Gestión del cambio

Ferrer, Juan

• Editorial: LID Editorial
• Año: 2014
• ISBN:
  9788483569856
• Categoría: Desarrollo personal
• Categoría: Superación personal

Este libro es un manual de batalla, como dice su autor, para afrontar los retos de cambio hacia los que el entorno o las circunstancias nos impulsan. El punto de partida es que el cambio no es un problema, sino una parte de la evolución hacia la que tienden personas e instituciones para sobrevivir y, además, disfrutar con ello. El objetivo es compartir algo que él mismo echó de menos cuando empezó a poner en marcha cambios en las organizaciones: saber con qué se iba a encontrar, cómo sobrevivir a la dureza del proceso y cómo lograr las metas marcadas. Estas páginas presentan las herramientas precisas para gestionar con éxito todo proceso de cambio. Saber elegir a los compañeros de aventura, aprender a afrontar los retos por pasos (partido a partido, como diría un entrenador de fútbol), evitar los solucionadores cuyas manos acaparan toda decisión y conocer los puntos débiles de uno mismo son algunas de ellas. Es un libro esclarecedor, entretenido y sobre todo muy práctico en el que asegura que es inútil esconderse de unos cambios a los que todos estamos expuestos y que lo verdaderamente inteligente es tomar el control de los mismos. Para atrapar al lector, el autor ha incluido experiencias personales, así como casos paradigmáticos de cómo emprender procesos de cambio y cuáles son los peligros que hubo que superar para implementarlos.

1. ¿Jefe, gestor o líder?

¿Son lo mismo? Obviamente no. Todos hemos tenido un jefe que ni era gestor ni era líder. Igualmente todos hemos tenido gestores que no lideraban. Y seguramente hemos conocido a líderes que no sabían gestionar. Y desde luego a líderes que no eran jefes.

Sin embargo, cuando entramos en definiciones, la mayoría de las respuestas se basan en percepciones subjetivas cuando menos, confusas. Permíteme que aclare algunos conceptos:

• Jefe. Tiene una autoridad formal, escrita, determinada en el organigrama de la empresa. Se le obedece por dicha autoridad. Puede ser un buen o mal gestor/líder, pero si algo le caracteriza es que tiene el poder formal.

• Gestor. Me atrevería que diferenciar que hay dos tipos de gestores: el gestor de recursos y el gestor de personas.

• El gestor de recursos es aquel que consigue resultados. Y no estoy valorando el estilo ni la forma. Sencillamente consigue los objetivos fijados. En muchas organizaciones estos objetivos pueden lograrse a través del miedo, las amenazas, los estímulos económicos o de cualquier otra forma. No importa si eres buen o mal jefe, buena o mala persona. Aquí lo importante es que cumples objetivos, y eso es lo que buscan las empresas.

Este tipo de gestor que únicamente consigue resultados fue encumbrado en el siglo pasado, aunque en algunas organizaciones este es el estilo preponderante.

Con el tiempo y a través de diferentes estudios se demostró que el clima laboral, la motivación del individuo y el desarrollo personal eran variables que afectaban a la productividad y, por tanto, a la consecución de objetivos.

A través de herramientas como el feedback 360º –evaluación en diferentes comportamientos, tales como liderazgo, gestión de conflictos, comunicación, visión de la organización, entre otros, realizada por superiores, pares y subordinados de forma anónima (sólo así parece que se dice la verdad), acompañada de una autoevaluación en los mismos ítems– y otras muchas herramientas, se descubría quiénes destrozaban la organización con su estilo de gestión. Cierto, conseguían resultados, pero ¿cómo los conseguían? ¿Por qué el talento y la mejor gente abandonaban la organización en cuanto podían? ¿Estaban todos desarrollando su potencial o se limitaban a cumplir, obedecer y ejecutar órdenes, sin sentirse parte de la empresa ni aportar nada a la misma?

