Las Reglas de la Confianza

Mexico Edition

Bob Lee, Fernando Rau

• Editorial: The Trust Lab Limited
• Año: 2018
• ISBN:
  9780995737884
• Categoría: Desarrollo personal
• Categoría: Superación personal

“We all know that creating a great place to work is critical to a company’s long-term success, but how do managers actually accomplish this? Bob Lee’s book provides sixteen clear, concise principles and guidance for how to apply them to build employee trust in any... organization.”

—Alex Edmans, professor of finance, London Business School

“Trust Rulesis simple and sharp, an easy, thoughtful read for every level of manager. Most important, it provides context—and that’s where it’s different from other books.”

—Garry McCabe, human resources director, Kuehne + Nagel

Writer and management expert Bob Lee lays out a comprehensive, easy-to-use road map for building a remarkable work environment, with committed and high-performing employees who are passionate about what they do. Incorporating the insight of more than two million employees across eighty countries, with additional material by Great Place to WorkMexicoVP Innovation, FernandoRau, thisis a ground-breaking guide for managers on how to harness the power of trust and lead teams to achieve truly extraordinary business results.

SÉ EL PRIMERO EN CONFIAR

IMAGINA LO QUE TU EQUIPO podría lograr si tus colaboradores lo dieran todo, sus habilidades, sus talentos, su imaginación, su energía, sus experiencias de vida y su brillantez en general, en su trabajo, día a día. Piensa en el potencial ilimitado que podrías desatar si cada miembro de tu equipo fuera libre para hacer su mejor esfuerzo y compartir sus mejores ideas y que sepan que los valoras y respetas como individuos únicos, que están determinados a dejar su huella en el mundo. Ese es el premio que se te ofrece cuando confías en tu equipo. Pero solamente cuando confías totalmente en tu equipo.

Y ese es el problema.

Confiar en otros es peligroso y arriesgado porque te deja expuesto. Tu confianza puede darse por sentada, pueden abusar de ella, darle mal uso, no valorarla y explotarla. Puede hacerte ver ingenuo o inocente. Puede derivar en un trabajo de baja calidad, fechas límites sin cumplir y pérdida de clientes, por lo que tú eres responsable final y por tanto se refleja de forma negativa en ti como líder y te expone a la crítica de tus colegas y superiores. O en peores cosas aún.

Entonces, no es difícil entender por qué tantos líderes han tratado de obtener resultados de forma tradicional, sin confiar en sus colaboradores, diciéndoles todo lo que deben hacer en lugar de permitirles decidir ciertas cosas por ellos mismos. Aún se escucha con frecuencia, aunque afortunadamente cada vez menos: la frase inspiradora “tu trabajo es hacer lo que yo te diga”; o el gran generador de confianza: “más te vale que no lo arruines”; y la reconfortante y alentadora frase “si no te digo nada, significa que lo estás haciendo bien”.

Este enfoque de órdenes y control no deja nada al azar, sin decepciones, sin fallas y sin sorpresas. Pero hay una gran desventaja en este enfoque. No deja nada al azar, sin decepciones, sin fallas, ¡y sin sorpresas! En otras palabras, recibes exactamente lo que pides: resultados predeciblemente promedios, sin ningún esfuerzo extra. Exactamente lo que cualquier otro líder promedio puede lograr.

Hay otra razón por la que los líderes dudan si confiar totalmente en sus colaboradores: confiar en otros nos hace vulnerables. Y la vulnerabilidad puede ser incómoda en extremo, especialmente para aquéllos que ocupamos cargos de liderazgo. Sabemos que nuestros equipos necesitan ser fuertes y a menudo asumimos que para ser fuertes nunca debemos mostrar debilidad o vulnerabilidad.

Como líder, sería maravilloso que pudieras esperar a que cada miembro de tu equipo demuestre que es confiable, honesto y capaz, para entonces confiar en él. Pero así no es como funciona. Para que se pueda arraigar la confianza, alguien debe dar el primer paso, así que son ellos o tú. Los colaboradores tienen pocas razones para intentar ganarse tu confianza y en general no todos tienen una inclinación a trabajar desde la confianza. Algunos de ellos están dispuestos a confiar rápidamente, mientras que a otros les toma más tiempo acercarse. Aunque la opinión de un colaborador sobre ti es obviamente importante para decidir si confiarán en ti, parte de esa decisión no tiene nada que ver contigo y depende totalmente del colaborador en cuestión.

Robert Hurley, un profesor de administración de la New York’s Fordham University, ha identificado diez factores que pueden predecir si una persona elegirá confiar o desconfiar de otra persona.¹ Cinco de los factores de Hurley merecen un acercamiento en este libro.

