Orquestación de la transformación

Michael Wade, James Macaulay, Andy Noronha, Joel Barbier

• Editorial: Plataforma
• Año: 2020
• ISBN:
  9788418285462
• Categoría: Commerce
• Categoría: Commerce Général

Los líderes empresariales sienten la necesidad urgente de transformar sus organizaciones ante la llegada de la disrupción digital. Nuevos rivales digitalizan todo lo que sea posible para atacar a las cadenas de valor de empresas consolidadas y, así, ganar cuota de mercado, erosionar los márgenes y desatar el caos en el panorama competitivo en prácticamente todos los sectores.En las empresas grandes y medianas, el imperativo de la transformación es claro. Cómo realizar dicha transformación es otro asunto.La cruda realidad es que, a pesar de los grandes esfuerzos de los líderes y de los miles de millones dedicados a la búsqueda de la transformación digital, la amplia mayoría de los programas de cambio organizativo fracasan mucho antes de aportar los efectos esperados. Debido a que los programas de transformación fallidos colocan en una situación delicada a las empresas consolidadas a la hora de enfrentarse a la competencia revolucionaria, las organizaciones no pueden permitirse que sus programas de transformación fracasen.Con este nuevo e importante libro, Orquestación de la transformación. Cómo obtener un desempeño excelente con un enfoque conectado hacia el cambio, el equipo del Centro global para la transformación digital del negocio, una iniciativa de IMD y Cisco, presenta una nueva fórmula para llevar a cabo correctamente la transformación.Las estrategias fragmentadas y los proyectos de prueba característicos de los programas convencionales de transformación son irremediablemente inadecuados para los complejos entornos organizativos en expansión de la mayoría de empresas. Los profesionales de latransformación necesitan adoptar una actitud diferente y un nuevo enfoque para ejecutar un cambio que pueda gestionar la complejidad y la magnitud de los líderes del mercado actual. La orquestación, "movilizar y habilitar para conseguir el efecto deseado", allana el caminopara una nueva visión más holística de los recursos organizativos y cómo funcionan en conjunto para dirigir el cambio de manera sinérgica.La continuación del galardonado libro de 2016 Digital Vortex, Orquestación de la transformación está repleto de datos cuantitativos y cualitativos obtenidos durante años de investigación aplicada e interacción con ejecutivos de todo el mundo. El libro, una guía única e indispensable para profesionales, deja atrás la doctrina tradicional de gestión del cambio para mostrar cómo un enfoque conectado hacia el cambio puedecambiarlo todo.

1. El dilema de la transformación

Empresas consolidadas y entrelazadas

La inmensa mayoría de los esfuerzos para llevar a cabo cambios organizacionales fracasan. Las estimaciones varían, pero los índices de fracaso van desde el 60 hasta el 80 % y no parecen mejorar con el tiempo.1

Además, en lo que respecta a las transformaciones digitales, una investigación realizada recientemente sugiere que un escaso 5 % cumple o supera las expectativas.2 De hecho, las transformaciones digitales fracasan tan a menudo que nos hemos encontrado con muchos ejecutivos hostiles al propio término «digital» o que han prohibido cualquier frase que contenga la palabra «transformación», debido a las connotaciones percibidas de exageración, frustración y fracaso que tiene la palabra.

En cierto nivel, las reservas en cuanto al uso de la palabra «transformación» derivan de una incomodidad con el cambio y la inestabilidad que provoca. Hay una buena razón. La verdad es que, a pesar de nuestro trabajo como gerentes, y al igual que ocurre con el universo en sí mismo, el nivel de desorden de las organizaciones nunca disminuye (en física, esto se conoce como la segunda ley de la termodinámica).

El estado natural de las empresas a medida que crecen y maduran tiende siempre a un desorden mayor. La palabra que se utiliza comúnmente para medir el desorden en cualquier sistema es «entropía». Esta palabra deriva del prefijo inglés en-, que significa «interno», y la palabra griega «τροπή», que se pronuncia «tropē», la cual tiene una etimología interesante. Significa «transformación».

Como se ha indicado, una de las principales razones para que se dé este índice de fracaso de la transformación es que muchos líderes de empresas no conocen el problema al que se enfrentan. Esta incomprensión deriva de tres características organizacionales que, combinadas, aumentan las probabilidades de que fracase la transformación digital cuando se emplean los métodos de cambio tradicionales:

1. Escala. Las empresas están repletas de grandes volúmenes de «cosas que han de gestionarse»: tareas, presupuestos, ciclos de planificación y cambios organizacionales. Además del número de cosas que se han de gestionar, existen otras muchas que también deben gestionarse: procesos, datos, sistemas, activos, estructuras y personas. Las empresas también se enfrentan a un caso grave de sobrecarga de información. Los datos no son solo «muchos» en términos de volumen, sino que también son muy variados.
2. Interdependencia. Las cosas que se han de gestionar están interrelacionadas y las consecuencias de cualquier acción afectan a toda la organización de una manera que resulta difícil de predecir.
3. Dinamismo. Las cosas que se han de gestionar y los entornos (mercado, normativos, etc.) en los que operan están en constante evolución. La necesidad de hacer las cosas de manera diferente es una realidad competitiva constante. En pocas palabras: las cosas cambian mucho.

