Portugueses y españoles

Una guía para entenderse mejor

Federico J. González Tejera

• Editorial: Malpaso
• Año: 2021
• ISBN:
  9788418236075
• Edición: 1
• Categoría: Desarrollo personal
• Categoría: Viajes

¿Qué portugués no se ha sentido ofendido, irritado o confundido con los españoles y su forma de ser? ¿Qué español no se ha sentido incomprendido, también irritado o confundido con los portugueses y su forma de ser? Siendo vecinos, los dos países han pasado siglos de espaldas uno al otro y posiblemente no haya dos culturas que, siendo tan cercanas, se conozcan tan poco. A través del humor, de anécdotas reales vividas durante sus años en Portugal y de una reflexión intelectualmente exigente, Federico J. González Tejera analiza las diferencias entre las dos culturas y las dos formas de ser, tanto en el ámbito profesional como personal.

CAPITULO V

LAS DIFERENCIAS DE ESTILO EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS

1. LA VISIÓN DEL TRABAJO EN LOS DOS PAÍSES

En términos generales yo me atrevería a decir que tanto en Portugal como en España, el trabajo no es un fin en sí mismo. Y la percepción del mismo es muy diferente de la que pueda darse en sociedades de tradición protestante, donde el trabajo es casi una vía de salvación. En comparación con otras culturas, «se trabaja más para vivir» que «se vive para trabajar». De hecho la palabra «negocio» en ambos idiomas, proviene del latín «no ocio». Es decir, el trabajo es aquello que no nos permite estar disfrutando de la vida. Esta visión del trabajo sería consistente con los bajos índices que los dos países mostraban en la dimensión de «masculinidad» del estudio de Hofstede.

Ahora bien, creo no equivocarme al reconocer que existen diferencias sustanciales en esta visión del trabajo dentro de los dos países. Aunque no las vamos a tener en cuenta en lo que viene a continuación, yo creo que puede afirmarse que Cataluña, dentro de España, tiene una visión algo más «protestante» del trabajo. Así sucede también con el norte de Portugal. También creo hay diferencias en el ámbito generacional dentro de los dos países y puede observarse que cada vez son más los que en ambos países buscan en el trabajo la fuente fundamental de su realización personal.

Dicho lo anterior, se podría decir que, en media nacional, el portugués muestra menos preocupación por las tareas y el trabajo (recuérdense los índices del trabajo de Hofstede). Ahora bien, como decíamos en su momento, esto es muchas veces más una apariencia que una diferencia de fondo. La mayor calma portuguesa puede llevar a equívoco al español.

Me gustaría añadir a esta discusión una comparación que creo que es fundamental en la visión del trabajo: la comparación entre negocio y empresa. Creo que es una diferencia fundamental para entender la realidad de los dos países. En los dos países durante muchos años la cultura del «negocio» ha prevalecido. En contraposición a la creación de empresas, podríamos decir que estos «negocios» de los que hablo tienen más que ver con la obtención de lucros a través de la compraventa, de la generación de comisiones a través de la pura intermediación o con la generación de los mismos a través de conocidos, de contactos en la administración o similares. Se ha evidenciado en algunos estudios que el desarrollo de la economía es directamente proporcional a la «mentalidad de crear empresa» e inversamente proporcional a la importancia del «negocio» en la mentalidad de la comunidad empresarial. Creo que hay distintos grados de aceptación de uno y otro concepto entre las distintas generaciones en el mundo de los negocios de los dos países y que pueden explicar las distintas situaciones en las que están hoy los dos países y los desencuentros que pueden producirse al encontrarse empresarios de ambas partes con distintas mentalidades.

2. LOS TRES MUNDOS Y LAS TRES GENERACIONES

Hace un par de años, cuando hice un trabajo de estas mismas características sobre los suecos, hubo algo que me llamó mucho la atención. En el caso de Suecia, el comportamiento que ves en las personas de la calle es cien por cien idéntico al que ves en la empresa en general y en la multinacional en particular. En el caso de mi experiencia en España trabajando en multinacionales, siempre he pensado que existen algunas diferencias, y que en concreto muchos de los «defectos» y «curiosidades» que se dan entre las personas de la calle se suavizan en cierta forma en el mundo de la empresa. En el caso de Portugal también, siempre según mi experiencia, creo que existen diferencias en muchos casos sustanciales entre el «hombre normal de la calle» y lo que podríamos llamar «los mánager» de muchas empresas. En concreto, según mis percepciones, creo que tanto en Portugal como en España, existen en el mundo laboral tres mundos muy diferentes.

