¿Quién mató a Cambio?

Ken Blanchard

• Editorial: HarperCollins Español
• Año: 2016
• ISBN:
  9780718087210
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Gestión

Reflexiones sobre Urgencia y Visión

MIENTRAS McNally estaba sentado solo y esperaba a que llegara su almuerzo, pensaba en lo que había oído y no había oído de Urgencia y Visión. Se estaba quedando sin espacio en su cuaderno, así que comenzó a usar la contracara de las páginas para anotar sus ideas.

URGENCIA

Urgencia era un sospechoso probable sobre la base de su conducta incoherente:

• Intentó lograr que la gente aceptara a Cambio, pero nunca los convenció de que el statu quo ya no era una opción viable.

• Descuidó pasar tiempo suficiente con quienes sentían el dolor del statu quo.

• No pasó suficiente tiempo con quienes veían la oportunidad de que aumentaran los niveles de desempeño con la integración de Cambio.

• No preguntó a otros por qué pensaban que la organización necesitaba a Cambio. Los argumentos en favor de Cambio son siempre más convincentes cuando a las personas que se les pide que adopten el Cambio se les enfrenta cara a cara con los hechos y se les invita a aportar sus ideas.

VISIÓN

Visión era claramente una sospechosa del asesinato de Cambio:

• No veía con claridad su propia organización.

• Ignoró el consejo de Compromiso. Una Visión creada durante un retiro de ejecutivos en otro lugar no significa mucho para alguien que está en primera línea y que no tuvo voz alguna en la visión. Cuanto más pueda lograr Visión que la gente se involucre en el proceso de desarrollo de esa visión, más probable será que ellos quieran ser parte de la organización en el futuro.

• No aseguró la aceptación necesaria para alcanzar su visión inspiradora. La mayoría de líderes, intentando iniciar un Cambio, anuncian el Cambio («¡Esto es lo que vamos a hacer!»), establecen expectativas poco claras o confusas («¡Vamos a elevar el listón!»), envían a la gente a formación y celebran la victoria prematuramente. Se olvidan de dibujar un cuadro inspirador «pos-Cambio» de la organización que incluya en él a su gente.

Sospechoso #8: Plan

PEDRO Plan era el siguiente que tenía que llegar para el interrogatorio, y a McNally le irritó que él, como Urgencia, no fuera puntual. Plan había llamado para decir que iba de camino desde el aeropuerto y que estaría allí en diez o quince minutos.

Cuando Plan llegó, McNally se sorprendió a verlo vestido con una chaqueta de cuero con un emblema de alas en cada manga. Dejó caer una pesada valija negra a sus pies.

—Usted debe de ser el agente McNally —Plan sonrió mientras se disponía a dar a McNally un apretón de manos—. Siento llegar tarde. Sí, siento llegar tarde. Hace un día tan hermoso que tenía que aprovecharlo. Despegué esta mañana. No había ni una sola nube en el cielo, y acabo de regresar.

McNally terminó el apretón de manos y le indicó a Plan que se sentara.

—Gracias por venir. Supongo que sabe por qué he pedido poder hablar con usted.

—Sí, sí, ya lo sé. Es algo terrible, la muerte de Cambio. Una tragedia, sin duda.

—Permítame comenzar, si no le importa, preguntándole qué hace usted aquí.

Plan se quedó en silencio, pensando profundamente. McNally se aclaró la garganta e hizo regresar a Plan al presente.

—Ah, sí. Lo que hago aquí. Lo que hago aquí. Veamos, bueno, se podría decir que mi papel principal aquí es preparar a ACME para los Cambios que llegan.

—¿Estratégicos o tácticos? —inquirió McNally.

—No entiendo la pregunta —respondió Plan.

Era tarea de Plan conocer esos términos. Con un matiz de sarcasmo, McNally dijo:

—Sí que conoce la diferencia entre estratégico y táctico, supongo...

—Claro que conozco la diferencia —respondió Plan un poco a la defensiva.

—Entonces cuando está preparando a ACME para esos Cambios, ¿participa usted de manera estratégica, táctica, o de ambas?

—Ah, ya veo —dijo Plan mientras regresaba una sonrisa a su cara—. En su mayor parte, estratégicamente —hizo una pausa y pareció pensativo por un momento—. Mire, creo que por eso me gusta tanto volar; tener un panorama general. No hay nada como eso.

Se produjo una larga pausa, y entonces Plan dijo:

—Puede que esto parezca una locura, pero me gustan todos los Cambios que se proponen. Es un verdadero reto para la materia gris —con uno de sus dedos se dio unos golpecitos en la cabeza—. Me encanta teorizar sobre cómo podría encajar el Cambio y cuál será el resultado esperado. Es el mismo sentimiento que tengo cuando estoy en control de un buen aeroplano. ¡Es una sensación estupenda!

—Pero no hay duda de que no puede llevarse a dar una vuelta por el aire a cada actividad o proyecto asociado con un Cambio. No es razonable que pueda usted pilotarlos a todos, ¿no es cierto? Debe de tener algún tipo de proceso de selección, ¿cierto?

—Solía tenerlo —respondió Plan—. Tenía una colega, pero ya lleva un tiempo de baja por enfermedad. Se llama Priorización. Trabajaba en la torre; me refiero a la torre de control de tráfico, y era bastante insistente en las regulaciones. Mi filosofía es un poco distinta a la de ella y, bueno, a decir verdad, me cuesta mucho decir que no. De todos modos, en realidad no me ocupa mucho tiempo, y si empleamos un Cambio y no funciona, no se hace ningún daño, ¿verdad?

