Este libro refleja cómo navegar en tiempos de crisis es un reto directivo que requiere adaptación, creatividad moral y una visión amplia y optimista para sortearla acertadamente. Nunca un marino podrá cambiar el viento y las olas, pero puede adaptar sus velas, orientar a toda su tripulación y recalcular la ruta para poner su proa hacia el destino. […] esta obra evidencia cómo en tiempos de crisis el liderazgo y la alineación con una comunicación oportuna y clara son determinantes. Es durante la crisis cuando el empresario, el directivo y el emprendedor sacan la casta empresarial. En la crisis es necesario contar con todos los elementos para tomar decisiones en aguas turbias y este libro reúne de la mejor manera todos los elementos clave de la empresa para sortearla y para crear oportunidades.
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5. LOS PELIGROS DE LAS DECISIONES EN MOMENTOS DE CRISIS
Ciro Gómez Ardila -ORCID: 0000-0001-7465-6561
doi: 10.5294/978-958-12-0559-2.2020.5
Introducción
El 19 de abril de 1961, después de tres días de combates, la fuerza rebelde que pensaba instalar un gobierno provisional en Cuba fue derrotada y la mayoría de sus integrantes murieron o fueron hechos prisioneros en lo que se llamó la invasión de bahía Cochinos. Unos días más tarde, el presidente John F. Kennedy asumió la responsabilidad en lo que fue uno de los más duros golpes de su carrera política.
Año y medio después, y quizá como consecuencia de este primer error, se desató la crisis de los misiles que tuvo al mundo al borde de una guerra nuclear. Sin embargo, esta vez, la Administración Kennedy manejó el proceso de toma de decisiones de una forma muy distinta y, para fortuna de todos, se pudo evitar la guerra.
Estos dos hechos han sido estudiados por académicos como Irving Janis (1972) o Michael Roberto (2015), y se constituyen en excelentes ejemplos de los peligros de las decisiones en momentos de crisis. ¿Qué lleva a que un grupo de personas de las mejores calidades a decidir como grupo una vez muy mal y la siguiente muy bien? ¿Cómo podemos tratar de evitar estos peligros? ¿Qué debemos hacer para decidir en momentos de crisis? Estas son las preguntas sobre las que trata este capítulo.
En un contexto de un velero en medio de la tormenta, hay dos tipos de decisiones que se deben tomar: las que si no se toman se puede hundir y otras que dan más tiempo. El peligro de una decisión equivocada movida por la incertidumbre y angustia propia de la crisis puede hacer desde que se pierda el norte hasta naufragar. Por esto, hay que estar muy atentos a todas las señales y los posibles peligros.
Buenas y malas decisiones
Es posible pensar que lo que diferencia la primera de la segunda decisión, la de bahía Cochinos de la de los misiles, es que la primera acabó mal y la otra bien, desde el punto de vista de sus decisores.
Sin embargo, es bueno distinguir entre la calidad de las decisiones y su resultado. Las decisiones, aunque en un primer momento suena extraño, no se pueden valorar por su resultado. Es decir, puede haber buenas decisiones con malos resultados y malas decisiones con buenos resultados.
Quizá recuerden a Mr. Magoo, el dibujo animado de un gracioso cegatón que hace las cosas mal, pero al que todo le sale bien. Se sube, por ejemplo, a un edificio en construcción y se pasea por pisos a medio terminar con grave riesgo de caer, pero siempre aparece una viga milagrosa o algún otro golpe de suerte que impide que le pase algo malo.
Mr. Magoo es la caricatura de las malas decisiones que producen buenos resultados. Naturalmente, en la vida real, Mr. Magoo algún día caerá y se hará mucho daño, pero nos recuerda que muchas veces la suerte nos salva de nuestros errores.
En el otro extremo, podemos poner otro dibujo animado, este quizá más conocido, el del correcaminos y su eterno perseguidor, el coyote. Como muchos, yo voy por el coyote. Pero, desafortunadamente, por más que compra los mejores equipos, que planea hasta el último detalle y que hace todo con método y orden, las cosas a última hora no salen como deberían ser, incluso como mandan las leyes de la física, y, por buenas que hayan sido sus decisiones, el resultado nunca es el esperado. Nuestro coyote es el símbolo de las buenas decisiones que producen malos resultados.
Podemos resumir esta clasificación en la tabla 5.1:
Tabla 5.1. Diferencia entre buenas decisiones y buenos resultados
Fuente: elaboración propia.