El primer grupo, serían lo que podemos llamar las «élites, o familias de siempre». Estas tienen comportamientos especiales, códigos de conducta muy reconocibles y una fuerte tendencia a la jerarquización. En ambos casos podría decirse que buscan en el Estado refugio cuando les conviene y negocios cuando pueden. Lo único que quizás suceda en mayor medida en Portugal que en España es que en Portugal estas élites son mucho más visibles socialmente. La conciencia de los colectivos que hemos mencionado antes como característica de Portugal sin duda es responsable de ello. El menor tamaño del país también influye.

El segundo grupo estaría formado por lo que podíamos llamar «trabajadores de a pie». Es la persona que está en la caja de un hipermercado, atiende en un bar o en un restaurante o trabaja en una fábrica como operario no cualificado, por ejemplo. Estos tienden a tener un comportamiento muy similar al que puede tener el «ciudadano medio» que hemos descrito en los capítulos anteriores. Creo que en esta capa de la población en Portugal existen todavía muchos de los rasgos que se han formado por la influencia de la empresa pública y la destrucción del espíritu empresarial que se dio a continuación de la revolución. Otros dicen que su forma de pensar todavía es herencia de la mentalidad de la dictadura. Quizás las dos influencias sean ciertas.

El tercer grupo lo forman lo que podríamos llamar «trabajadores más cualificados». Estos son profesionales que trabajan en empresas de mayor tamaño, multinacionales algunas veces, otras nacionales, pero de cierta dimensión y que están adentradas en lo que podría llamarse una «mayor competencia». Este grupo es el tipo de profesionales con los que yo he interactuado más y por ello es sobre el que hago la mayoría de las reflexiones y comparaciones entre los dos países que vienen a continuación. Aun así, de vez en cuando haré referencias a los otros dos grupos si me sirve para hacer un punto de forma más clara.

Respecto a las tres generaciones de las que hemos hablado, en el caso de Portugal puede hablarse en primer lugar de «la generación anterior a la revolución». Esta generación fue activa tanto dentro de Portugal como en las colonias. Sufrió el desgarro en muchos casos de la expropiación y el de la descolonización y la verdad es que actuó casi siempre en mercados protegidos. Su suerte dependió de lo que el poder político decidiera y su presencia es cada vez menor en la actualidad. Es una generación que podríamos decir está en retirada, tanto por la edad como por el efecto que la mayor competitividad de los mercados ha producido en sus negocios. Entre ellos existieron muchos empresarios con sentido de la empresa, pero sin duda, tuvo también muchos con una mentalidad de «negocio» que pudo perjudicar el espíritu de empresa a largo plazo. Muchos de los hombres de empresa de esta generación han pasado por nacionalizaciones y privatizaciones y sufrieron por la falta de apoyo del Estado. Han tenido un mérito increíble en persistir como empresarios. Su desafío está hoy en día en la renovación generacional.

La segunda generación es la que puede estar hoy en torno a la cincuentena. Han logrado construir empresas en un ambiente ciertamente hostil a la iniciativa privada y trabajar en empresas cada vez más competitivas. Sin embargo, su ámbito de trabajo ha sido más local que internacional, y hay quien dice que la mentalidad de «negocio» ha prevalecido sobre la de «empresa». Muchos de ellos son empresarios conocidos y de gran reputación. Salvo excepciones, también conocidas, la gran asignatura pendiente de esta generación es la internacionalización. También en muchos casos la renovación generacional y la existencia de un plan a largo plazo que permita que sus negocios resistan más de una generación es aún una incógnita.

