En tiempos de guerra

La historia de un soldado

Ricardo S. Sanchez, Donald T. Phillips

• Editorial: HarperCollins Español
• Año: 2012
• ISBN:
  9780062238184
• Categoría: Política y relaciones internacionales
• Categoría: Seguridad nacional

TERCERA PARTE

COMANDO EN IRAK

CAPÍTULO 12

La lucha por la estabilización

Muy bien, ¿cuál es la situación?”, preguntó el secretario Rumsfeld.

“Señor, tenemos un convoy de tres vehículos que se aproxima rápidamente a la frontera con Siria”, respondí. “Nuestras fuentes de inteligencia nos informan que hay objetivos de alto valor presentes. Estoy ahora en el teléfono satelital comunicado con nuestro comandante táctico en el sitio. Si vamos a atacarlos, debemos expedir la orden ahora mismo”.

“¿Quiénes son los blancos de alto valor?”

“Señor, no tenemos nombres, pero la información es que son miembros del antiguo régimen”.

“¿Hay personas inocentes en el convoy?”, preguntó el general Tommy Franks.

“No lo sabemos en el momento, señor”.

“¿Qué posibilidad hay de causar daño colateral?”

“Están en medio del desierto, señor. El daño se limitará al convoy”.

“¿Qué hora es allá?”, preguntó Rumsfeld.

“Señor, son como las 2:00 A.M.”.

“¿Está seguro de que están huyendo?”, preguntó el general Pete Pace (Vicepresidente del Estado Mayor Conjunto).

“Señor, tenemos un convoy que se desplaza a alta velocidad en dirección a Siria. Nuestra inteligencia nos informa que tenemos objetivos de alto valor y que intentan escapar”.

“De manera que van en línea recta hacia la frontera a mitad de la noche, ¿no es así?”, preguntó Rumsfeld.

“Sí, señor, eso es correcto”.

“Bien, ¿qué están haciendo en este momento?”.

“Señor, los estamos rastreando y estamos listos”, respondí.

“¿Es esa su recomendación?”, preguntó Franks.

“Sí, señor, lo es”.

Tan pronto como me despertaron, aproximadamente una hora antes, había ido directo al centro de comando para informarme de la situación. El comandante que se encontraba en el lugar había recomendado que atacáramos el convoy y yo estuve de acuerdo. Sin embargo, según las reglas del uso de la fuerza en Irak, esta decisión sobrepasaba mi autoridad. Por lo tanto, tenía que iniciar una conferencia telefónica con Franks. Él, a su vez, se comunicó con Rumsfeld, porque el secretario tenía la autoridad final para eliminar objetivos de alto valor. Aunque la secuencia de autoridad era normal, la interrogación específica sobre lo que estaba ocurriendo en tierra no lo era —sólo era un ejemplo del estilo microadministrativo del secretario Rumsfeld.

El mayor general Walt Wojdakowski, Comandante Encargado de la Sección Conjunta 7 (CJTF-7), quien estaba monitoreando la situación táctica en tierra, y el brigadier general Bob Williams (Director de Operaciones C-3), que se encontraba hablando por otra línea con el director encargado de la CIA, John McLaughlin, estaban sentados cerca de mí en el centro de comando. Yo tenía en una mano un teléfono satelital blanco por el que me comunicaba con Franks, Pace y Rumsfeld en una la misma línea. En la otra mano, tenía un equipo convencional de radio satelital por el que estaba comunicándome con el comandante de operaciones tácticas especiales que se encontraba sobrevolando el sitio en un C-130.

“General Sánchez, el convoy se está acercando a la frontera”, dijo el comandante táctico.

“Permanezca en espera”, le respondí.

“Secretario Rumsfeld”, dije por el teléfono blanco, “el convoy se encuentra muy cerca de la frontera y, si vamos a actuar, tenemos que hacerlo ya”.

“Muy bien, adelante. Está autorizado para actuar”.