McNally no respondió.

—Supongo que la parte de «no se hace ningún daño» —añadió Plan con expresión de vergüenza— depende de a quién se le pregunte. Debo admitir que Firme Presupuesto sigue mi argumentación en cuanto al número de proyectos que emprendemos con cada Cambio.

—Sin duda me ha dado mucha información buena sobre cómo desarrolla la parte estratégica de su trabajo —dijo McNally—, pero debe de dedicar al menos algún tiempo y energía a la parte táctica, pues si no, nunca podría ayudar a Cambio, o si puedo expresarlo de otra manera, no podrá despegar de la pista.

—Trabajo de Infraestructura —replicó Plan.

—¿Infraestructura? —preguntó McNally.

—Sí, él es el hombre táctico. Se podría decir que no es plato de mi gusto. Él trabaja en los procesos de negocio y el desarrollo de herramientas para apoyar esos procesos de negocio para Cambio, creo.

—¿Cree? —inquirió McNally con sarcasmo.

—Mire —respondió Plan—, no hay ninguna necesidad de ponernos irritables. Solamente le estoy transmitiendo lo que me han dicho, e intento responder a sus preguntas lo mejor que puedo. Supuestamente, Ira Infraestructura trabaja con Daniel Gerencia de Desempeño y con Isabella Incentivo para asegurarse de que los empleados dispongan de la tecnología y los sistemas para trabajar con Cambio. Pero debe entender que yo paso la mayor parte de mi tiempo en el aire, de modo que pueda ver el panorama general, la vista estratégica, se podría decir. A Victoria Visión y Seguro Patrocinio les gusta subir conmigo de vez en cuando, pero Infraestructura, él trabaja a nivel de tierra. Así que para ser sincero, en realidad no estoy seguro de lo que hace; tendrá que preguntarle a él.

Con un claro sarcasmo, McNally preguntó:

—¿Alguna vez baja de las nubes el tiempo suficiente para planear los detalles de cómo debería implementarse el Cambio?

Plan tomó aire y soltó un suspiro largo y profundo para controlar su impaciencia.

—Repito, agente McNally, puedo decirle lo que yo creo que sé, pero no puedo estar en dos lugares al mismo tiempo. Además de Infraestructura, Medida tiene que prestar atención a todos los detalles; él tiene que trabajar con Gerencia de Desempeño y Cambio para definir resultados que resulten en servicio y calidad. Supuestamente, Medida analiza los resultados de ACME y los compara con esos parámetros. Y antes de que me pregunte —dijo Plan levantando una mano en una postura defensiva—, nunca he conocido personalmente a Medida. Me mantengo ocupado, bueno, planeando.

McNally estaba harto de esa mentalidad de «no es mi responsabilidad».

—Déjeme hacerle otra pregunta —le dijo—. Ya que le gusta tanto volar, ¿quién asegura que un vuelo se desarrolle con normalidad? —preguntó McNally.

—Yo lo hago —respondió Plan con expresión de confusión en su rostro—. Yo soy el piloto.

Plan ladeó su cabeza, sin estar seguro de hacia dónde quería ir McNally con su pregunta.

—No vuelo con tanta frecuencia como usted —continuó McNally—, pero esto es lo que creo saber. Para tener un vuelo exitoso, se necesita un plan de vuelo. Cuándo, dónde, cómo, cuán rápido, etc. ¿cierto?

Plan comenzaba a responder pero un gesto de McNally lo detuvo.

—Y como hay más de un avión en el aeropuerto esperando aterrizar o despegar, se necesita un control de tráfico aéreo, ¿correcto? —preguntó McNally—. Tener demasiados aviones despegando, aterrizando y cruzando por las pistas sería bastante peligroso, ¿no cree? ¿Y no tendría un buen piloto cierto conocimiento de su gente: la tripulación de tierra, mecánicos y todos los demás que se aseguran de comprobar todo antes de que se inicie el vuelo?

Tras otra larga pausa, Plan pareció entender que McNally esperaba una respuesta a esa última pregunta.

—Bueno, sí —su voz era casi un susurro.

Echándose hacia adelante en su silla, McNally dijo seriamente:

—Permítame relacionar ese «buen vuelo» con su papel aquí. Como el señor Plan, usted es el piloto de los nuevos Cambios que están en el espacio aéreo de su organización, y debido a que usted nunca ha visto una idea mala, está preparando a su organización para lo que yo llamo «muerte por mil iniciativas». Priorización debe regresar a la organización y usted debe practicar control de tráfico par...

Índice

• Cover
• Title Page
• Copyright
• Dedication
• Contenido
• La escena del crimen
• Reflexiones sobre Cultura y Compromiso
• Reflexiones sobre Patrocinio, Equipo de Liderazgo de Cambio y Comunicación
• Reflexiones sobre Urgencia y Visión
• Reflexiones sobre Plan, Presupuesto, Entrenador e Incentivo
• Superpolicías y accionistas
• El informe de la autopsia
• Anuncio de asesinato: solo por invitación
• ¡Cambio vive!
• Cómo ayudar a Cambio a desarrollarse en su organización
• Acerca de los autores
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