#Neuromanagement

Herreros, Carlos

• Editorial: LID Editorial
• Año: 2012
• ISBN:
  9788483566770
• Categoría: Business
• Categoría: Human Resource Management

¿Son compatibles conceptos como felicidad, motivación y participación en el desempeño de un trabajo? Si la respuesta es un sí rotundo, tanto por el bien de la empresa como de su capital humano, ¿por qué no es algo cotidiano en la organización? Carlos Herreros defiende que todo se debe a que aún no se ha producido el cambio de mentalidad necesario hacia una nueva manera de entender la gestión de personas. A partir del conocimiento cada vez mayor de las neurociencias, #Neuromanagement describe cómo mejorar la gestión de las organizaciones y, por tanto, la calidad de vida y productividad de empresas y trabajadores. Para ello, muestra las técnicas con las que sacar el máximo provecho de los trabajadores, animándoles a realizar propuestas sin miedo a represalias, a dar lo mejor de sí mismos e involucrarse en los objetivos de las compañías para beneficio mutuo.

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El comienzo y el final del management

1. El gran servicio que la gestión empresarial ha prestado a la humanidad

El gurú empresarial Peter Drucker dijo del management que era la innovación más importante del sigo XX, un elogio bien merecido. Las técnicas para dirigir grandes corporaciones, de las que fueron pioneros Alfred Sloan en General Motors, y refinadas por un conjunto de escuelas de negocio de elite ayudaron a estimular un siglo de prosperidad global sin precedentes.

¿Pero puede sobrevivir y prosperar en el siglo XXI esta gran innovación del siglo XX? La evidencia sugiere que probablemente no. El management moderno se está acercando a su momento existencial.

Las corporaciones cuyos líderes se presentan como los campeones del mercado libre en realidad nacieron para circunvalar dicho mercado. Eran una respuesta al reto de organizar a miles de personas en diferentes lugares y con diferentes habilidades para desempeñar tareas complejas y largas como construir automóviles o proporcionar servicios telefónicos a países enteros.

En el mundo relativamente sencillo de 1776, cuando Adam Smith escribió su clásico La riqueza de las naciones, el propio interés ilustrado de los individuos contratando aisladamente unos con otros era suficiente para asegurar el progreso económico. Pero 100 años más tarde la revolución industrial convirtió en peculiar la visión del señor Smith. Se necesitaban formas y medios nuevos para organizar a las personas y para la asignación de recursos para tareas más complicadas. De ahí que la corporación fuera la respuesta a uno de los problemas centrales de la era industrial.

Ese tipo de management trajo un aumento espectacular de las clases medias con más recursos económicos y acceso a bienes y servicios que proporcionaban a grandes masas de población lujo o al menos bienestar material.

Pero las ventajas no han sido solo materiales. El nivel cultural de la gran mayoría de las personas es infinitamente mayor que el que tenían nuestros antepasados de hace 100 años, por no hablar de la esperanza de vida, los avances científicos de todo tipo.

También ahora es mayor nuestro nivel de consciencia tanto individual como social. Hablamos de inteligencia emocional y de inteligencia social, conceptos que apenas tienen 25 años. Y esta evolución de los niveles de consciencia que hizo posible la Revolución Industrial nos ha traído a la situación actual de malestar, descontento, desánimo con la ges­­tión empresarial. En otras palabras, el mismo nuevo management que hizo posible el cambio de nuestras conciencias es el que ahora nos cuestionamos.

2. Consciencia y complejidad social en los últimos 100 años

Dice Frans de Waal1 que tendemos a prestar atención a las guerras, a las amenazas terroristas, a la globalización, a escándalos políticos de escasa trascendencia. Y, sin embargo, la gran cuestión es cómo compaginar una economía próspera con una sociedad más humana. Cierto que somos animales estimulados por los incentivos, focalizados en el estatus, el territorio, en la seguridad de tener alimentos. Pero también somos animales grupales, altamente cooperadores, sensibles a la injusticia, a veces guerreros, aunque casi siempre amantes de la paz. Sin embargo, en algunas circunstancias parece que nos acercamos más a una sociedad nada solidaria, en la que la mayoría solo puede esperar las migajas.

Sostengo la tesis de que esta segunda versión –son muchos los economistas y políticos que modelan la sociedad humana como la lucha perpetua que creen que existe en la naturaleza, pero que es sencillamente una proyección– se ha desarrollado más en los últimos 100 años que en toda la historia de la humanidad anterior.