Es importante recordar esta distinción entre el proceso de la decisión y sus resultados. De no hacerlo, se corre el peligro de valorar como apropiados procesos que no lo son. Piensen, por ejemplo, en aquella situación, en la que seguro han estado alguna vez, de alguien que sabemos que tomó una decisión errada, pero que se ufana ante nosotros porque tuvo un buen resultado.
El mayor peligro, naturalmente, es que nosotros nos conformemos con procesos de toma de decisiones deficientes, pero nos disculpemos por su aceptable resultado. Y, al contrario, que nos culpemos por un mal resultado, a pesar de haber tomado la mejor decisión posible.
Lo ideal sería que hubiera una correspondencia perfecta entre decisiones y resultados, pero factores como nuestra limitada información y el azar impiden que esto sea así.
En este capítulo, nos concentraremos en las malas decisiones, en los malos procesos, con independencia de que conduzcan o no a buenos o malos resultados, que son tomadas en momentos de crisis.
La sensación de amenaza ante una crisis
Hay distintas formas de afrontar una crisis, y una de ellas es percibirla como una situación que pone en peligro la integridad o la supervivencia del individuo o la organización.
Así, por ejemplo, cuando un avión está en riesgo de estrellarse o una empresa puede quebrar por una demanda, un escándalo o una fuerte recesión, su dirección percibe la situación como una amenaza que genera angustia, y esta reacción es la que puede llevar a las personas a tomar malas decisiones (a realizar un mal proceso).
Luchar o huir: el miedo
Nuestros organismos, herederos de miles de millones de años de evolución, han aprendido a sobrevivir y, por tanto, a enfrentar las crisis. La respuesta ante amenazas reales o potenciales es intensa, profunda, primitiva y abarcante. A la vista de una fiera que amenaza atacarnos, todo lo demás pasa a segundo plano. Nuestros sentidos se focalizan y el organismo se prepara para una respuesta que se ha llamado luchar o huir. Nuestro organismo tiende a ponerse en piloto automático; se puede decir que perdemos el control consciente para cedérselo a la parte primitiva de nuestro cerebro.
Naturalmente, esta es la respuesta adecuada, ya que ha sido seleccionada por ser la más exitosa. Sin embargo, hay dos problemas con esos mecanismos primitivos. Por una parte, que son respuestas de corto plazo, que, como el dolor, son mecanismos de defensa, molestos, pero útiles, que cuando se vuelven crónicos pierden su utilidad y se convierten en un martirio. Y, por otra, que las condiciones han cambiado drásticamente en las últimas decenas de miles de años, un tiempo relativamente ínfimo que no ha permitido a nuestros organismos adaptarse al mundo complejo donde vivimos.
Es difícil pensar racionalmente con miedo. Es, por tanto, muy difícil tomar buenas decisiones con miedo.
El miedo en la empresa
Visión de corto plazo
Cuando los directivos de una empresa sienten que esta es amenazada en medio de una crisis, se dan una serie de hechos similares, metafóricamente, a los de un organismo vivo que está siendo atacado.
Lo primero es asegurar la supervivencia. Quienes han enfrentado amenazas graves relatan tener una visión de túnel, una pérdida de la visión periférica. Haciendo un símil con la empresa, la dirección se enfoca en un solo proceso: mantener la empresa a flote.
Esto no es en sí mismo malo y puede resultar adecuado en determinadas circunstancias. El problema se presenta cuando por esa concentración en un solo objetivo de corto plazo se pierde la visión de largo plazo o no se valoran adecuadamente los efectos secundarios dañinos no buscados que se pueden presentar por las decisiones que se toman.
Por ejemplo, ante una disminución importante de los ingresos, puede parecer necesario prescindir de una parte de los empleados. Esta medida que, aparentemente, salva la compañía al reducir sus costos puede impactar su capacidad de respuesta una vez la situación cambie y, además, puede afectar casi que irremediablemente la cultura de la empresa y la confianza en la dirección.
Cohesión
Como resulta obvio, cuando un grupo se siente amenazado, todos sus miembros se cohesionan alrededor de la dirección. Una amenaza externa hace parecer que no es momento de debates, críticas o disentimiento. Se piensa que ya llegará el momento de discrepar, una vez pase la amenaza, que este es el momento de asentir.
Este proceso de cohesión es, además, muy satisfactorio psicológicamente; existe una necesidad muy arraigada de sentir la aprobación de los demás, de sentirse acogido y protegido por un grupo. Por el contrario, ser crítico con las actitudes de los demás es costoso psicológica y socialmente.