Para comenzar, la actitud ante el riesgo de un colaborador tiene un gran impacto en su disposición a confiar en ti, o en alguien más. Los buscadores de riesgo confían en otros rápidamente. No dedican mucho tiempo a pensar qué podría salir mal si confiaran en ti, porque tienden a pensar que las cosas probablemente van a salir bien. Pero los colaboradores a los que no les gusta el riesgo estarán renuentes a darte su confianza a menos que se sientan en control de la situación. Hurley menciona que: “No solamente no confían en los demás. No confían en ellos mismos”.

El nivel de adaptación de un colaborador también afecta la manera en la que construye su confianza. Las personas bien adaptadas tienden a confiar rápidamente: están cómodas con ellas mismas y con el mundo que las rodea y tienden a creer que nada malo les pasará. Por el contrario, un colaborador adaptado de manera inadecuada tiende a ver muchas amenazas en el mundo, aborda cada situación con un nivel subyacente de ansiedad y le tomará más tiempo confiar en ti independientemente de todo lo bueno que hagas.

El poder relativo es el tercer factor interno en la decisión de confiar de un colaborador. Tienes el poder en la relación con cada uno de tus colaboradores. Simplemente así es. Para ti es relativamente fácil confiar en tus colaboradores porque tú tienes todas las cartas. Puedes castigarlos, si traicionan tu confianza. Pero, ¿qué opciones tienen tus colaboradores si tú los traicionas? No tienen la autoridad para hacer nada, excepto dejar de confiar en ti y ser más inteligentes en el futuro. Tus colaboradores instintivamente entienden esta vulnerabilidad así que será menos cómodo para ellos confiar en ti.

Otro factor importante para la decisión de un colaborador sobre confiar o no, es la seguridad psicológica. En otras palabras, la pregunta clave para el colaborador es: ¿qué está en juego? Hurley explica que: “entre más esté en juego, menor es la probabilidad de que la gente se abra a confiar. Si la respuesta a la pregunta ‘¿qué es lo peor que puede pasar?’ no es tan aterradora, confiar será más fácil”. Así que, por ejemplo, es más probable que los colaboradores confíen en ti cuando se trate de ascensos a que confíen en ti cuando se están evaluando necesidades de ajustes.

Finalmente, según Hurley, lo que también hace una gran diferencia en su decisión de confiar en ti es qué tan similares son tus colaboradores y tú. Todos confiamos más rápido en personas con las que nos identificamos y nos identificamos más fácil con las personas que son “como nosotros”, personas que comparten nuestros valores, intereses y perspectivas. Por lo tanto, es más probable que las personas que son como tú confíen en ti. Sin embargo, aunque sea más fácil ganar la confianza de un equipo construido a tu imagen, toma en cuenta que hay una gran ventaja en la diversidad. McKinsey, la compañía consultora de administración mundial, reporta que las organizaciones con una fuerza laboral diversificada e inclusiva gozan de un rendimiento en el capital 53 por ciento más alto y márgenes de ganancias 14 por ciento más grandes que aquéllos de las compañías con menor diversidad.²

Estos cinco factores muestran qué tan desafiante es para los colaboradores confiar en ti y por qué no es probable que sean ellos los que den el primer paso cuando se trata de establecer la confianza entre ustedes. Es más probable que esperen y tomen su primera decisión de confiar en base a cómo sea tu desempeño a lo largo de los meses, o incluso años. Pero tú no puedes darte ese lujo. Necesitas confiar si quieres liberar todo el potencial de tu equipo. Así que tienes que dar el primer paso. Hacerlo no te convierte en alguien débil. Tu verdadera fortaleza yace en tener el valor de mostrar humildad, sinceridad y deseos de ser el primero en confiar.

Sí, ser el primero en confiar es arriesgado; puede terminar terriblemente mal. Pero no será así si lo haces de la manera correcta. Los problemas surgen comúnmente cuando confías ciegamente, o cuando confías y esperas que pase lo mejor, lo que se describe mejor como una confianza ingenua. Ese es el tipo de confianza que te causará problemas.

Imagina que tu hijo de dieciocho años te pide ayuda para que le enseñes a manejar. Confías en él y con justa razón. Es un adolescente responsable: ha trabajado medio tiempo por años, cuida a sus hermanos y siempre ha estudiado duro en la escuela. Le entregas las llaves y le dices “toma mi carro, hijo. Confío en que descubrirás cómo se hace. Nunca me has decepcionado. ¡Disfrútalo!” Esa es la confianza ciega e ingenua. Aunque tu hijo ha demostrado que puedes confiar en él en distintas situaciones, no tiene preparación ni capacidad que sugieran que le puedes confiar tu carro. Tú confianza en él es inmerecida, lo está condenando al fracaso. Y, por la misma razón, es inmerecida para ti.