Dado que estas características van de la mano y se refuerzan mutuamente, nos referiremos a ellas como el nivel de entrelazamiento de la organización (consulte la figura 5).

En Digital Vortex, acuñamos la frase «encumbered incumbents» para describir el desafío al que se enfrentan las grandes y medianas empresas a la hora de adaptarse a la competición disruptiva. Hemos observado que están «encasilladas con estructuras de costo y cadenas de valor ajustadas a la dinámica competitiva de una era anterior». Estas estructuras y cadenas de valor obstaculizan los esfuerzos de las empresas a la hora de competir. Las empresas consolidadas con entrelazamiento organizacional están fracasando en su intento de llevar a cabo la transformación.

Figura 5: Entrelazamiento organizacional

Fuente: Centro global para la transformación digital del negocio, 2019

Nuestras interacciones con empresas de todo el mundo nos dicen que se necesita un nuevo enfoque para la transformación digital del negocio, uno que acepte este entrelazamiento.

Escala: más, más y más

Imagine que dos computadoras almacenan información. La primera contiene información en una cantidad X; la segunda, en una cantidad Y. Supongamos ahora que distintas partes de la organización, en diferentes momentos y por motivos diversos, necesitan la información de estos dos dispositivos. (Resultaría fácil imaginar las computadoras como servidores que contienen datos de los empleados, por ejemplo).

Desde el punto de vista de la organización, el volumen total de información no es simplemente la suma de la información de los dos equipos (X + Y). Se necesita más información para comprender la forma en que la información de uno de los equipos se relaciona con la del otro. ¿La información está duplicada? ¿Es contradictoria?

Es posible que la organización también tenga que conocer: su ubicación, si está bien protegida, si es exacta, cuándo se creó, quién puede acceder a ella, cómo la utiliza el resto de partes del negocio, qué nos pueden decir los datos sobre el resto de la información que poseemos, etc.

Imagínese ahora que esta situación se da en toda una organización con miles de almacenes de información, usuarios y situaciones en las que se necesita dicha información. Todos sabemos que el volumen de información de las empresas aumenta rápidamente (como en el caso del big data), pero se presta menos atención a estos metadatos organizacionales, que es la principal causa de la complejidad de la ejecución. En definitiva, la información sobre la información es una consecuencia natural de la escala organizacional.

Cuando Ann-Christin Andersen empezó a preguntar a sus colegas acerca de la madurez digital de TechnipFMC, le contaron distintas versiones de la misma historia: la empresa había realizado esfuerzos continuos, pero la mayoría no se enmarcaron en el ámbito digital. Decidió ponerlo a prueba realizando un inventario rápido de las iniciativas digitales de la empresa.

Los resultados le sorprendieron. A pesar de que los clientes de la empresa habían manifestado una falta de capacidad digital, descubrió no obstante más de 180 iniciativas digitales en varias fases de finalización. Se encontraban dispersas en las tres principales unidades de negocio de la empresa y en organizaciones de servicios compartidos como TI, RH y el departamento de finanzas. Muy pocos de los responsables de las iniciativas eran conscientes de las demás, incluso en casos en los que el trabajo tenía el mismo objetivo.

Andersen se dio cuenta rápidamente de que tenía que tomar el control en cuanto al número y la diversidad de estas iniciativas. El volumen es una cosa, pero la diversidad puede incrementar los problemas del entrelazamiento organizacional.

Con el tiempo, descubrió que los distintos proyectos digitales, incluso aquellos que abordaban los mismos retos, utilizaban tecnologías, protocolos y estándares subyacentes diferentes. A veces, los mismos problemas se abordaban en distintas partes de la empresa de manera totalmente diferente. Muchísimos proyectos no pudieron salir de la fase piloto.

¿Le resulta familiar?

Interdependencia: conectado a todo lo demás

La complejidad que resulta de administrar «muchas cosas» y «cosas diferentes» puede empeorar cuando esas cosas están conectadas y se afectan entre sí.

