El poder de la diferencia

Casanova, Myrtha B

• Editorial: LID Editorial
• Año: 2021
• ISBN:
  9788418757693
• Categoría: Business
• Categoría: Workplace Culture

LA INCLUSIÓN DE LA DIVERSIDAD PROPICIA UN DESARROLLO SOSTENIBLE HOY Y HACIA UN FUTURO EN TRANSFORMACIÓN CONTINUALa diversidad es la propia naturaleza de la humanidad. Aceptar que las personas son diversas y gestionar eficazmente sus diferencias es imperativo para el progreso social, económico y legal.Pero, además, la gestión de la inclusión de la diversidad se ha convertido en un valor estratégico fundamental para las organizaciones. La tecnología encoge el mundo y genera una comunidad global de personas diversas —empleados, clientes, proveedores…— con intereses diferentes, culturas diferentes y aptitudes y actitudes diferentes. Implementar políticas de inclusión que responden a objetivos comunes que los unen impulsa la innovación y genera eficacia en la cuenta de resultados de la organización, lo que la convierte en sostenible, a pesar de operar en entornos complejos y rápidamente cambiantes.En El poder de la diferencia, Myrtha Casanova explica cómo gestionar esa fuerza laboral diversa para convertirla en el recurso más valioso de la organización y cómo lo están haciendo empresas de referencia a nivel local y global, cuyas buenas prácticas ilustran el libro.A través de estas páginas, su autora invita a abrazar la diversidad y la interculturalidad, no solo como estrategia y como forma de trabajo, sino también como forma de vida hacia un futuro aún por descubrir. Para que la fuerza de la diferencia trabaje a favor y no en contra.«Desde el mundo académico queremos impulsar la investigación sobre la aplicación de políticas de inclusión en todo tipo de organizaciones. Solo analizando los retos, valorando las ventajas y difundiendo los resultados lograremos que las empresas y las instituciones apuesten por la diversidad como estrategia competitiva. Por eso, El poder de la diferencia está destinado a convertirse en un libro de referencia para las empresas y la humanidad».Dr. Alfredo Rocafort Nicolau, presidente de la Real Academia Europea de Doctores (RAED).

10. EL MÉTODO: ESTRATEGIA GLOBAL CORPORATIVA

En entornos en creciente velocidad transformacional, se impone disponer de políticas que contribuyan a la sostenibilidad de las organizaciones, ya sean empresas de todos los tamaños o instituciones públicas y privadas. Ante la necesidad de crear sistemas para garantizar la eficacia de las mismas, las empresas e instituciones deben desarrollar métodos que respondan a sus estructuras para establecer un plan estratégico corporativo que incluya la gestión de la inclusión de las diferencias.

Según debe establecer el Consejo de la Diversidad de la empresa, la misión de la misma debe ser la de crear un modelo corporativo de gestión de la diversidad. Y en el caso del Grupo Adecco Internacional es aún más crucial, ya que, por su especialización en selección de personas, sirve de referente para otras empresas y funciona como ejemplo de buenas prácticas. Este modelo aporta valor al negocio del Grupo Adecco, así como a las empresas de su entorno.

En lo que respecta a la gestión de la diversidad, Adecco establece los siguientes principios:

• Cumplimiento legal. Cumplir con las normativas y directivas españolas y europeas sobre igualdad de oportunidades, diversidad e integración laboral.
• Gestión del talento. El objetivo de la estrategia global es poner en valor la diversidad corporativa como elemento que potencia la gestión del talento en el Grupo Adecco (atracción, retención y promoción del talento).
• Relación con grupos de interés. Crear un modelo de gestión de la diversidad orientado a definir y mejorar la relación con los principales grupos de interés.
• Igualdad de oportunidades (RR. HH.). Crear políticas y un entorno laboral que fomenten la igualdad de oportunidades para empleados actuales, potenciales y PASS.
• Integración laboral. Crear iniciativas y mecanismos que favorezcan la integración laboral de personas con especial riesgo de discriminación y exclusión laboral.
• Posicionamiento del Grupo Adecco. Lograr fortalecer el lugar del grupo como referente en la gestión de la diversidad y el talento.

Hoy y en el futuro, una organización tiene que mantener un fuerte compromiso en la creación de una fuerza laboral diversa sobre la cual basar su estrategia de sostenibilidad. Cuando se cuenta con una plantilla diversa y con un altísimo nivel de inclusión, puede sacarse provecho de las diferencias en los perfiles de los gentes y convertir esta fuerza laboral en el recurso más valioso de la organización desde su propia base y misión corporativa. Se trata de una herramienta para optimizar los cambios continuos de los escenarios y desarrollar políticas proactivas que preserven la sostenibilidad de la entidad en entornos VUCA, volátiles, inciertos, complejos y ambiguos, y también diversos.