Las reglas de la confianza se refieren a dar una confianza inteligente: la cantidad adecuada de confianza dada a la persona correcta en el momento adecuado. Por ejemplo, asignarle un proyecto grande a un colaborador entusiasta y capaz, pero relativamente nuevo. Compartir información confidencial sobre el desempeño de la compañía con tus colaboradores. Permitir que un colaborador apruebe los gastos de sus colegas en tu ausencia. Dar una confianza inteligente es un proceso gradual en el que un éxito genera otro éxito y los contratiempos inevitables son mínimos y están bajo control. Celebras el éxito, te encargas de los contratiempos y sigues adelante.

Inicié este capítulo invitándote a imaginar lo que tu equipo podría lograr si pudiese desplegar todo su potencial. Puede sonar idealista, pero es realista y alcanzable cuando confías totalmente en ti para así confiar totalmente en tu equipo. Las reglas desplegadas en el resto del libro ofrecen una guía específica sobre cómo construir confianza con tus colaboradores. Sin embargo, la Regla 1 es la más importante: Sé el primero en confiar. Tú eres el líder, así que depende de ti.

PUNTOS CLAVES

Ser el primero en confiar te deja expuesto y vulnerable; y también muestra tu fortaleza.

Las personas tienden a confiar en personas que se parecen a ellas. Es tentador contratar colaboradores que sean similares a ti porque será más probable que confíen más rápido en ti. Pero ten cuidado: no debes sacrificar los beneficios que tiene un equipo diverso.

No confíes ciegamente en tus colaboradores. En lugar de eso, entrega una confianza inteligente: la cantidad adecuada de confianza dada a la persona correcta en el momento correcto.

VIVE CON INTEGRIDAD

VIVIR CON INTEGRIDAD SIGNIFICA SER fiel a tu palabra en todo lo que haces. Esto significa que las personas pueden confiar en ti, porque haces lo que dices. Es hacer lo correcto, incluso cuando nadie te está mirando y aún cuando nadie se fuera a enterar si hicieras lo incorrecto. Significa que defiendes algo, incluso si significa perderlo todo en el proceso. En resumen, vivir con integridad revela tu verdadera naturaleza. Como el legendario entrenador de básquetbol John Wooden dijo: “Preocúpate más sobre tu naturaleza que de tu reputación, porque tu naturaleza es quien en realidad eres, mientras que tu reputación es solamente lo que otros piensan que eres”. En el lugar de trabajo, la integridad importa porque la forma en la que te comportas con tus colaboradores, clientes, proveedores y distribuidores refleja la norma de conducta que esperas de ellos. Muchas personas tienen un gran sentido de lo que es bueno y lo que es malo y por instinto saben qué es lo correcto cuando se trata de un asunto simple que puede reducirse a “blanco o negro”, pero a veces encuentran mayores complicaciones cuando se enfrentan a áreas grises y casos que están en la línea entre ambos. Al enfrentarse a la incertidumbre y dilemas morales, tu equipo seguirá ...

Índice

• Cover
• Title Page
• Copyright Page
• Dedication
• Índice
• Introducción
• Regla 1: Sé el primero en confiar
• Regla 2: Vive con integridad
• Regla 3: Cumple tus promesas
• Regla 4: Sé accesible y quita toda barrera para hablar contigo
• Regla 5: Que tus respuestas sean directas
• Regla 6: Fomenta y toma en cuenta sugerencias e ideas
• Regla 7: Involucra a los demás en las decisiones que los afectan
• Regla 8:Explica claramente tus expectativas
• Regla 9: Da la bienvenida con calidez
• Regla 10:Ningún trabajo es “solo” trabajo
• Regla 11: Muestra tu agradecimiento
• Regla 12: Conoce a la persona en su totalidad
• Regla 13: Ayuda a tus colaboradores a encontrar el equilibrio Trabajo-Vida
• Regla 14: Que tu trato sea justo para todos
• Regla 15: Haz lo que te pagan por hacer
• Regla 16: Diviértanse juntos
• Y de aquí ¿a dónde?
• Lecturas recomendadas
• Agradecimientos
• Fuentes
• Acerca de los Autores
• Acerca De Great Place to Work México
• Notas