Resumen del libro "Cómo ganar una guerra" de Ignacio González-Posada

Lecciones extraídas de la Segunda Guerra Mundial con aplicación en la estrategia empresarial

Leader Summaries

• Editorial: Leader Summaries
• Año: 2001
• ISBN:
  9788418959158
• Categoría: Business
• Categoría: Leadership

¿Qué tienen en común los líderes empresariales y los políticos que toman decisiones en un contexto de guerra? ¿No emplean las empresas actuales tácticas propias de la Blitzkrieg, o guerra relámpago, para conquistarnos? ¿Podemos considerar a Hitler un buen gestor? ¿Siguieron el presidente norteamericano Roosevelt y su Estado Mayor las recomendaciones de su departamento de clientes?Cómo ganar una guerra nos descubre que no hay tantas diferencias entre el escenario de la II Guerra Mundial y nuestro día a día profesional, y ofrece valiosas lecciones sobre las decisiones tomadas en el campo de batalla por los "generales" de los "ejércitos" empresariales actuales.Ignacio González-Posada construye un libro apasionante a través de la narración viva de los acontecimientos que cambiaron el mundo, al tiempo que reflexiona sobre las ideas que podemos extraer de ellos y que nos pueden servir en el campo de la empresa.La Historia es una fuente inagotable de ejemplos aplicables al mundo de la empresa. Entre 1939 y 1945, otros directivos también se enfrentaron a sus retos empresariales: una crisis sin precedentes, una lucha por los mercados globales, nuevas tecnologías que se aplicaban por primera vez de forma masiva, etc. Trabajar en la empresa es una especie de revisión continua de situaciones ya vividas en la Historia. Las similitudes entre la forma de liderar de los responsables militares, de cuyas acciones dependían la vida y los bienes de miles de personas, con los estilos de dirección de gestores empresariales actuales, de cuyas acciones depende la economía de muchas otras, son extraordinarias.

La invasión de Polonia

El 1 de septiembre de 1939 a las 4.45, Hitler invadía Polonia y daba comienzo a la II Guerra Mundial. A los dirigentes polacos el ataque no les sorprendió, su Estado Mayor conocía desde hacía meses que Alemania se preparaba para invadirlos.

Sabían perfectamente que Alemania era más fuerte, pero también que su situación no era totalmente desesperada, pues contaban con el apoyo de dos socios importantes, Gran Bretaña y Francia. En 1939, ambos países eran potencias planetarias con inmensos imperios coloniales.

Se trataba simplemente de resistir frente a los alemanes hasta que Francia y Gran Bretaña pudieran atacar a Alemania desde el oeste.

La defensa de Polonia podía seguir dos estrategias. La primera consistía en defender los 1800 kilómetros de frontera, protegiendo así las industrias, comunicaciones y grandes centros de población, pero que suponía correr el riesgo de que los ejércitos estuvieran rodeados.

La segunda pasaba por resistir empleando el curso de los grandes ríos del país y hacerse fuerte en estas zonas esperando la ayuda francobritánica. Su desventaja: los polacos perderían la mayor parte de sus zonas industriales y algunos grandes núcleos de población, aunque, a cambio, podrían alargar el combate por más tiempo.

Los polacos optaron por la primera: defenderlo todo. Y, como la empresa nacional que se empeña en mantenerse sin renunciar a nada ante la llegada de una multinacional de gran envergadura, Polonia se encaminó hacia el desastre.

La actitud de sus socios, Francia y Gran Bretaña, tampoco ayudó a los polacos a decidirse por la estrategia adecuada. Los gobiernos de ambas potencias dieron al alto mando polaco una falsa confianza basada en su capacidad de respuesta, más apoyada en estimaciones sobre el papel que en una visión ajustada a la situación. Su falta de compromiso se tradujo en una movilización tardía que dejó en muy mala posición a Polonia.

Esta situación nos deja una valiosa lección en nuestra gestión cotidiana de la empresa. Cuando apostemos por una decisión, debemos asegurarnos de que vamos a poder cumplirla con todas nuestras fuerzas. De no hacerlo así, corremos el riesgo no solo de dejar a nuestros socios en la estacada (otros departamentos, nuestros clientes, nuestros subordinados), sino también de abocarnos nosotros mismos al abismo, tal y como efectivamente les pasaría a Francia e Inglaterra.

Despejado el frente oriental, los alemanes decidieron invertir el sentido de la ofensiva y volverse contra la alianza francobritánica. El dilema al que se enfrentó el Estado Mayor alemán en aquellas fechas es al que tantas veces se enfrentan los consejos de dirección de las empresas: ¿a quién hacer caso, a los expertos o a los innovadores?

Los expertos son especialistas en hacer lo de siempre, profesionales en sus áreas con ideas forjadas a lo largo de su carrera profesional (“tenemos que hacer lo mismo mejor”, “hagamos lo mismo más barato”). Suelen proponer soluciones mejoradas a los problemas antiguos.

Los innovadores también suelen ser profesionales con dilatada experiencia, pero con nuevas soluciones a viejos problemas (“podemos responder a lo mismo haciendo algo distinto”). Los expertos tachan sus soluciones de arriesgadas, aun cuando, en muchas ocasiones, en su novedad esconden soluciones mucho más seguras.

Los expertos suelen fracasar cuando el entorno ha cambiado y no puede abordarse con mentalidad tradicional. Los ejemplos son múltiples y van desde altos ejecutivos de importantes multinacionales que fallan estrepitosamente cuando quieren comenzar sus propias aventuras empresariales, hasta lanzamientos fallidos de productos protagonizados por empresas con grandes recurs...

Índice

• Cubierta
• Título
• Tabla de contenidos
• Introducción
• La invasión de Polonia
• La operación León Marino
• La operación Barbarroja
• La entrada de Estados Unidos en la guerra
• Conclusión
• Final