Enamorar-se del futur

Miquel Lladó

• Editorial: Plataforma
• Año: 2021
• ISBN:
  9788418582974
• Categoría: Betriebswirtschaft
• Categoría: Business allgemein

Un dels experts més importants en estratègia empresarial ens ofereix l'oportunitat de conèixer la seva experiència professional en llocs executius de rellevància de grans multinacionals. En aquest llibre, el lector hi trobarà els mètodes de treball d'en Miquel Lladó i Casadevall i, el més important, l'ideari que l'ha ajudat a crear el seu propi futur i a arribar a les quotes més altes de lideratge empresarial. Amb abundant informació sobre casos reals, que ha viscut l'autor personalment, profund coneixedor dels secrets de la direcció de grans companyies, ens ofereix un recorregut summament orgànic i de fácil comprensió perquè el lector s'endinsi en aquells conceptes que ha de dominar per tal de comprendre les necessitats de l'empresa i implementar-hi les estratègies de més èxit, fins i tot en temps de crisi com la provocada per l'actual pandèmia de la Covid-19. Un text inspirador per a qualsevol líder empresarial, actual i futur, que vulgui jugar a les grans lligues.

1. Fer que les coses passin

«Tots tenim dos grans dons: la nostra ment i el nostre temps, i depèn de nosaltres el que fem amb ells».

Robert Kiyosaki

A la introducció hem parlat de pensar i d’estratègia. Pensar és el fonament, però en estratègia totes les reflexions tenen un objectiu: l’acció. Es tracta que les coses «passin», no que «et passin».

L’Adam Smith (1723-1790), filòsof escocès del segle XVIII, a la seva teoria de la mà invisible afirmava que els mercats s’autoregulaven, de manera que havies d’estar atent a totes les coses que passaven al teu voltant per analitzar com t’afectaven i tractar de reaccionar de la millor manera possible davant del que estava passant.

Dos segles després, l’Alfred D. Chandler Jr. (1918-2007), nord-americà, historiador de l’economia i professor a la prestigiosa escola de negocis de Harvard, va desenvolupar la teoria de la mà visible, aquesta mà que tots tenim per prendre decisions que marquen el futur de les organitzacions que dirigim, com també el nostre propi futur.

En realitat, cal que assumim que tenim moltes coses a dir i moltes coses a fer, perquè som els protagonistes principals de les nostres vides, som en gran part la causa del que ens passa, som els que tenim aquesta mà visible amb la qual podem fer que les coses passin, no només que les coses ens passin. La vida ens dona sorpreses, ens porta novetats i esdeveniments amb els quals hem de conviure. Ara bé, davant d’això, nosaltres hem de veure què en fem. El més important és com reaccionem. Com actuem és una decisió només nostra.

És un tema d’actitud davant de les coses que se’ns travessen al camí. M’agrada molt el pensament d’en Benjamin Zander, que, en el seu llibre The Art of Possibility (L’art del possible), parla de centrar-se en les possibilitats que es tenen més que no pas en les limitacions. Depèn de cadascun de nosaltres on posem l’atenció. Centrar-nos més en les possibilitats o en les limitacions determinarà en bona mesura el nostre futur.

I aquesta reflexió em porta a les idees de l’inversor nord-americà Robert Kiyosaki, conseller delegat i accionista majoritari de CashFlow Technologies i autor del llibre Rich Dad, Poor Dad (Pare ric, pare pobre), que diu: «Tots tenim dos grans dons: la nostra ment i el nostre temps, i depèn de nosaltres el que fem amb ells». En Kiyosaki remarca la importància del nostre pensament dirigit a allò que volem fer a la vida, i afirma que, pel que fa a la ment, si penses en positiu, és més fàcil que et passin coses positives. Quant al tema del temps, assegura que aquelles coses a les quals dediques més atenció tenen moltes més possibilitats que passin que aquelles a les quals no els dediques més d’uns quants minuts de la teva jornada.

El temps és limitat. De fet, és el recurs del qual tots tenim la mateixa quantitat. Tots tenim vint-i-quatre hores al dia. Ni una més, ni una menys. Llavors, per què hi ha persones que aconsegueixen més coses o fan més coses amb la mateixa quantitat de temps? Aquesta reflexió m’ha acompanyat durant molts anys. La gestió del temps com a element fonamental de la vida. Ni en Bill Gates, ni en Warren Buffett, ni en Jeff Bezos, malgrat haver aconseguit grans fortunes, no han pogut aconseguir un dia de vint-i-cinc hores. Tenim una cosa en comú amb ells: aquestes vint-i-quatre hores al dia, recurs escàs i limitat que ens fa a tots iguals. Insisteixo: per què amb la mateixa quantitat de temps uns aconsegueixen més que altres? La resposta es troba en el fet que saben aprofitar aquest temps millor i el dediquen a fer el que toca fer.

O sigui que és fonamental gestionar-lo de la millor manera possible. Amb qui dino i amb qui no. En què penso i en què no. A qui val la pena escoltar i a qui no. De qui puc aprendre i de qui no. Què faig amb el que he après i què no faig. Amb qui em reuneixo i amb qui no. Quin llibre llegeixo i quin llibre deixo de llegir. On viatjo i on no viatjo.