“Muy bien, señor. Tengo que dejar esta línea por ahora y transmitir las órdenes. ¿Puede, por favor, esperar?”

“Sí, pero comuníquese de nuevo tan pronto como pueda”.

Dejé el teléfono blanco y le di instrucciones al comandante de atacar el convoy. Mientras me confirmaban que el ataque estaba en proceso, me comuniqué de nuevo con Rumsfeld, Franks y Pace.

“¿Qué pasó?”, preguntó Rumsfeld.

“Señor, no sé qué pasó”, respondí. “Di la orden y el ataque se está ejecutando”.

“Bien, debemos saber si los eliminamos. Quiero saber a quién matamos”.

“Muy bien, señor, nos ocuparemos de eso”.

“Bien”, respondió Rumsfeld. “Vuélvase a comunicar tan pronto como pueda”.

Para cumplir los deseos del Secretario, enviamos una unidad especial a asegurar el sitio y custodiar el área con fuerzas de policía. Cargamos los restos del convoy en camiones y los trajimos de vuelta a la Base Victoria, para intentar obtener material de ADN para reconocimiento. Al final, no pudimos establecer ningona relación de ADN con ninguno de los nombres que aparecían en el “mazo de naipes” (los jefes del círculo de poder de Saddam Hussein).

El incidente de la frontera con Siria tuvo lugar durante mi primer semana como comandante en Irak. Afortunadamente, ya conocía a todos los comandantes de división que me reportaban a mí. El mayor general David Petraeus, que comandaba la 101^a División Aerotransportada, estaba en la región norte de Irak, en un sector relativamente estable en comparación con el centro del país. El brigadier general Doug Robinson, actuando como comandante de la 1^a División Blindada en Bagdad, fue reemplazado al poco tiempo por el mayor general Marty Dempsey. Doug y Marty estaban en el entorno más complejo de todos, encargados no sólo de una ciudad de seis millones de habitantes, sino interactuando estrechamente con la APC. El mayor general Ray Odierno comandaba la 4^a División de Infantería en la región central norte del país. Dado que esta área incluía la provincia de Diyala, probablemente Ray tenía el lugar más difícil de todo el país. El mayor general Buford Blount, comandante de la 3^a División de Infantería, se encontraba en plena reestructuración y esperaba la orden de retirada. El coronel David Teeples comandaba el 3er Regimiento de Caballería Blindado, asignado a al-Anbar. El teniente general Jim Conway y la mayor general Keith Stadler estaban a cargo de la 1^a Fuerza Expedicionaria de los Marines en el sur de Irak, cerca de Najaf. También en el sur estaba la 1^a División del Reino Unido, ubicada en Basra. Pronto comenzarían una importante expansión de su sector a medida que llegaran las fuerzas de la coalición al país.

Para cumplir la solicitud del embajador Bremer de coubicar los cuarteles generales en donde él estaba, en la APC, repartimos el personal del CJTF-7/V Cuerpo y operamos con un doble enfoque. Mientras seguíamos trabando a nivel estratégico con Rumsfeld, Bremer, Abizaid y el cuartel general de los altos mandos, delegué la responsabilidad del manejo diario de los aspectos tácticos en mi general comandante encargado, el brillante Walt Wojdakowski —sin dejar de mantenerme actualizado e involucrado en todas las principales decisiones tácticas.

El enfoque principal del CJTF-7 era continuar nuestras operaciones para evitar hostilidades por parte del antiguo régimen de Saddam Hussein. La semana anterior a mi toma de posesión del cargo de comandante, el V Cuerpo lanzó el Ataque Operación Península, con una serie de redadas, utilizando helicópteros, embarcaciones pequeñas y vehículos blindados para bloquear carreteras. Aproximadamente 1.000 de nuestros soldados de la 4^a Infantería y una fuerza especial designada con el nombre de Caballo de Hierro, descendieron sobre una península a lo largo del río Tigris en el área cercana a Tikrit. Este último refugio de los seguidores del régimen de Saddam y de los miembros de la Guardia Republicana guardaba una considerable cantidad de armas y municiones en caletas, además de unos 400 sospechosos que fueron interrogados por las fuerzas de inteligencia. Dos de los detenidos resultaron ser ex generales iraquíes, pero la mayoría quedó en libertad a los pocos días.

