Shine

Ana de Andrés

• Editorial: Kolima Books
• Año: 2021
• ISBN:
  9788418811517
• Edición: 1
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Liderazgo

En un mundo como el actual en el que el tipo de cambio es disruptivo, necesitamos de personas dispuestas a emprender ese viaje del héroe que lleva de una forma de ser y de estar en el mundo a otra completamente nueva y generadora de todo un mundo de posibilidad. Shine es una propuesta para que descubramos la profundidad y la belleza que puede encerrar la palabra liderar. A través de las páginas de este extraordinario libro, Ana de Andrés nos presenta ocho ingredientes esenciales que, combinados de la manera adecuada, permiten liderar con verdadera autenticidad, propósito y sentido. Junto a conceptos de excepcional importancia, la autora nos aporta ejemplos que por su relevancia no dejarán a nadie indiferente.Del prólogo de Mario Alonso Puig

Revoluciones públicas

TRANSFORMANDO TODO LO DEMÁS

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Vive la influencia

Uno no puede vivir la vida de otro, ni siquiera la de sus hijos.
Ejercemos la influencia a través de nuestra propia vida, de aquello en lo que nos hemos convertido.

Eleanor Roosevelt

La complejidad sin precedentes que vivimos en nuestras organizaciones, instituciones y sociedades viene dada en buena medida porque hoy por hoy la mayor parte de los procesos y decisiones implican la intermediación de una matriz más o menos intricada y heterogénea y el desarrollo de partnerships cada vez más amplios. El control, que tan útil pudo sernos para llegar hasta donde estamos, ya no es la estrategia adecuada para lograr los mejores resultados ni para promover la excelencia en nuestros equipos y organizaciones.

El momento de tránsito fundamental en el desarrollo de un líder es precisamente cuando su labor deja de ser la de controlar y gestionar –en formas cada vez más sofisticadas y a menudo haciendo gala de una tremenda capacidad de trabajo– lo que ocurre en su equipo o en su organización para emprender el camino de la influencia. Un camino que presupone anhelos, habilidades y destrezas considerablemente diferentes. Para abordar este tránsito de la mejor manera posible es importante haber tenido cierto éxito, tanto a ojos de los demás como especialmente a los propios, y haberse enfrentado con solvencia a dos grandes amenazas: la falta de humildad y la pérdida de contacto con la realidad. De lo contrario es difícil entrar en el juego de la influencia con ciertos visos de éxito, porque no se trata de aumentar un poco el «área de juego», sino de aprender a jugar en campos con dimensiones hasta este momento desconocidas. Se trata además de un juego diferente, que requiere aceptar que en el territorio del control, la capacidad es la asíntota de nuestra contribución, y el no ir más allá puede representar oportunidades perdidas para nosotros y especialmente para nuestros equipos y organizaciones.

El salto cuántico del control a la influencia

Solo unas pocas personas con las que he trabajado, hasta en las más altas cúpulas, han logrado hacer este tránsito con todas sus consecuencias. El resultado ha sido extraordinario tanto para ellas como para sus organizaciones. En la mayoría de los casos el salto del control a la influencia es muy difícil y se vive, si se hace conscientemente, como un «salto cuántico». Se trata de una evolución que requiere una nueva caja de herramientas, pero sobre todo un cambio de paradigma y de foco de atención. Implica ineludiblemente que durante una etapa de nuestra vida deje de haber suelo bajo nuestros pies y presupone un proceso de sofisticación y ampliación de nuestros objetivos y de cómo definimos nuestros logros, pero también una sana aceptación de nuestros defectos y virtudes y, una relación trabajada y saludable con nuestro ego. Las personas que no son capaces de dar el salto en las cúspides de organizaciones y países se convierten irremisiblemente en un freno para el futuro, se instalan en espacios de mediocridad más o menos explícitos y experimentan serias dificultades para ceder el paso a otros, poniendo en peligro equipos, proyectos, organizaciones… y naciones enteras.

Entender la importancia de este salto es fundamental para operar de forma productiva en entornos complejos, y debería ser un prerrequisito para estar en cualquier posición de calado de gestión de lo público. Esto es especialmente cierto para quienes quieren dedicarse a la política, aunque no parece que haya sido parte del due diligence74 para muchos de los que hoy la pueblan, a juzgar por la sequía de estadistas. El abordarlo con éxito, por otra parte, nos prepara para emprender legados hermosos y para trascender.