La última generación sería la que ha sido educada a finales de los ochenta y en años posteriores. Creo que tiene rasgos diferenciadores respecto a las otras dos. Su educación ha sido más internacional y abierta. Es una generación bien preparada y que no gusta demasiado de la intervención de los poderes públicos. Es más «profesional», menos recelosa del exterior y que gusta de operar en competitividad. Es una generación que habla menos y hace más y que, si bien guarda diferencias con los españoles en las formas, no tiene una actitud diferente frente al trabajo. Es decididamente «más masculina» e «individualista», soporta mejor la incertidumbre y tiene mayor simpatía por los riesgos. Al tiempo, creo que muestra menor respeto por las jerarquías por sí mismas. Esta es la generación a la que más frecuentemente me referiré sin duda.

3. ¿HAY UNA DEFINICIÓN DEL ESTILO DE MANAGEMENT PORTUGUÉS?

Hay quien ha escrito que lo que hace peculiar al mánager portugués es «la dedicación de la que son capaces, el amor propio, su orgullo histórico, el gusto por el análisis, unas formas en cierta forma británicas, ser un poco alérgico a la adulación, y sin duda siempre ser reivindicativo en cuanto al reconocimiento de sus méritos profesionales».

Hay quien ha hecho de la distinta noción del tiempo la característica fundamental cuando dice que «Es la noción del tiempo lo que distingue al portugués. Es paciente, cree que el tiempo da de sí más que el resto del mundo y además cree que en el fondo a largo plazo todo va a salir bien, por ello no muestra prisa por actuar».

No faltan quienes hacen del «desenrasco» la característica fundamental y argumentan que «Sin duda es el desenrasco lo que hace del portugués un mánager sorprendente, son capaces de lograr lo que nadie en una situación de crisis, la pena es que no lo hagan más frecuentemente».

Otros destacan la formalidad, no solo como característica sino también como barrera: «El portugués es formal aparentemente, pero en el fondo parece ser una autodefensa, ya que de verdad busca tener una relación estrecha que le haga dar lo máximo de sí mismo».

Finalmente, los más críticos se centran en la paciencia que muestran como característica negativa: «Lo más desesperante del mánager portugués es la aparente falta de prisa, junto con el tiempo que dedican a las explicaciones y justificaciones».

Dicho lo anterior, creo que en el estilo de management es donde más diferencias existen entre las distintas generaciones. En el estilo de las generaciones anteriores a la revolución y en la inmediatamente a seguir se tiende más, según los analistas, a un ejercicio del liderazgo por imposición y a intentar obtener el apoyo de las personas más por el nivel en la organización o por el tono de la voz. Es un tipo de mánager que no acepta críticas y que no quiere escuchar problemas, solo soluciones. Es arrogante y sin duda autoritario. La generación más joven es definitivamente diferente. Asume el liderazgo de forma positiva y no se siente cuestionado cuando la crítica aparece, escucha y es sin duda más humilde.

La verdad es que a mí personalmente lo que más me interesa para este trabajo es la comparación entre el portugués y el español. Por ello prefiero la siguiente definición del mánager portugués en comparación con el español: El primero ...

Índice

• Cubierta
• PRÓLOGO A LA EDICIÓN EN CASTELLANO
• PREFACIO
• AGRADECIMIENTOS
• NOTA PARA EL LECTOR ESPAÑOL
• NOTA PARA EL LECTOR PORTUGUÉS
• UN POCO DE HISTORIA SOBRE LOS LAZOS ENTRE LOS DOS PAÍSES
• CENTRANDO EL PROBLEMA Y LA DISCUSIÓN
• LAS DIFERENCIAS CULTURALES ENTRE PORTUGUESES Y ESPAÑOLES (UNA VISIÓN PERSONAL)
• EJEMPLOS DE DIFERENCIAS EN LAS FORMAS DE SER Y PENSAR
• LAS DIFERENCIAS DE ESTILO EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS
• EL DÍA A DÍA DE LOS NEGOCIOS (EN GENERAL Y EN LAS EMPRESAS IBÉRICAS EN PARTICULAR)
• LOS ESTILOS DE COMUNICACIÓN, COMO SIEMPRE, UN FACTOR CLAVE
• EPÍLOGO
• BIBLIOGRAFÍA