Entre el 15 y el 19 de junio lanzamos la mayor ofensiva militar desde el final oficial de la guerra (el 1 de mayo). La Operación Escorpión del Desierto, realizada por tropas de la 3^a División de Infantería, la 4^a División de Infantería, la 101^a División Aerotransportada, la 1^a División Blindada y la 2^a y 3^a Divisiones de Caballería, consistió en una serie de ataques por toda la región central de Irak, principalmente en los bastiones de los musulmanes suní del Partido Baath y en áreas específicas de Bagdad. Identificamos muchos seguidores del Partido Baath, organizaciones terroristas y elementos criminales, con el propósito de ahuyentarlos, lo que terminó con la captura, detención e interrogación de docenas de personas. La Operación Escorpión del Desierto también le encargó a las divisiones el trabajo de reparar las estructuras dañadas en todo el país —incluyendo puentes, centrales eléctricas y pozos petroleros.

Durante las operaciones de ofensiva, nunca dejé de tener en cuenta que nuestros soldados estaban involucrados en una batalla muy poco convencional. Nos enfrentábamos a una gran variedad de enemigos que incluía elementos del régimen derrocado, extremistas, criminales y combatientes extranjeros. Éramos blanco de constantes rondas de mortero o fuego de cohetes que provenía prácticamente de cualquier sitio del país al norte de una línea a cuarenta kilómetros al sur de Bagdad. Esto incluía la Zona Verde, la Base Victoria y el Aeropuerto Internacional de Bagdad, Fallujah, Ramadi, Samara, Ciudad Sadr, Mosul, Diyala, al-Anbar y otras áreas. Se podía nombrar cualquier ciudad del área y probablemente estaríamos encontrando fuego enemigo proveniente de allí. Todos los soldados, marineros, pilotos y marines, en cualquier lugar donde estuvieran, estaban en riesgo de encontrarse en medio del fuego enemigo. Por lo tanto, casi a diario, los soldados y los comandantes tenían que mantener un difícil equilibrio entre ser inclementes en el combate y benevolentes en la victoria. Eso requería una enorme disciplina, un claro enfoque y un excelente liderazgo. Nunca antes en la historia de la guerra hubo una situación que dependiera más del liderazgo de pequeñas unidades a lo largo y ancho de un amplio escenario de combate. Fue una batalla constante en un escenario similar al de la Batalla del Bulge.

En este entorno tan difícil, las tasas de bajas comenzaron a aumentar. Los ataques con mortero, las granadas lanzadas con cohetes de propulsión y los francotiradores comenzaron a hacer estragos. Nuestros hombres morían o quedaban heridos día tras día, y comencé a sentir que podríamos reducir el número de bajas si mejorábamos nuestra inteligencia, supliendo las enormes deficiencias en el número de mi personal y poniendo fin a la masiva reducción de las tropas.

A medida que fueron surgiendo nuevas misiones, mi personal desarrolló amplios conceptos para propuestas de operaciones militares y produjo estimativos del número de hombres requerido. Con el tiempo, algunas de estas misiones que emprendimos incluyeron protección más amplia, disposición de las municiones del enemigo, eliminación de los grupos terroristas en el norte y el aseguramiento de la infraestructura eléctrica y de los pozos petróleo. Normalmente, no se asignaba oficialmente una misión a una tropa determinada hasta que no hubiera un acuerdo entre el comandante de combate y el Pentágono. Sin embargo, con frecuencia, el Pentágono respondía pidiéndonos que nos encargáramos de realizar esas misiones sin suministrarnos las fuerzas requeridas. Se me indicó que debía obtener dichas fuerzas “de nuestros propios recursos” (lo que significaba reemplazar o reasignar nuestras fuerzas actuales).

