están casados, brinda nuevas oportunidades para saber en qué ocupa su tiempo libre, cuáles son sus preocupaciones, intereses y expectativas de cara el futuro. Siempre es una buena táctica procurar, ante todo, el desarrollo de los aspectos positivos de la gente.

Dado que, por otra parte, la excelencia personal suele ser permanente y acrecentarse con la experiencia de la vida y del trabajo, supone una gran inversión para el mismo colegio potenciarla con oportunidades de comunicación y de explayarse en variadas actividades. Los beneficios de cultivar la excelencia se cristalizan en: aumento de seguridad personal, potenciación de la profesionalidad, promoción personal, posibilidad de encargar labores y promover hacia funciones con mayor idoneidad, orientar la formación de modo más pertinente, y, en definitiva, proporciona más ocasiones de felicidad personal y profesional y social.

Delegar

Podríamos decir que delegar es otorgar confianza a alguien para que cumpla un encargo o función que nos corresponde por lo que representamos. Es una prolongación de la inteligencia y de la voluntad de quien tiene autoridad. En el núcleo de la delegación está la confianza. Sin ella, el sujeto se convierte en un «mandao», sin capacidad decisoria, «la voz de su amo».

Tampoco, para esta función tan importante, se suele enseñar a nadie a saber delegar. Habitualmente, se delega cuando no se alcanza a cumplir las propias funciones. Luego, se hace como quien lanza un SOS de ayuda, porque el trabajo agobia, el tiempo se hace escaso, y las energías se agotan. De esta forma, quien toma la delegación se siente provisional, emergente, accidental, es decir, no se lo puede tomar con la responsabilidad de quien ha asumido un cometido para el que se siente elegido con confianza, de una manera más o menos permanente.

He conocido a directores noveles, que queman profesionales con posible futuro, por no haber sido instruidos para saber delegar dignamente. Julián, director con afán de llegar a todo, delegaba con infinidad de encargos puntuales a los primeros que encontraba a su paso. Lógicamente, los más cargados con encargos eran los que no sabían decir que no, o los nuevos, que no se atrevían. ¿Que conseguía? Cansar a los demás y agotarse él, porque debía acordarse de a quién encargaba, controlar el resultado del encargo, volver a encargar,… además de la imagen que daba de prisas, atolondramiento y estrés. Otro sucedáneo consiste en sólo delegar trabajos mecánicos, sin significado explícito; con lo que el directivo se ve pronto rodeado por una pléyade de secretarios que se pasan el tiempo preguntándole qué, cómo, cuándo deben hacer las cosas. Con este sistema nadie se promociona; digamos que se tecnifican sin criterio alguno.

Quien delega para quitarse responsabilidades de encima, pronto se desacredita y hace odioso el trabajo, se tiñe de color gris, sin atractivo. Quien toma estas dejadeces es visto por los compañeros como tonto o pelota. También he conocido directores recelosos de su poder; para ellos delegar es disminuir, rebajarse. Cuando no llegan a todo ceden alguna función menor a personal poco competente, con poco futuro, que no les pueda oscurecer con su sombra. Les falta crecer en madurez y seguridad personal para dirigir con soltura y magnanimidad. La falta de conocimiento de la psicología humana también resta eficiencia al acto de la delegación, porque reporta decepciones y repliegues sobre sí mismo antes de volver a poner confianza en alguien. El directivo ha de contar con que a las personas se las conoce a las verdes y a las maduras, cuando trabajan ante o para él, mostrando su mejor cara, y cuando actúan por sí mismos. Importa captar la rectitud de intención de a quien se delega, y no confundirla con las buenas formas, que por sí solas sólo muestran eso, formas. Suelen ser carencias propias de los primeros años de dirección.

Me llamó la atención el hecho de que de un determinado colegio salieran varios profesores para ejercer de directivos en otros centros. No era lo normal, por cuanto la mayoría de los otros centros andábamos escasos de ellos. Cuando conocí al director comprendí que su talante propiciaba la promoción a estos cargos. Sabía delegar el poder de decisión en aquellas tareas que les encomendaba, confiando plenamente en ellos, hasta el punto de asumir como propios sus fracasos, dando alas para seguir volando. Los aprendices de directivos se sentían seguros y confortados bajo el eficaz paternalismo de su director. Según la respuesta que iba dando cada delegado, le diseñaba un nuevo itinerario de posibilidades decisorias.

Delegar no es fácil porque sup...

Índice

• Cubierta
• Título
• Dedicación
• Índice
• PRÓLOGO
• PRESENTACIÓN
• 1. RASGOS PERSONALES
• 2. LA DIRECCIÓN Y SUS PROBLEMAS
• 3. TERAPIA
• 4. ACCIÓN TUTORIAL Y VALORES
• 5. RELACIÓN CON LAS FAMILIAS
• Página de créditos