Dirección y gestión de Proyectos de Tecnologías de la Información en la Empresa

Jesús Gómez Ruedas

• Editorial: Fundación Confemetal
• Año: 2016
• ISBN:
  9788416671557
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Gestión de proyectos

"Las organizaciones establecen generalmente la estrategia en función de su misión, visión, políticas y factores externos a los límites de la organización. Los proyectos son frecuentemente el medio para conseguir los objetivos estratégicos" (ISO 21500: 2012)Aquellas empresas cuyos directivos no deseen que sus proyectos corporativos de Tecnologías de la Información (TI) pasen a engrosar las abultadas estadísticas anuales de proyectos deficientes o, directamente, fallidos, necesitan entender la importancia de disponer de unas capacidades proporcionadas y suficientes en materia de gestión y dirección de proyectos.Esta obra le ayudará a manejar el timón de la estrategia corporativa utilizando la gestión de proyectos de TI como una herramienta indispensable para administrar los cambios que la empresa necesita ir encadenando. En esta travesía podrá entender el impacto de los proyectos de TI sobre el desempeño de la empresa, así como conocer los conceptos fundamentales, los marcos de procesos, las metodologías, las técnicas y las herramientas de esta disciplina profesional.En esta obra podrá encontrar el vínculo entre la estrategia empresarial, las oportunidades y los casos de negocio y, por otro, las soluciones adecuadas para convertir en realidad las transformaciones deseadas por medio de las Tecnologías de la Información para las que un lustro supone una eternidad.

CAPÍTULO 1.

HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

“Put everyone in the organization to work to accomplish the transformation”

“Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación: Esta transformación les tocará a todos y deberán colaborar, aportar su granito de arena y concienciarse en la nueva filosofía: la transformación es trabajo de todos”

Principio número 14 de la Calidad Total de Deming

1.1. LA EMPRESA SIN CULTURA DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Con cierta frecuencia, el mundo de las empresas y los departamentos de Tecnologías de la Información (TI) viven sumidos en un inframundo en lo que a la gestión de proyectos TI se refiere: se entiende que el experto técnico de turno será la persona con unos conocimientos y habilidades casi absolutos para responder a todo tipo de cuestiones técnicas y funcionales de los proyectos y, por tanto, ha de ser la figura idónea para ejercer el rol de Director de Proyecto.

La realidad es que situar el epicentro de un proyecto solo en las cuestiones técnicas y dejar de lado otro tipo de actividades propias de la gestión de proyectos presenta serios riesgos y, especialmente, el de la generalización de una cultura de “proyectos sin gestión”; algunas de las consecuencias de ese tipo de cultura son:

• No se realizan planes de proyecto, por lo que no se puede estimar ni realizar seguimiento de costes, alcance, tiempo, etc.

• No se cuestionan las peticiones del cliente que surgen a lo largo del proyecto: todo lo que se pide se hace, sin valorar el impacto de la petición.

• Cualquier tipo de documentación pasa a ser una pérdida de tiempo.

• Todo pasa a considerarse “incidencia” puesto que nadie sabe exactamente qué se pidió, qué se analizó y lo que finalmente se desarrolló y por qué.

• Los recursos están asignados a múltiples proyectos y tareas pero sin ningún tipo de gestión y control sobre las dedicaciones de tiempo a cada uno de ellos.

• Suponiendo que llegaran a realizarse, ningún cliente aceptaría el plan de proyecto o entregable alguno: el proyecto siempre está abierto.

Aquellas empresas que entran en esta dinámica detectan que algo no funciona, pero no se sabe el qué, puesto que “todo está funcionando como siempre”.

1.2. LOS PROYECTOS: PALANCA DE CAMBIO DE LA ORGANIZACIÓN

Al mencionar el área de conocimientos relativo a la gestión de proyectos, cualquiera que sea su nivel de dominio de la lengua inglesa, inmediatamente brotará el término anglosajón “Project Management”. Este término ha venido siendo objeto de distintas traducciones en el universo de habla hispana; dependiendo de la región o del sector profesional podrá encontrar algunas de las siguientes: “Administración de proyectos”, “Gestión de proyectos”, “Dirección de proyectos”, “Gerencia de proyectos” o “Dirección integrada de proyectos”. Siguiendo las directrices de la norma UNE-ISO 21500:2013², en esta obra se utilizará la expresión “Dirección y gestión de proyectos”.