“Si las tomo de nuestros propios recursos, voy a estar corriendo riesgo en algún otro lugar”, respondía. “¿Están dispuestos a aceptar ese riesgo?”

“Bien, no, no lo estamos”.

Desde mis primeros días como general, siempre había habido una regla tácita en el sentido de que el alto comando conjunto nunca dejaría a un comandante de batalla en una posición donde tuviera que decir “No, no puedo realizar esa misión con las fuerzas que me han sido asignadas”. Sin embargo, al tener lugar esta conversación y no asignar la misión, el Pentágono evitaba realizar un llamado para pedir fuerzas adicionales a las que ya se encontraban en tierra.

De hecho, se me dijo, “Haga lo mejor que pueda con los recursos disponibles”. Así es que eso fue exactamente lo que hice. Por ejemplo, para proteger las fronteras, hicimos patrullajes periódicos porque no teníamos el personal para asegurar todas las fronteras durante todo el tiempo. En término generales, teníamos que depender de nuestra inteligencia, para poder saber a ciencia cierta cuáles eran las áreas de crisis, y así establecer prioridades y desplazar nuestras fuerzas de un lado para otro del país, según las circunstancias. Y siempre fue así durante el tiempo que estuve en Irak. Nunca tuve una fuerza operacional de reserva en el país.

Entre tanto, seguía solicitando personal. Le pedí al Estado Mayor Conjunto más personas expertas en inteligencia, operaciones, estrategia, política, planeación, detención y aspectos legales.

“Necesitamos abogados que nos ayuden en todas las divisiones a resolver los retos de detención e interrogación”, les dije.

“No, no podemos enviarle abogados”, respondían. Y nunca lo hicieron.

Cuando al fin los altos mandos del Estado Mayor Conjunto decidían suplir nuestros requerimientos, nos interrogaban de forma interminable acerca de nuestras necesidades y su justificación.

“¿Por qué piden todo este personal? No creemos que lo necesiten”.

“Un momento”, respondía yo. “No tienen la menor idea de lo que necesito yo en este país”.

“Bien, no tenemos ese personal. Tiene que solicitarlo con tres meses de anticipación”.

“Pero lo necesito ahora”.

“Entonces, haga su solicitud a través del comando de McKiernan. Sus requisitos tienen que tener la certificación del CCTFC”.

“Pero yo no trabajo para McKiernan”.

La burocracia dentro del Ejército lo ponía todo en duda, demoraba los procesos y, en último término, negaban la ayuda que solicitábamos. Por si fuera poco, no había un mecanismo en el Departamento de Defensa que obligara a las diferentes ramas del Ejército a cumplir las órdenes emitidas por los jefes del Estado Mayor Conjunto. Simplemente no lo podía creer. Todo el mundo sabía que las órdenes eran ignoradas, y nadie tomaba la situación lo suficientemente en serio como para resolverla. Los servicios del Ejército seguían en su danza burocrática aunque todavía estuviéramos en guerra. Entre tanto, los soldados combatían y morían en Irak.

Exactamente un mes después de que asumí el mando, el 14 de julio de 2003, envié un memorando a CENTCOM documentando el estado de mis solicitudes. “El porcentaje de personal total en el CJTF-7 es del 37 por ciento”, les escribí. “[Y] sólo uno de treinta requisitos críticos se ha cumplido”.

