Framers

La virtud humana en la era digital

Francis de Véricourt, Viktor Mayer-Schönberger, Kenneth Cukier

• Editorial: Turner
• Año: 2021
• ISBN:
  9788418895845
• Categoría: Informatique
• Categoría: Aspects sociaux de l'informatique

¿Qué es exactamente lo que los humanos siempre harán mejor que los robots?Hay algo que la inteligencia artificial no puede conseguir: la capacidad humana para formular nuevas preguntas y analizarlas con otro marco de referencia.Los marcos son modelos mentales del mundo que utilizamos para entender los problemas más difíciles y son la base de la creatividad, el pensamiento crítico y la innovación.Ahora que la investigación en la inteligencia artificial y el big data nos demuestra cuánto han mejorado en memoria y procesamiento de datos, nuestra capacidad de contextualizarlas se ha convertido en una función crucial.

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Aprender

Disponer de una amplia variedad de marcos es esencial para el progreso

Steve Jobs tenía un problema, pero Joel Podolny fue su solución. Nacido en la década de los sesenta y criado en Cincinnati, la carrera de Podolny era realmente extraordinaria: tenía tres carreras de Harvard, una posición en el claustro de Stanford, era director de investigación en la Harvard Business School y luego fue nombrado decano de la Yale School of Management, todo antes de cumplir los cuarenta. Pero a Jobs no le importaban sus credenciales. Lo que logró impresionar al director de Apple fue lo que Podolny hizo en Yale.

Podolny era inteligente, carismático y determinado. En cuanto llegó a Yale desmontó todo el programa académico de raíz. Durante un siglo, las escuelas de negocios habían estado enseñando a los estudiantes a ser buenos gerentes. En gran parte esto significaba tener la capacidad de crear un proyecto y asegurarse de que se ejecutara sin fisuras. También significaba separar las actividades por funciones: contabilidad por un lado, estrategia por el otro. Pero no se contemplaba pensar en la educación empresarial según el impacto que se quisiera alcanzar. Incluso los métodos pedagógicos tradicionales de las escuelas de negocios, que requerían que los estudiantes concibieran respuestas a problemas reales aplicando un modelo mental concreto para tomar una decisión, tenían un defecto: asumían que había un marco preferible.

Podolny se rebeló contra esas simplificaciones. Defendía firmemente que el objetivo de las escuelas de negocio modernas no debería ser aprender conocimientos preenvasados. Debían tener un fin mayor. Quería impulsar un cambio en la mentalidad del MBA para que dejara de ser uniforme y empezara a ser diverso. Pero no el tipo de diversidad que se refleja en los folletos de marketing. Podolny se había formado en sociología y comprendía el valor de la heterogeneidad. Los marcos no son más que herramientas para que las personas tomen mejores decisiones. Si Yale fomentase una variedad más amplia de marcos en su currículum estaría preparando a los estudiantes para convertirse en mejores gerentes e incluso quizá en mejores personas.

Así pues, eliminó las asignaturas tradicionales como Marketing y Finanzas y añadió otras más interdisciplinarias, como por ejemplo “Estado y sociedad” y “Empleados”. Esas asignaturas eran más adecuadas para el complejo y moderno mundo de los negocios.

“Los silos disciplinarios sirven para enseñar a las personas a desem­peñar papeles funcionales”, se quejó Podolny por aquel entonces. Hizo presión para que todos los elementos educativos fueran interdisciplinares para fomentar el florecimiento de una amplia gama de marcos, reflejando así las necesidades de los negocios reales. También cambió la manera de dar clases para incluir más diversidad cognitiva. Cada clase dejó de ser impartida por un solo profesor y pasó a serlo por varios educadores (“educación en equipo”, lo llamaba), para así exponer a los estudiantes a un amplio espectro de perspectivas. Incluso rediseñó las aulas para que fueran circulares y fomentaran la interacción. Y también para desdibujar la jerarquía, como los caballeros de la mesa redonda del rey Arturo.1

Esas reformas llamaron la atención de muchas personas. Hasta entonces, Podolny había sido un académico destacado en varias organizaciones, pero ahora todo apuntaba a que podría llegar a convertirse en presidente universitario en un futuro. Pero en 2008, después de estar solamente tres años en Yale, Podolny dimitió de repente para reenmarcar su propia carrera.