Estic convençut de la força del plantejament d’en Benjamin Zander sobre les possibilitats i les limitacions. Del que es tracta és de gestionar la nostra ment de la millor manera possible, sense distreure’ns amb informacions supèrflues, inútils, redundants. La meva mare sempre m’animava a tenir un pensament positiu, a creure en les meves possibilitats, i ja des que jo era molt petit va aconseguir que la paraula avorriment no formés part del meu vocabulari. Em deia que la millor joguina era la ment i em va ensenyar la importància d’estar bé amb un mateix.

Quan em van convidar a l’IESE a comunicar les meves experiències en qualitat de CEO de Bimbo, molt abans que em convertís en professor de l’escola, em van demanar que compartís amb els alumnes aquells coneixements que em semblessin més útils per ajudar-los a créixer com a persones i com a professionals.

Amb ganes de poder traslladar el millor de la meva experiència perquè els fos útil per al seu creixement, vaig repassar totes les coses que m’havien funcionat i les que no, les coses apreses, les coses viscudes.

Podia parlar-los d’integritat. De valors. De responsabilitats i obligacions. D’honestedat. De compromís. Què podia transmetre que fos d’utilitat a un grup d’estudiants amb ganes d’aprendre i que, probablement, al cap de pocs anys influirien en centenars, fins i tot milers, de persones arreu del món?

Recordo que vaig escollir parlar-los de la gestió de l’agenda, del temps. Hauria pogut compartir amb ells totes les coses que he esmentat al paràgraf anterior o també temes de finances, de màrqueting, de coordinació entre equips, de velocitat, d’innovació, de pa, de pa sense crosta, de clients, de molts reptes viscuts com a directiu. No obstant això, en el moment de decidir què era el que podia resultar-los més útil, vaig pensar en l’agenda, que és una de les coses de les quals se’n parla menys i que, en canvi, és una eina molt potent.

A la meva experiència, després d’haver tingut l’ocasió d’atendre múltiples sessions de finances, màrqueting, operacions, vendes… els incomptables temes dels quals es parla a les escoles de negocis, una de les sessions que més em va aportar en un moment crític en què tenia la sensació que no era capaç d’abastar-ho tot, que no arribava a res malgrat que feia molt, va ser sobre la gestió del temps, de la mà d’en Gustavo Piera. Excel·lent. Porto els seus ensenyaments sempre amb mi. Es tracta de gestionar les vint-i-quatre hores que tots tenim. Valorar el temps. I, amb aquesta valoració del temps, la valoració de l’agenda. Les coses que no caben a l’agenda en el temps que tens senzillament no passen o no passaran.

Quan jo era Key Accounts Manager (gestor de comptes clau) de Frito-Lay per a Espanya, els clients més rellevants es trobaven a Madrid, i la central de la companyia era a Barcelona, de manera que cada setmana agafava el pont aeri i passava dos o tres dies a Madrid per visitar clients i negociar condicions i promocions. Una d’aquelles setmanes en què no tenia temps ni per dedicar-lo als meus temes personals, recordo que vaig parlar per telèfon amb el meu germà Jaume i li vaig comentar que no tenia prou hores, que anava de bòlit, que els esdeveniments, d’alguna manera, m’estaven superant i anava més per darrere de les coses que per davant. En Jaume em va dir: «Miquel, això va de gestionar el temps». I em va suggerir que fes el curs de gestió del temps que impartia en Gustavo Piera. Dos dies intensos per aprendre a gestionar l’agenda, per convertir-me en el propietari del meu temps.

El primer concepte que vaig aprendre va ser que no havia de gestionar la feina, sinó el temps.

La meva vida va canviar. En cosa de dos dies vaig passar d’anar esperitat tota l’estona a gaudir de totes les hores de la jornada. Aprendre de màrqueting, de finances, d’operacions, de vendes... m’havia donat coneixement i base per al meu desenvolupament professional. Aprendre a gestionar l’agenda em va donar les claus per fer que les coses passin. No es tracta només de saber. Es tracta de fer. I, una vegada més, només pots aconseguir que les coses passin si són a la teva agenda. Si no les tens a l’agenda, no passen, i aleshores deixes de controlar la teva vida; de fet, deixes la teva vida en mans d’altres persones. El llibre que en Tichy i en Sherman van escriure sobre en Jack Welch, Control your Destiny or Someone Else Will (Controla el teu destí o algú altre ho farà per tu), va en aquesta direcció.

El concepte de gestionar el teu temps, no la teva feina, fa referència al fet que, en el moment que et jubilis, tindràs encara feina per fer, però ja no tindràs temps de fer-la. Si el que et proposes fer no cap en el teu temps, aleshores no passarà. Molts cops ens omplim de feina que no cap al nostre temps i les jornades es converteixen en un infern.