Según una investigación realizada por el IEGD, en España solo el 26 % de las empresas creen en el valor que aporta la cultura de sus trabajadores, un factor crítico para generar beneficios. Estas empresas operan sobre el principio corporativo de que la diversidad cultural constituye un valor crucial para la organización, mejorando patrones de comportamiento y otros niveles de eficacia. Sin embargo, un 54 % de las empresas no fomenta la aportación de ideas por parte de sus empleados, un 26 % se encuentra totalmente en contra de otorgar esta libertad, así como de incluir la opinión e ideas de los trabajadores en cuestiones que afectan a nivel organizacional de la entidad.

Tres consecuencias se derivan de este comportamiento, condicionando el desarrollo sostenible de la organización en entornos cada vez más volátiles.

• Toda la responsabilidad recae en el fomento de la innovación de estrategias empresariales por parte del equipo gestor, que suele estar más centrado en generar resultados a corto plazo. Con demasiada frecuencia, para mantener el liderazgo, el equipo gestor no es proclive a analizar posibles escenarios futuros para detectar oportunidades que requieran profundos cambios de negocio a largo plazo.
• El perfil de la fuerza laboral refleja casi imperativamente el de los agentes externos, sobre todo clientes y proveedores. De lo contrario, fallaría el engranaje de comunicación imprescindible entre los diferentes colectivos que constituyen la unidad, que es la empresa.
• Se genera una enorme pérdida de talento y, por tanto, se pierde la oportunidad de definir procesos más eficaces e innovadores, tanto en la creación de productos y servicios para el entorno externo de la empresa, como para mejorar los sistemas internos responsables de su productividad. Como hemos visto, el poder de la diferencia implica la propuesta de soluciones creativas para mantener esas posiciones de liderazgo hacia el futuro.

Los dirigentes de la empresa de ferrocarriles de Estados Unidos a finales del siglo XIX no supieron ver que no estaban en el negocio del ferrocarril, sino en el del transporte. Trataron de combatir la aparición de la aviación como sistema de transporte de personas y de mercancías y, como es natural, perdieron la batalla, porque la evolución no se detiene. La organización que se empecina en repetir lo conocido y en esperar que los cambios externos no afecten su posición en el mercado están abocadas al fracaso. Si New York Central hubiera financiado la aviación, posiblemente sería hoy líder de transportes a nivel mundial.

Lo mismo se debe aplicar a empresas petrolíferas, puesto que en realidad no están en el negocio del petróleo, sino en el negocio de la energía. Si las poderosas empresas petrolíferas hubieran financiado las energías alternativas como base de su negocio, el mundo no sufriría el irreparable grado de contaminación que hoy amenaza la existencia de la humanidad.

En el radical cambio de escenario de la pandemia, el sector hotelero no se ha dado cuenta de que no está en el sector turístico, sino en el del alojamiento. Deberían desarrollar ofertas para las necesidades de alojamiento existentes en el mercado, como escuelas y hospitales que necesitan más espacio; personas que viven solas (600 000 en España) y necesitan compañía o espacios de trabajo compartido… En este sentido, Corals Hotels de Canarias ha captado y aprovechado esta oportunidad de forma excelente; en la actualidad, tienen over­booking en sus siete hoteles cuando la mayoría de los alojamientos de las islas están cerrados o arruinándose con ocupaciones mínimas.

A ciertas organizaciones les será muy difícil suplantar la posición de liderazgo que tienen en los mercados, sobre todo aquellas que se nutren de las transformaciones sistémicas que se crean en los escenarios de forma continua y cada vez a mayor velocidad. Sistémicas, porque los diferentes comportamientos de los agentes del entorno no dejan huecos para que alguna organización los ocupe. Todo lo contrario, afectan y obligan al cambio a todos los demás agentes y organizaciones. Por ejemplo, un cambio en la legislación que prohíba el uso de material plástico de color rojo para el calzado no solo afecta a los fabricantes de calzado, sino también a proveedores de materiales, a empresas relacionadas con productos y sistemas para la pigmentación, a sistemas de distribución de calzado, a establecimientos físicos o virtuales de venta, así como a circuitos de distribución de otras regiones y países para nuevos usuarios con distintas preferencias, etc. A su vez, provocaría el cierre de este nivel de empresas o la transformación de las mismas si quieren seguir operando económicamente estables en los mercados. La discontinuidad generalmente no llega a una empresa de calzado desde otro fabricante del mismo producto, sino desde un agente externo que afecta a todas las empresas del sector por igual.

El método que propone el IEGD es una hoja de ruta, un proceso muy efectivo para introducir y sostener una cultura corporativa activa de la inclusión y la gestión de la diversidad como «caso de negocio» (business case), con la vista puesta en la constante mejora de la cuenta de resultados. Proceso que, además, mejora el entorno social de la organización y optimiza sus recursos tecnológicos como consecuencia de la labor cooperativa de todas las personas de la organización, independientemente de la dimensión de la misma o de que sea una entidad pública o privada. Una investigación realizada en España por el IEGD en 2016 refleja una visión pesimista de la actitud de las instituciones hacia la necesidad de inclusión de su población laboral.