Esto sigue existiendo en instituciones donde el trabajador es fácilmente sustituible o donde no se necesita talento ni cerebro, sino simplemente unas manos para ejecutar un trabajo.

¿Pero qué sucede cuando el trabajador aporta un valor que necesita la empresa? ¿Cómo logramos atraerlo, mantenerlo y estimularlo para que dé a la organización su conocimiento, experiencia, relaciones y creatividad?

Ya no vale sólo el salario económico. Es un elemento higiénico (aquel que se echa en falta cuando no se tiene, pero que no se valora cuando se disfruta, como la salud). Estamos hablando de que es necesario incluir un salario emocional, aquel que surge de identificarse con los objetivos, valores, proyectos o marca de la empresa, o que es resultado del estilo que desarrolla su superior, creando un vínculo hacia él más que con la propia empresa.

Las empresas que sólo tienen gestores de recursos posiblemente logran magníficos resultados (conozco algunas que lo hacen a través del miedo y la extrema presión), pero la pregunta es: ¿qué obtendrían si además escucharan, motivaran, implicaran y extrajeran el talento, la pasión, las ideas y la motivación de cada uno de sus empleados? Y ¿cómo se abordará el cambio cuando tenemos empleados que sólo han sido educados, formados y castrados para ejecutar y no pensar?

Es aquí donde entra el gestor de personas.

• El gestor de personas es aquel que consigue implicación y motivación en los miembros de su equipo. Y para ello entramos en el campo de la dirección de personas, la inteligencia emocional, la programación neurolingüística, el coaching, etc.

Mi nuevo jefe y examigo ¿Qué sucede cuando a un técnico se le asciende a jefe? Dos cosas: hemos perdido a un gran técnico y hemos ganado un cretino. ¿Por qué? Pues porque pasa a ser jefe de sus antiguos compañeros y lo más seguro es que por falta de formación y experiencia en la dirección de personas (más difícil cuando son antiguos compañeros) se generen importantes roces. ¿Cómo va a gestionar esto? ¿Cómo va a transmitir la presión de objetivos? ¿Cómo gestionará los conflictos que él mismo genera con sus exigencias? ¿Ha desarrollado la escucha y la asertividad? Una cosa son las habilidades técnicas y otra las habilidades para gestionar personas, que es la gran carencia de los directivos (digamos que de la mayoría).

Resulta sorprendente que en las organizaciones no se enseñe a dirigir, motivar e implicar a otras personas en el trabajo. Parece ser que cae por iluminación divina en cuanto te nombran jefe. Gran error.

La gran pregunta es: ¿cuánto tiempo invierte como jefe en hacer mejores a sus trabajadores? Ello supone sentarse regularmente para dar los dos tipos de feedbacks necesarios y que parece ser son grandes desconocidos por los directivos: el feedback reforzador y el feedback corrector. ¿Es posible corregir un comportamiento o una actitud dejando a dicha persona aún más motivada?

La gran hipocresía de muchas organizaciones y directivos es que cuando se les pregunta qué es lo más importante de su empresa responden con la boca llena: «las personas», «el capital humano», «nuestros empleados», pero luego nunca se han sentado a escucharles ni han hecho una encuesta de clima laboral o un feedback 360º a sus mandos para saber qué piensan, qué sienten o qué pueden aportar los trabajadores a la organización.

«¿Jefe, ¿se va a morir?» En un taller de gestión del cambio en una cadena hotelera internacional, obligué a que a lo largo de la semana, hasta nuestra siguiente sesión, cada director se sentara con el peor empleado que tuvieran para darle una sesión de feedback. Sólo viendo sus reacciones sabía que era un reto que no querían asumir. Transcurrida la semana, llegó nuestro primer testimonio. Este director nos hizo partícipe de la preparación previa para dicho reto: salió de detrás de la mesa, buscó sentarse en igualdad de posición y asignó un tiempo para estar centrado en el feedback que iba a dar. En definitiva, creó un espacio relajado de escucha y de reflexión mutua. Era la primera vez que lo hacía y más con el ...