La evolución de las instituciones sociales actúa como un potente estímulo para el desarrollo, incrementando la frecuencia, intensidad y eficacia de las interacciones sociales. Esta evolución ha avanzado a lo largo de tres etapas sucesivas, pero en parte solapadas –física, vital y mental–, que pueden describirse en términos del tipo de organización predominante en cada etapa.

Desde la perspectiva de 10.000 años de historia, el progreso humano de los últimos 100 ha sido extraordinario y los logros parecen milagrosos. En dos siglos, pero sobre todo en el último, la productividad social se ha incrementado hasta el punto de que la comunidad global sostiene ahora una población 12 veces mayor que la de 1800. De una sociedad rural, agrícola, en la que menos del 3% vivía en ciudades, la comunidad humana actual es más urbana, lo que ciertamente ha generado algunos problemas serios, pero que ha traído la libertad política, la seguridad económica, la educación y mucha más comodidad para muchos millones de personas. La esperanza de vida se ha disparado, la mortalidad infantil ha decrecido espectacularmente, las hambrunas ya casi no existen y la educación se ha extendido a casi todo el mundo.

El papel del management en los últimos 100 años, unido a una economía basada en el dinero, ha incrementado la frecuencia y velocidad de las transacciones en casi todos los campos de actividad.

El desarrollo humano avanza desde la experiencia hasta la comprensión. Es muy verosímil la propuesta de que Frederik Taylor, Fayol, etc. pensaron en cómo gestionar eficazmente empresas cuyo número de trabajadores superaba cualquier modelo anterior, parte de las experiencias de Ford y otras empresas grandes de su tiempo, y que desde ellas formularon sus ideas sobre el management científico, ideas que no son más que la formalización, la comprensión consciente de los secretos del éxito de esas empresas. Primero es la experiencia; la comprensión llega mucho después. En este sentido, se puede decir que los procesos de desarrollo normales son al principio subconscientes y que posteriormente se va adquiriendo la comprensión consciente, la formalización. Se utiliza el término subconsciente para calificar situaciones en las que los seres humanos persiguen una línea de actividad sin tener un conocimiento consciente de cuál será el resultado final hacia el que se dirigen. Por supuesto que Ford quería producir automóviles asequibles a una gran parte de la población y desde luego a sus propios trabajadores. Pero es probable que la elección de la cadena de montaje como proceso productivo no se basara en que estaba convencido de que era el más barato y eficiente, por mucho que más de 100 años antes Adam Smith hubiera escrito sobre la división del trabajo. Por cierto, tampoco Adam Smith es el precursor de la idea de la división del trabajo; el origen de esta práctica se pierde en los milenios de la evolución animal y humana. Por lo tanto, cuando se dice que Ford y otros empresarios de la época quizá no eran conscientes de la fuerza productiva de la división del trabajo, aunque tenían la corazonada (gut feeling) de su eficacia, también se podría plantear que la división del trabajo forma parte del inconsciente evolutivo.

Si la característica esencial del desarrollo es la emergencia de organizaciones más complejas y eficientes, ¿cuál es el proceso que la estimula y quiénes son los agentes que determinan su dirección? Nuestra respuesta es que el proceso empieza cuando personas concretas abordan iniciativas conscientes, y, a su vez, estas personas conscientes son pioneros que atraen la atención y superan las resistencias para que la sociedad acepte y defienda las actividades nuevas porque las sociedades tienen un superávit de energía.

Este superávit de energía está disponible cuando la sociedad no está totalmente absorbida en atender los retos de la existencia, de la vida en su nivel presente. Los superávits son una medida de los logros y avances en el nivel de desarrollo anterior. Se sabe del papel central que jugó en la Revolución Industrial inglesa la prosperidad de los agricultores, resultado de la comercialización de productos agrícolas y ganaderos en el sig­lo anterior.

3. Una mirada apreciativa al management actual nos ayudará a cambiar a otro más acorde con nuestro estado mental actual

Podremos criticar algunas de las recetas de Fayol, otras siguen vigentes, pero este modelo de management, con ligeros cambios nos ha traído hasta la actualidad. Y lo que es más, precisamente porque hemos llegado a este estadio de desarrollo de la gestión empresarial se hace posible cambiarla para encontrar formas nuevas de trabajar y de relacionarnos en las empresas.