En España, solo el 18 % de las empresas protocoliza su generación de conocimiento para potenciarlo en las diferentes aéreas de la organización y enriquecer la generación de futuros proyectos diversos. El 32% entiende que es una función importante que se debería realizar, mientras el 48 % no tiene registro de sus experiencias ni memoria del valor aportado por la diversidad a la organización. En lo que se refiere a generar nuevas ideas, solo el 37 % de las empresas en España admite y cuenta con sus trabajadores como fuente de creatividad a la hora de proponer y poner en marcha nuevas ideas. El 34 % cree que la implementación de nuevas ideas es una característica fuertemente moderada por la plantilla en general, mientras que el 28 % desestima totalmente la necesidad de nuevas ideas como actividad en manos de los trabajadores.

No es de extrañar, cuando solo el 9 % de las empresas tienen estrategias establecidas que estimulan a las personas a aportar sugerencias que luego puedan convertirse en programas que contribuyan al éxito de la organización. Esta actitud por parte de la gerencia del 28 % de las empresas refleja una dramática resistencia al cambio y una cultura corporativa que pone barreras y no «da permiso» a la puesta en marcha de nuevas iniciativas por parte de la fuerza laboral. Lo que es un error, pues la creatividad es consecuencia del permiso que dan los tomadores de decisiones a su equipo para la implementación de propuestas creativas que les permitan ocupar una posición competitiva en los escenarios actuales y futuros.

11. COMPROMISO CORPORATIVO: MISIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL

Gestionar la inclusión de la diversidad en una organización es un compromiso que asume la dirección de la empresa y que afecta al comportamiento de su conjunto. No se pueden gestionar las diferencias en un sector de la empresa y no en el resto, porque el proceso empresarial obliga a un comportamiento ético, a un nivel de profesionalidad, de igualdad en la política de comunicación, promoción y compensación para ser verdaderamente eficaz. No se pueden crear programas de incentivos para un perfil específico de trabajadores, ya que se incurre en una discriminación positiva que traerá conflictos y demandas judiciales.

#TalentoSinEtiquetas es la estrategia de diversidad e inclusión de Adecco: todas las personas son iguales y cada persona es única. Así, la organización se adelanta al futuro del empleo y crea un modelo innovador, referente para sus clientes, para sus candidatos y para toda la sociedad. Esos son los principios de la empresa, los que guían su forma de actuar, su forma de ser, de entender y de liderar el mercado laboral. Esta iniciativa parte del Comité de Diversidad del Grupo Adecco en España, liderado por Encarna Maroño y Francisco Mesonero, pero representado por todas las líneas estratégicas (servicio, comercial, recursos humanos, comunicación y responsabilidad corporativa) para convertir la diversidad en un valor fundamental de la compañía.

Del mismo modo, sirve de referencia a todas las empresas Adecco a nivel internacional. «Acabamos con todas las etiquetas existentes en el mercado laboral para crear un nuevo modelo de selección centrado al cien por cien en el talento de las personas para garantizar un servicio que agregue valor a la fuerza laboral de nuestros clientes. Teniendo siempre como objetivos básicos el cumplimiento de la legislación, la relación con grupos de interés, garantizar la igualdad de oportunidades, con el máximo de integración laboral para asegurar el liderazgo de la empresa en los mercados globales como referente en la gestión de la diversidad y el talento».

Rosa Alarcón Montañés, presidenta de Transportes Metropolitanos de Barcelona, manifiesta en la Memoria de 2020: «Gracias a la implicación de todas las personas, hemos podido lograr, con buena nota, todo lo que es fundamental para TMB. Esta dedicación para dar respuesta a las necesidades de nuestros conciudadanos no nos ha hecho olvidar otros objetivos también importantes, como la prevención del medio ambiente y la mejora de la calidad del aire, trabajando de forma inclusiva e integradora, y con voluntad de innovar y mejorar constantemente el servicio que damos. Un compromiso que, ahora más que nunca, no permite entender Barcelona y su área metropolitana sin TMB».

Construcción de escenarios de futuro para la planificación estratégica

Para que una corporación sea sostenible actualmente, debe tener muy claro su enfoque a medio y largo plazo: hacia dónde quiere, sabe y puede avanzar hacia el futuro y con qué herramientas cuenta. Porque el futuro empezó ayer, así que limitarse a gestionar el entorno presente solo trae obsolescencia a la empresa. Por lo tanto, un equipo gestor que realiza continuamente análisis de tendencias y construcción de escenarios previsibles mantiene a la organización alerta y en una posición de liderazgo sostenible.

Por ejemplo, Inditex (propietaria de Zara) ha hecho un giro importante hacia el mercado inmobiliario para sostener el margen de beneficio al que aspira la corporación. Esto no quiere decir que deje de ...

Índice

• PORTADA
• SOBRE EL LIBRO
• DEDICATORIA
• ÍNDICE
• AGRADECIMIENTOS
• PRÓLOGO
• NOTA DE LA AUTORA
• PRIMERA PARTE
• SEGUNDA PARTE
• ANEXO. Declaración Universal de la Unesco sobre la Diversidad Cultural
• SOBRE LA AUTORA
• CRÉDITOS