La obtención del personal necesario para las secciones conjuntas y el cuartel general conjunto siempre fue un problema desde que llegué al Ejército. Los servicios militares procuraban eludir el problema, en parte porque se sentían obligados a tomar personas de su propio personal y reubicarlas. ¿Cuál era la razón? Todo se originaba en la falta de preparación para un movilización a largo plazo, como la que enfrentábamos en Irak. Las tropas simplemente no eran suficientes para el extenso territorio que había que cubrir y, las únicas personas con autoridad para resolver el problema eran el Secretario de Defensa y los generales de cuatro estrellas. Sin embargo, casi todos parecían estar convencidos de que la guerra había terminado, por lo que dejaban que el proceso se desarrollara por inercia.

Desafortunadamente, no me podía dar el lujo de permitir que la situación de mi personal siguiera como estaba. Sencillamente tenía demasiada gente joven sin la experiencia necesaria para hacer lo que había que hacer. Por lo tanto, discutí esta situación con todos los altos mandos que visitaban a Irak. Presioné en todas las formas imaginables para que Washington hiciera algo al respecto.

Es interesante ver que también el embajador Bremer tenía mucha gente joven trabajando con él en la APC. También él tuvo problemas para conseguir personal más experimentado. El Departamento de Estado le había enviado muchos jóvenes profesionales. Muchachos recién graduados, de veinticuatro a veintiséis años, dispuestos a servir a su país buscando algo de emoción en el proceso, pero que sencillamente carecían del conocimiento necesario en cuanto a las operaciones de la coalición, la reconstrucción del país o la administración de planes y ejecución de los mismos como para manejar los asuntos de los que se debía ocupar la APC.

Por otra parte, Bremer tenía personas un poco más expertas que habían tenido gran éxito en sus respectivos campos en sus lugares de origen. Banqueros, educadores, abogados y varios académicos que conocían de teorías y prácticas, pero que nunca habían operado a la escala que lo exigía Irak. Por ejemplo, cuando la APC restauró la Corte Penal Central, el 18 de junio de 2003, Bremer nombró al juez Donald F. Campbell como director de la reconstrucción de todo el sistema judicial en Irak. Sin embargo, Campbell no tenía prácticamente personal y los únicos a los que podía recurrir en busca de ayuda eran los miembros de las fuerzas armadas. El APC tenía una enorme escasez de personal para ejecutar cualquier clase de proyecto masivo. Sin embargo, Bremer y el Concejo de Seguridad Nacional tenían grandes metas para Irak. Pensaban establecer una democracia, redactar una constitución, hacer elecciones y establecer un gobierno democratico para manejar el país —todo dentro de un plazo de dos años.

El interés del embajador Bremer por lograr todo esto lo llevó a poner en tela de juicio la orden del general Franks de reducir el número de tropas. El 18 de junio de 2003, durante una videoconferencia con el presidente Bush, Bremer sostuvo que pensaba que las tropas estaban siendo retiradas demasiado aprisa. El general Abizaid salió disgustado de esa videoconferencia por el hecho de que el tema se hubiera planteado ante el Presidente antes de haber sido analizado por la cadena de comando. “Debía haber hablado primero con Rumsfeld”, decía Abizaid. “Además, los norteamericanos aquí somos como un anticuerpo. Entre menos soldados tengamos, mejor estaremos”. Este incidente marcó el comienzo de una interminable discusión entre el embajador Bremer y las fuerzas armadas en cuanto a la cantidad de hombres necesarios en Irak. En realidad nunca aceptó lo que Abizaid y yo intentábamos decirle; que la verdadera respuesta para resolver los problemas en Irak era una estrategia improvisad...

Índice

• Cover Page
• Title Page
• Copyright Page
• Dedication
• Tabla de contenidos
• Prefacio
• Preludio
• Primera Parte - Cómo Se Forja Un Soldado
• Segunda Parte - Los Líderes Del Mundo Después De La Guerra Fría
• Tercera Parte - Comando En Irak
• Cuarta Parte
• Epílogo
• Términos de Búsqueda
• Agradecimientos
• Acerca de la autora
• Elogios para En tiempos de guerra
• Acerca de la editorial