El momento y la capacidad para saltar y abordar la transición entre control e influencia son fundamentales en el proceso de maduración y sofisticación de un líder y, en mi experiencia, suelen ir unidos al descubrimiento del poder del «liderazgo de desviación positiva»75 y a su práctica sistemática y estratégica. También a entender que a partir de un determinado momento ya no se trata de tener respuestas mejores que las de otros, sino de hacerse y hacer buenas preguntas. Y a aceptar que para lograr un cambio profundo es necesario traspasar la barrera del miedo y hacer evolucionar tanto nuestras preguntas como nuestras historias, imágenes y metáforas, porque marcan la dirección en la que vamos tanto las personas como las organizaciones.

Ese camino del control a la influencia empieza a menudo con una reflexión –motivada a menudo por una crisis bien trabajada– sobre en qué áreas de nuestro trabajo y de nuestra vida queremos estar al mando, aunque eso suponga paradójicamente perder el control, y sobre los pasos que estamos dispuestos a dar para dejar de tener la sensación de que están en manos de otras personas sin que podamos hacer nada para cambiarlo.

Entender nuestras fuentes de poder e influencia

El siguiente paso es entender nuestras fuentes de poder, disponiéndonos a una reflexión que a menudo nunca hemos hecho. Se trata de descubrir primero nuestras fuentes de poder personal, que derivan de nuestros conocimientos, carácter, personalidad o capacidad de persuasión… y que en realidad son variaciones de la trilogía de logos (lógica), pathos (emoción) y ethos (carácter) que ya desarrollara Aristóteles hace más de dos mil años76. A esta reflexión tenemos que sumarle las fuentes de poder que vienen dadas por nuestra responsabilidad, las que tienen que ver con nuestro rol –la tarjeta–, la reputación de la organización, el área o proyecto al que pertenecemos y su peso específico, la información de que disponemos, los recursos que podemos movilizar… Todo esto sin desconocer la pieza clave de nuestro repertorio de influencia, que son sin duda nuestros accesos, nuestra red.

Poder e influencia no son lo mismo. El poder es un potencial que tiene que ver con nuestros recursos de todo tipo, mientras que la influencia requiere que los pongamos a trabajar. La influencia con mayúsculas a la que me estoy refiriendo presupone, para ser duradera y tener peso específico, que tanto nuestra intención como nuestra acción sean correctas y basadas en el respeto por el otro y por nosotros mismos. También que provenga de la autenticidad y se ejerza con naturalidad, y esto es fundamental, de nuestra historia pasada como «influidores» –o influencers, si preferís ese término. El potencial que pueden darnos nuestro poder personal y organizacional se va marchitando hasta que lo perdemos si no lo ponemos a trabajar, porque en algún punto del camino se hace necesario elegir –y especialmente que te elijan– ser líder o ser follower. Por todo esto, en los momentos definitorios, por nuestro propio bien, pero especialmente por el de nuestras organizaciones, deberíamos pensar bien si estamos dispuestos a emprender el camino de la influencia o si es momento de aceptar que ha llegado la hora de quitarnos de en medio con elegancia.

Por otra parte, para sumergirnos en el mundo de la influencia es importante haber internalizado algo que, aunque parezca muy sencillo es muy difícil de entender para algunos: que la relación entre vínculos y resultados es fundamental. Para muchos directivos este salto es casi mortal y les cuesta aceptar que llegado un cierto punto se trata de dejar de hacer para convertirnos en facilitadores, buscadores de apoyo, conectores con otras áreas e instituciones dentro y fuera de la organización, abridores de puertas, conseguidores de recursos e información y honest brokers de acuerdos más o menos sofisticados… y que nuestro principal valor añadido son nuestros contactos, nuestras relaciones y nuestros accesos. Para muchos es difícil entender que ...

Índice

• Prólogo del caro dottore Mario Alonso Puig
• ¿Este libro es para mí?
• De amor y pandemias
• El contexto
• Revoluciones Privadas: EL PROCESO DE AUTOTRANSFORMACIÓN
• Revoluciones públicas
• ¿Adónde vamos desde aquí?
• Agradecimientos