«Existe mucha interdependencia entre las capacidades de nuestra organización y dicha interdependencia tiene un gran efecto», señaló Michael Loughlean, director de arquitectura empresarial de Suncor, un gigante conglomerado de energía canadiense con un valor de 28 000 millones de USD. «De hecho, podemos saber más de las dependencias que del trabajo que estamos intentando llevar a cabo».

«Por ejemplo, hemos analizado las dependencias solo en lo que denominamos ‘habilitación de fiabilidad’» Loughlean explicó. «Propusimos 40 capacidades empresariales que es necesario dominar para ofrecer fiabilidad correctamente. Sin embargo, también propusimos otras 28 capacidades de las que dependía realmente la fiabilidad (capacidades que provenían de otras áreas). Así, tiene que ser capaz de decir ‘es una gran iniciativa, pero debido a dichas dependencias, no olvidemos que estos otros tres o cuatro grupos han de formar parte’».

En su obra fundamental de 1967, Organizaciones en acción, el sociólogo estadounidense James D. Thompson describió tres tipos de interdependencia, que se representan en la figura 6. Cada uno exige un enfoque distinto en cuanto a la gestión y la «coordinación» de actividades.

El primer tipo es la interdependencia secuencial. Aquí, Thompson describe una situación similar a la de una línea de ensamble, donde el trabajo resultante de un grupo determinado sirve de trabajo inicial de otro. Los grupos son interdependientes porque cada uno depende de otros grupos más alejados de la cadena. La coordinación que requiere este tipo de interdependencia es lo que consideramos la «planificación» (p. ej., la programación del horario de las tareas, la organización del destino de los recursos para realizar una tarea).

Figura 6: Tres tipos de interdependencia

Fuente: Centro global para la transformación digital del negocio, 2019

El segundo tipo es la interdependencia agrupada. La interdependencia agrupada se produce cuando todo el mundo realiza tareas individuales, pero a menudo similares, en paralelo y que de algún modo llevan a un objetivo mayor. Se puede considerar que un equipo de ventas representa la interdependencia agrupada. La forma de coordinación que coincide con la interdependencia agrupada es la «estandarización». Por ejemplo, al estandarizar cómo el personal de ventas envía los pedidos o informa de sus proyectos, su trabajo resultante se puede combinar para lograr la tarea colectiva del crecimiento de los ingresos.

Por último, la tercera forma de interdependencia de Thompson es la que él denomina interdependencia recíproca. Aquí, los equipos pueden ser interdependientes de manera secuencial, pero, si un equipo realiza un cambio, este afecta al trabajo del resto de equipos. Existe un gran nivel de interacción entre los grupos. Los trabajos iniciales y los trabajos resultantes pueden ser cíclicos e, incluso, un flujo en distintas direcciones (lo que significa que puedo utilizar su trabajo resultante y usted el mío). Podemos afirmar que los departamentos de Finanzas y TI de una empresa son interdependientes de manera recíproca: el primero colabora con el último y el último, con el primero. Este tipo de interdependencia es la que mejor refleja en la actualidad la realidad de la mayor parte de las grandes organizaciones.

El tipo de coordinación que se precisa en casos de interdependencia recíproca es «ajuste mutuo»:3 cada vez que usted realice un cambio, tengo que saberlo y viceversa. Sin embargo, mantener esta comunicación y, a continuación, adaptarse en función de dicha información supone un gasto excesivo en una organización,

John Kotter, en su éxito en ventas de 1996 Liderando el cambio, nos ayudó a visualizar qué implica la transformación cuando la interdependencia recíproca es la norma. Kotter nos pidió que nos imaginásemos entrando en una oficina. Una vez dentro, decidimos que no nos gusta cómo está organizada la sala. Con unos pocos y sencillos pasos (como por ejemplo cambiar la ubicación de las sillas, poner un escritorio distinto, sustituir algunos cuadros), el as...

Índice

• Cubierta
• Elogios a Orquestación de la transformación
• Portada
• Créditos
• Dedicatoria
• Introducción. El contexto para la transformación
• 1. El dilema de la transformación
• 2. Comprensión de los objetivos rectores
• 3. Establecimiento de los objetivos rectores de una transformación
• 4. La orquesta de transformación
• 5. Competencias de orquestación
• 6. Organización para la orquestación
• Conclusión. Orquestación en acción
• Agradecimientos
• Anexo 1. Diagnóstico de la disrupción digital
• Anexo 2. Recursos organizacionales por instrumento
• Anexo 3. Hoja de cálculo de evaluación de la capacidad de los recursos
• Anexo 4. Hoja de referencia del orquestador
• Notas finales
• Acerca del Centro global para la transformación digital del negocio
• Acerca de IMD y Cisco
• Información acerca de los autores
• Notas al pie
• Colofón