Establecido este matiz léxico procede preguntarse por el papel que esta disciplina y competencia juega en la empresa actual. Cualquier organización moderna, independientemente de su ámbito de negocio, deberá desenvolverse en un contexto dinámico continuamente sometido a las presiones que suponen la competencia, el mercado y los cambios de naturaleza tecnológica. En este entorno de incertidumbre y globalidad, las empresas precisan mejorar su competitividad y dotarse de la flexibilidad necesaria para adaptarse a ese escenario cambiante que amenaza su propia supervivencia. Y es aquí donde aparecen los proyectos como herramienta corporativa para responder a esa dinámica permanente de cambios y a los requisitos de adaptación a las nuevas circunstancias del mercado. Así pues, los proyectos permiten gestionar el cambio en las organizaciones: introducir y mantener la innovación en su empresa o, simplemente, crear nuevos servicios o nuevos productos requiere el desarrollo de proyectos. La gestión de proyectos no es una opción, sino una necesidad de toda empresa que quiera estar dispuesta a participar en el mercado actual. La gestión de proyectos, más allá de una herramienta para desarrollar productos o servicios, se ha convertido en un sistema de creación de valor para la empresa.

Por lo tanto, para cualquier empresa, independientemente de su dimensión, la adquisición de competencias en dirección y gestión de proyectos se convierte en un objetivo estratégico. Cuanto mayor sea esa destreza a la hora de reducir los plazos de entrega, aumentar el control de los costes o gestionar los riesgos, mayor será el grado de competitividad de dicha empresa. Parece indudable entonces que el futuro de la empresa, sus beneficios o los costes y la calidad de sus productos y servicios, está ligado al empleo de metodologías de dirección y gestión de proyectos. Corolario incuestionable de todo ello es que los líderes y dirigentes de esas organizaciones precisan conocer esta poderosa herramienta del cambio empresarial. La Gestión de Proyectos ofrece mayores beneficios y ventajas que cualquier otro enfoque de gestión, tanto en términos de mejora de la calidad como de empleo eficiente de los recursos: es una competencia prioritaria para los líderes empresariales.

Precisamente en ámbitos profesionales menos veteranos, como es el caso de las Tecnologías de la Información, la adopción de estas prácticas de gestión ha adquirido especial relevancia, originando, incluso, metodologías específicas.

En la edición 2014 del informe³ “Pulse of the Profession. El alto costo de un bajo desempeño” elaborado por el Project Management Institute (PMI) sobre la situación de la profesión del Director de Proyectos, se subrayaba la necesidad que tienen las empresas y organizaciones de reforzar su estrategia empresarial con un mejor alineamiento de proyectos, programas y carteras. Las empresas no tienen que preocuparse exclusivamente por un correcto desarrollo de sus proyectos desde la perspectiva de tiempos y costes; el criterio actual de las empresas debe ir más allá y valorar en qué medida los resultados de sus proyectos están alineados con la estrategia de la organización. En una concepción más amplia de los resultados de un proyecto se deberán considerar sus efectos en el crecimiento de la compañía, su responsabilidad social corporativa, su imagen, etc.

Como subraya Mark Langley en dicho informe, se pierde una gran parte del dinero invertido por las empresas en proyectos y programas: 109 millones por cada mil millones de dólares invertidos. La causa es que estos proyectos no están adecuadamente alineados con la estrategia organizacional. De hecho, casi la mitad, un 44 por ciento, de los proyectos estratégicos para las organizaciones no tienen éxito.

De esta brecha entre la estrategia y los resultados de los proyectos que la desarrollan se infiere una falta de entendimiento entre los ejecutivos de las organizaciones de cómo todo cambio estratégico pasa a través de programas y proyectos. Aunque algunos proyectos mejoran la capacidad de una organización para “manejar el negocio” y no alcanzan el nivel de “iniciativa estratégica”, todas las iniciativas estratégicas de una organización son proyectos o programas que inevitablemente “transforman el negocio”. Buena parte del personal directivo no se da cuenta de esta realidad.