Todo esto lleva a los equipos directivos a acallar las dudas, a asentir con facilidad e, incluso, a tratar de pasar desapercibido. Como se ve, todas estas actitudes pueden haber sido valiosas en ambientes menos complejos que los de la dirección de una organización moderna; pero, para poder tomar buenas decisiones, es necesario el criterio particular de cada miembro del equipo, sus distintos puntos de vista y la capacidad de expresarlos.
La búsqueda del hombre montado en su caballo blanco
Cuando se enfrenta una crisis, todos los ojos se dirigen hacia la persona que hace cabeza en la organización (Bennis, 2000). En estos momentos, se acude a un salvador, “al hombre en el caballo blanco” (O’Toole, 1996).
Sin embargo, rara vez una sola persona tiene toda la información necesaria para tomar una buena decisión, ni todas las cualidades requeridas para ello. El director tiene un papel muy importante, de liderazgo, de coordinación, pero requiere otro grupo de personas que lo asesoren.
La historia a veces se escribe idealizando a un jefe de gobierno o a un militar, con lo que se opaca en el proceso a todas las personas responsables también de las grandes hazañas.
Cuando un directivo se cree a sí mismo como el salvador y su equipo así se lo cree, la probabilidad de que se comentan errores al decidir se multiplica.
Suspensión de la crítica
La mezcla de un equipo directivo cohesionado y un salvador lleva casi con seguridad a la suspensión de toda crítica, de todo debate, de toda duda. Las razones son varias. Criticar es costoso y arriesgado; es costoso porque implica llevarle la contraria a la mayoría, lo que ya de por sí es difícil, y puede llevar a aislamiento y soledad. Además, quien critica puede ser acusado de “traición”, de no estar comprometido con la empresa, de desconfianza en la dirección (Russo & Schoemaker, 1990). No resulta extraño que en este ambiente parezca lo más oportuno callar y asentir.
Cámara de eco
Todo esto lleva a que los comités de dirección se conviertan en cámaras de eco, reuniones en las que todos están muy rápidamente de acuerdo, asienten unos a otros y todos confirman para satisfacción general que hay acuerdo total.
La creatividad del directivo se usa para buscar más razones de por qué lo propuesto inicialmente es lo más adecuado, y en ese ambiente de continua retroalimentación positiva, no queda espacio para el análisis juicioso y crítico que deba acompañar una buena decisión.
La búsqueda de las pruebas confirmatorias
Varios estudios (Kahneman, 2011; Thaler, 2016) han mostrado que las personas tendemos a recolectar todas aquellas cosas que refuerzan lo que pensamos y a desechar o no dar importancia a lo que contradice nuestra opinión. Se trata de un sesgo inconsciente.
En periodos de crisis, este sesgo se fortalece y viene a reforzar la cámara de eco. Si algún miembro del equipo, sobreponiéndose, se atreve a mostrar puntos en contra de una propuesta apoyada por la mayoría o por el directivo de mayor jerarquía, sus argumentos, si son escuchados, no son entendidos.
Pensamiento grupal
Todo lo anterior conforma lo que se ha llamado pensamiento grupal (Janis, 1982), cuya característica es que un grupo de personas, incluso muy inteligentes y bien preparadas, como lo era el equipo que asesoró al presidente Kennedy en la decisión de bahía Cochinos, puede llegar a tomar malas decisiones.
El pensamiento grupal es una amenaza seria para cualquier equipo directivo y, por eso, es importante tratar de prevenirlo. A continuación, algunos signos de alerta que nos deben poner en guardia:
1.Aislamiento: Si el equipo directivo está aislado del resto de la organización, si siempre se reúnen los mismos, si se aconseja no compartir lo hablado con otras personas, incluso cercanas y de confianza, si se cierra el paso a externos, el grupo está aislado y ese aislamiento produce y refuerza el pensamiento grupal.
2.Acuerdos rápidos: Si en los comités o las juntas en los que está se llega a acuerdos rápidamente, si hay una sensación de que “todos somos uno”, de que nos entendemos tan bien que casi que no hay necesidad de hablar, el grupo está teniendo un nivel de análisis pobre y es casi seguro que se encuentre en un estado de pensamiento grupal.
3.Discusiones de “se hace o no se hace”: Si en lugar de estudiar varias alternativas, las discusiones se centran en si se debe llevar a cabo o no una de...