Se cuenta que Henry Ford dijo: «cada vez que pido dos manos para trabajar, con ellas me llega un cerebro que no necesito». Sin embargo, a medida que han ido evolucionando la tecnología, los mercados, las innovaciones de productos y de servicios, todos los trabajadores han tenido que utilizar en sus empresas esos cerebros que, al parecer, Ford I no necesitaba.

Esa mayor necesidad de aportar los cerebros también ha hecho que los cerebros se desarrollen: se ofrece cerebro, pero el cerebro demanda compensación, intercambio.

Permítaseme un humilde consejo dirigido a los directivos que se adentren en este libro: tengamos una mirada apreciativa al modelo de management que ha estado, y está, en vigor incluso cuando estemos convencidos de que tenemos que cambiarlo.

Esta mirada apreciativa debería extenderse hacia todas las personas, procesos y sistemas que trabajan, o están implantados en nuestras empresas. Incluso si algunos funcionamientos o comportamientos son ahora disfuncionales, es mucho más positivo indagar, profundizar y descubrir en qué circunstancias esas actitudes o procesos fueron útiles bien para la empresa, bien para quien las exhibía, y desde esa comprensión y reconocimiento será más fácil la difícil tarea de cambiarlas. Lo mismo que con el management.

4. El management desde un punto de vista evolutivo

El papel de los directivos, líderes y de quienes los siguen puede explicarse como adaptaciones conductuales diseñados para resolver problemas concretos que los humanos han tenido que afrontar a lo largo de su historia evolutiva para gestionar sus entornos físico y social.

La dirección de empresas consiste en un diseño que induce a otros a coordinar sus acciones o metas con las del propio directivo para promover las acciones o metas de este último. Por lo tanto, los seguidores, los empleados, con frecuencia incurren en costes cuando adoptan las metas del directivo, pero por supuesto, pueden existir ventajas compensadoras.

Y, sin embargo, sabiendo cómo operan los procesos evolutivos a través de la selección natural, parece extraño que existan adaptaciones para la subordinación de unas personas a la voluntad de otra.

Existen muchos ejemplos de relaciones directivo-líder-seguidor en otras especies, y sobre todo en los grandes simios, a veces para imponer la paz en episodios agresivos, otras para defender al grupo del ataque de otros.

Por ejemplo, si dos o más individuos tienen que decidir sobre diferentes áreas o zonas de caza y empiezan sus acciones simultáneamente, el grupo se dividirá y sus miembros tomarán direcciones diferentes.

La literatura evolutiva a veces sugiere que el liderazgo es un subproducto de la dominación: individuos subordinados siguen al que tiene mayor rango en la realización de una actividad, porque también los seguidores tienen la oportunidad de lograr sus metas, por ejemplo, la protección.

Esta hipótesis predeciría una correlación positiva entre dominio y liderazgo en los humanos, que, sin embargo, tiene escaso apoyo en la literatura psicológica.

Además, generalmente las personas no quieren ser dirigidas por individuos dominantes; estos inducen sentimientos negativos en los seguidores.

La ausencia de evidencia sustancial en la investigación psicológica de la relación entre dirección y dominio no significa necesariamente que en la historia evolutiva humana estos conceptos no estuvieran correlacionados positivamente. Por ejemplo, pudiera haber ocurrido en entornos ancestrales que algunas personas impusieran sus decisiones al resto del grupo. Sin embargo, parece ser cierto lo opuesto cuando se investigan las jerarquías en las modernas sociedades de cazadores recolectores, en las que los componentes de las mismas no directivos emplearían diferentes tácticas para socavar el poder de decisión de los líderes, ridiculizándolos o desobedeciéndolos.

En resumen, no parece que exista un...

Índice

• Neuromanagement
• Portada
• Portada interior
• Créditos
• Dedicatoria
• Cita
• Índice
• Prólogo
• PRIMERA PARTE. Management y cerebro
• Introducción
• 1. El comienzo y el final del management
• 2. Las críticas al modelo actual del management
• 3. Neurociencia y management
• 4. El cerebro de los instintos
• 5. El cerebro de los memes
• 6. ¿Es el management un memeplex?
• SEGUNDA PARTE. Ideas prácticas para cambiar el management desde la neurociencia
• 7. El estrés
• 8. Atención, amenazas y recompensas
• 9. La neurociencia de la atención
• 10. El modelo SCARF y los cuatro instintos básicos
• 11. Los memes del management
• Notas