Steve Jobs llevaba un tiempo cortejando silenciosamente a Joel Podolny. Al saber que su cáncer había reaparecido, quería dejarlo todo organizado para que Apple pudiera prosperar sin él y convenció a Podolny para que se uniera a la empresa. Jobs quería que su legado fuera un equipo de ejecutivos que “pensaran diferente”, en palabras de la icónica campaña publicitaria de la empresa. Contrató a Podolny para que fuera el director de la Universidad de Apple, donde su misión sería inculcar la importancia de la flexibilidad mental y de aferrarse a las convicciones, pero a la vez a estar dispuesto a renunciar a ellas en favor de obtener una nueva perspectiva.2

Podolny aplicó la misma visión del marco diverso por el que había abogado en Yale. Pero hacerlo en una gran organización requería un delicado equilibrio. Los empleados tenían que adherirse a las creencias fundamentales de la empresa y ser excelentes en sus puestos específicos, pero aplicar simultáneamente la diversidad cognitiva que Jobs quería fomentar. Seguro que eso acabaría originando desacuerdos y desavenencias con los que sería un verdadero dolor de cabeza lidiar. Pero los beneficios de la diversidad compensaban de sobra esas dificultades.

Tres años después de que Podolny aceptara la posición, Jobs falleció y Tim Cook tomó el mando de la empresa como jefe ejecutivo. Cook llevaba tiempo siendo un defensor acérrimo de la diversidad en todas sus formas. Puede que su historia personal tuviera algo que ver, ya que es uno de los pocos directores de una gran empresa declarado abiertamente homosexual. Bajo su liderazgo, Apple honrará la creencia de Jobs de que la diversidad crea mejores enmarcadores y empresas más exitosas.

una mentalidad, no un método

Imagina que la diversidad mental es como unas herramientas de carpintería. Nunca conseguiremos girar un tornillo por mucho que lo golpeemos con un martillo. Para lograrlo, necesitaríamos un destornillador. Pero si toda la vida hemos tenido solamente un martillo, el concepto de destornillador podría resultarnos totalmente desconocido. Sin embargo, si encontrásemos un destornillador y lográsemos comprender para qué sirve, nunca más volveríamos a golpear los clavos con un martillo. Gracias a la diversidad de marcos no solo tenemos más conocimientos, sino que tenemos conocimientos diferentes y mejores.

El mundo es un lugar complejo y no existe un solo marco que pueda ofrecernos la solución adecuada para todos los problemas. Si nos inspiramos en diferentes perspectivas para condicionar nuestras opiniones estaremos mejorando las posibilidades de llegar a una conclusión mejor. En cambio, si tenemos pocos marcos a nuestra disposición a la hora de escoger ocurre precisamente todo lo contrario: se reduce el abanico de nuestras potenciales opciones, por lo que es posible que no acabemos tomando la más óptima. Pero no se trata solamente de que necesitemos más marcos, sino también de que tenemos que saber elegirlos bien.

El acto de escoger un marco se parece a lo que los psicólogos llaman “problemas de insight”.3 Se trata de un tipo de problemas que solo pueden resolverse si se cambia el marco de representación a uno menos evidente. En un famoso experimento de la década de los ochenta, Craig Kaplan, psicólogo, y Herbert Simon, académico polímata, pionero de la IA y ganador del Premio Nobel de Economía, examinaron cómo las personas resolvían un problema de insight conocido como el problema del tablero de ajedrez mutilado.4

Presentaron a los individuos un tablero de ajedrez ordinario con casillas blancas y negras alternas pero con una pequeña modificación, ya que faltaban dos casillas: la casilla blanca de la esquina superior izquierda y la de la esquina inferior derecha. Entonces preguntaron a los participantes si creían que era posible cubrir el tablero con fichas de dominó (cada ficha de dominó cubriendo dos casillas adyacentes) de manera que no quedara ninguna casilla sin cubrir y que ninguna ficha de dominó sobresaliera del tablero.

Kaplan y Simon descubrieron que casi todos los participantes empezaron por el marco convencional de la resolución de problemas ...