Al mismo tiempo, aquellas empresas que fueron capaces de responder más ágilmente a la cambiante dinámica de los mercados resultaron ser, precisamente, las organizaciones que ejecutaban sus proyectos de forma más satisfactoria (69% frente al 45%). El informe pone de manifiesto las prácticas clave que optimizan el valor de las organizaciones: Madurez en la Gestión de Proyectos, enfocándose en la gestión de talento y en el desarrollo de las capacidades de las personas encargadas. De esta forma, las organizaciones de alto desempeño logran terminar satisfactoriamente más proyectos; son más flexibles y desperdician menos dinero. Implantar la Gestión de Proyectos como herramienta de desarrollo de la estrategia empresarial solo es posible a través de la formación de la dirección de la empresa.

1.3. GESTIÓN COMPARTIDA DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS

En no pocas ocasiones se puede observar la siguiente paradoja: al mismo tiempo que se despliega un enorme celo para controlar la rentabilidad de las inversiones financieras, se percibe una escasa capacidad para medir de forma objetiva la rentabilidad de las iniciativas estratégicas, de los proyectos clave.

Con frecuencia resulta descorazonador comprobar cómo grandes proyectos de TI, que implican un enorme esfuerzo, finalizan y se ponen en marcha, incorporándose a la operativa diaria de la compañía, sin haber desencadenado un cambio sustancial, un antes y un después. La frustrante costumbre en la gestión de proyectos estratégicos puede resumirse así:

• La responsabilidad del proyecto se le asigna al CIO; frecuentemente, ello implica que el proyecto, con todos sus componentes de cambio de procesos, de usuarios y de cultura, se concentra en la implantación técnica.

• A continuación, generalmente, no se definen indicadores de negocio, lo que implica que el CIO, siguiendo modelos clásicos, adopte los indicadores de retraso en tiempo y desviación en costes; por el contrario, el grado de cambio y de éxito para los procesos y cultura de la compañía, quedan fuera del debate y de la actuación del Comité de Dirección.

• Finalmente, lo más preocupante, más allá del dinero mal aprovechado si el proyecto realmente no genera todo el retorno esperado, es la oportunidad perdida ante todos los agentes interesados de la compañía: lo más importante de una empresa no es únicamente lo que hace, es lo que sabe, las competencias y las capacidades para hacerla crecer. Y estas se habrán dejado a la gestión pasiva, a lo que vaya surgiendo, sin haber aplicado el control, la monitorización y los estímulos necesarios.

Este efecto inocuo, esta falta de cambio cualitativo, se relaciona con dos factores clave:

• Por un lado, que el Comité de Dirección no haya establecido al inicio unos indicadores de negocio, no técnicos, que permitan monitorizar las desviaciones del proyecto sobre los objetivos de negocio con que se arrancó.

• En segundo lugar, que no se haya identificado un responsable al que se asigne el rol de supervisor de tales indicadores, con autoridad para reclamarlos y adoptar las acciones correctoras necesarias cuando los indicadores empiecen a ofrecer valores de alarma.

Probablemente, no parece que sea el CIO el perfil adecuado para desempeñar esta responsabilidad; él debe responsabilizarse de la implantación técnica, pero… ¿quién debe asegurarse de la ambición del cambio propuesto con el proyecto?, ¿quién debe definir, con los futuros usuarios del proceso, la innovación que se busca?, ¿quién debe impulsar el cambio de los viejos hábitos y la implicación en la nueva forma de trabajar? Se necesita alguien cercano a la Dirección General de la corporación y con ascendencia sobre las unidades de negocio; por lo tanto, este responsable de validar la utilidad de los indicadores y de asegurar que se consigan los objetivos marcados debe ser un director de la unidad de negocio. Naturalmente, deberá contar con la estrecha colaboración del Director de Tecnología.

La clave de la visión de una gestión compartida de los proyectos estratégicos consiste en transformar a las compañías, tanto en el ámbito de negocio como en el de las TI, para operar como grupos orientados a proyectos, con la dirección de negocio “bajando a la arena” e integrada con TI, no como mero espectador del partido. Consecuentemente, cuando la función de tutela es compartida, los objetivos son comunes; los errores no son del otro y los éxitos compartidos empujan a seguir trabajando para realimentar el proceso. De esta manera se consigue de verdad que TI se integre en el negocio y que se co...