Com a exemple de gestionar el temps i no la feina, a la figura 1 (vegeu la figura 1, p. 40 i 41) podeu veure la meva agenda anual quan era CEO de Bimbo, on escrivia les coses que volia que passessin. És una manera de controlar l’agenda abans que l’agenda et controli a tu.

Abans de començar l’any, abans d’acabar desembre. Full apaïsat. A la vertical, els mesos de l’any. A l’horitzontal, els dies del mes. Els caps de setmana i els dies festius i les vacances marcats. Queden aproximadament dos-cents vint-i-cinc dies de l’any per fer la feina. Col·loco al calendari aquells esdeveniments que m’imposa la companyia, com ara reunions de report i estratègiques, amb els corresponents desplaçaments. És important que els càrrecs superiors siguin ordenats i que no modifiquin constantment les reunions programades. La meva experiència reportant als Estats Units durant set anys, quan era a Bimbo, no em van canviar mai una reunió programada des de la casa matriu The Earthgrains Company. Una organització perfecta que la va portar a ser la companyia de més èxit en el món del pa. L’excel·lent disciplina interna es va reflectir en el seu èxit al mercat. A partir d’aquí, jo havia de col·locar al calendari els esdeveniments que depenien de mi i que, per tal que passessin, els concretava en aquella agenda anual, per assegurar que a final d’any haguessin passat. Es tractava de sortides en ruta, sessions estratègiques, reunions mensuals amb l’equip de vicepresidents, reunions trimestrals amb els directors, reunions semestrals amb els top managers, reunions amb clients i proveïdors clau, visites a delegacions i a fàbriques, reunions amb cada departament. I hi deixava forats per a imprevistos, sempre procurant que no es canviés de l’agenda cap activitat programada.

Aquesta agenda anual encara ara la considero una peça clau per fer que les coses passin i que no quedi per realitzar cap cosa important. Les coses urgents es resolen en els forats assignats als imprevistos.

El segon concepte que vaig aprendre —un altre aprenentatge potent— va ser el de la matriu per organitzar i separar allò «important» d’allò «urgent» (vegeu la figura 2, p. 43). L’Stephen R. Covey (1932-2012), escriptor, conferenciant i professor d’administració d’empreses a la Universitat de Brigham Young i a la Universitat Estatal de Utah, la inclou al seu llibre The 7 Habits of Highly Effective People (Els 7 hàbits de la gent altament efectiva). La rellevància recau a dedicar temps a les coses importants i no només a les urgents.

Si estàs en mode Important-Urgent, vas estressat, i aleshores la companyia també va estressada. Si hi ha temes importants i urgents, es resolen, és clar, però s’ha de procurar no estar-se en aquest punt gaire temps; si no, difícilment anirem més enllà del dia a dia.

Si estàs en el mode No Important-No Urgent, no ho facis. Cal aprendre a dir que no, sense ofendre. I aquesta és una altra habilitat clau a la vida: aprendre a dir que no, perquè no tot cap en el temps de què disposem.

Si estàs en el mode No Important-Urgent, has de saber delegar, i has de ser capaç de veure per a qui és important allò que és urgent si efectivament no ho és per a tu.

Has de procurar estar el màxim de temps possible en el mode Important-No Urgent. És el que et portarà al teu millor futur.

L’Stephen R. Covey diu que «les coses importants ben poques vegades són urgents, i les coses urgents ben poques vegades són importants».

El tercer concepte que vaig aprendre va ser el dels lladres de temps, persones o temes que et distreuen de les coses importants o urgents que has de fer, i cal que aprenguis a detectar-los quan abans millor per tal d’evitar-los.

Ser sensible a aquests tres conceptes sempre m’ha ajudat molt. Gràcies, Gustavo Piera, pels teus ensenyaments.

A més a més, hi ha un quart concepte que podríem afegir als tres anteriors i que sorgeix de la meva experiència personal: per fer que les coses passin cal tenir energia. Per arrossegar els altres has de tenir molta energia. Perquè els altres t’arrosseguin a tu, no cal tenir-ne tanta.

Conscient sempre de la importància de l’energia, he procurat descansar molt bé i alimentar-me bé. Les persones podem ser carregadores d’energia per als altres, o podem manllevar-los la seva energia. Busca les teves fonts d’energia. Per descomptat, l’entorn, allò que t’envolta, et donarà o et traurà energia. Les persones amb les quals treballes, igualment. Amb qui et relaciones, també. Hi ha persones que t’omplen i persones que et buiden. Hi ha projectes que t’omplen i projectes que et buiden. En tot moment he procurat estar amb líders i en entorns professionals que em donin energia. No anem sols, anem amb altres persones. Gent que sigui solució i no només problema. Persones que vegin en les situacions més oportuni...

Índice

• Coberta
• Portada
• Crèdits
• Dedicatòria
• Introducció. Pensar versus ensenyar
• 1. Fer que les coses passin
• 2. Què és guanyar?
• 3. Enamorar-se del futur
• 4. Què és estratègia?
• 5. Estratègia en una pàgina
• 6. Implementant l’estratègia
• 7. Mil dies per marcar la diferència
• 8. La història interminable
• Colofó