En busca de la excelencia

Thomas J. Peters,Robert H. Waterman, Jr.

• Editorial: HarperCollins Español
• Año: 2017
• ISBN:
  9780718082598
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Gestión

TERCERA PARTE

VOLVER A LO BÁSICO

4

Manejando la ambigüedad y la paradoja

La prueba de una inteligencia de primera es la capacidad para tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo, y aún así conservar la capacidad de funcionar.

—F. Scott Fitzgerald

Algunos de los gerentes que han examinado nuestros ocho atributos de la excelencia gerencial comentan que son interesantes, pero no necesariamente básicos; dicen que no son cruciales para explicar por qué las empresas excelentes tienen un desempeño tan bueno. Creemos que estos gerentes están equivocados. Muchas personas inteligentes y muy conocedoras de los negocios están operando desde una base teórica que es simplemente obsoleta. Eso es ciertamente comprensible, ya que ninguna teoría nueva —buena o mala— es fácilmente accesible. Después de todo, se encuentra en una etapa bastante temprana y desordenada de desarrollo. Y es en gran medida oscura, vinculada al «mundo real» solo por implicación, como suele ser el caso con la teoría de vanguardia.

Por lo tanto, para entender la relación entre el desempeño de las empresas excelentes y los ocho atributos, necesitamos una nueva teoría. Y eso es lo que pretendemos aportar. En este capítulo trataremos de combinar algunas contribuciones recientes a la evolución de la teoría gerencial con algunas de las implicaciones teóricas de los datos de las empresas excelentes.

Pero regresemos momentáneamente al mundo del modelo racional. Las viejas teorías gerenciales eran atractivas porque eran sencillas y no estaban cargadas de ambigüedad o paradojas. Por otro lado, el mundo no es así. (De manera interesante, uno de nuestros colegas japoneses criticó fuertemente un informe que habíamos preparado para uno de sus clientes. Sostuvo que era demasiado complaciente. Le parecía que sus clientes dudarían de la exactitud de algo tan inequívoco). Nos parece fascinante que el mundo de la ciencia esté procediendo en direcciones paradójicas e inquietantemente similares a aquellas que estamos observando y proponiendo para el mundo de la teoría gerencial. Por ejemplo, inicialmente se creía que la luz eran partículas. Entonces los científicos descubrieron que la luz se comportaba como ondas. Sin embargo, tan pronto como se adoptó el punto de vista de las ondas, apareció una nueva evidencia para la teoría de las partículas. Sin embargo, si la luz está conformada realmente por partículas, debería tener masa, y entonces no podría viajar a la velocidad de la luz, como obviamente lo hace. Heisenberg demostró que se podía saber la posición de una partícula subatómica o su masa, pero no ambas de manera simultánea. De modo que aquí vemos a la más racional de las disciplinas, la física, apresurándose de cabeza a través del espejo de la ambigüedad, con físicos atómicos utilizando términos como «atracción», «extrañeza», «antimateria», y «quark» para describir las partículas.

Es más fácil entender la ciencia cuando podemos comprender sus principios a través de metáforas del mundo que conocemos; cosas que hemos tocado, visto u olido. De ahí el atractivo del modelo del átomo de Niels Bohr, que se asemejaba al sistema solar, un núcleo con electrones girando alrededor de él como planetas orbitando en torno al sol. Sin embargo, desafortunadamente, esa perspectiva no nos llevó muy lejos para entender el átomo, porque ahora sabemos que el átomo no se parece mucho al sistema solar. Del mismo modo, el mundo gerencial parecía más fácil cuando establecimos paralelos con la milicia, que sigue siendo la metáfora que asociaba la mayoría de las personas con la estructura gerencial en el siglo XX. Sin embargo, una vez más, los paralelos se derrumbaban cuando tratábamos de entender cualquier cosa más compleja que, por ejemplo, un regimiento bajo ataque. (Puede afirmarse que hay problemas incluso en esa imaginería inequívoca. William Manchester, en Goodbye, Darkness, habla de veteranos de la Marina burlándose del entusiasmo aún sin probar —y de las órdenes— de los tenientes en la Escuela de cadetes, quienes los conducirían al devastador fuego enemigo. Muchos oficiales terminaban escapando y no regresaban. Así que, como cualquier colega entendido sabe bien, el así llamado modelo militar, tan claro como el agua —profiere una orden y será cumplida de inmediato—, ni siquiera aplica a los militares). Si realmente queremos entender, necesitamos algo mejor. Por desgracia, lo mejor no es más fácil, a primera vista, aunque pueda llegar a serlo a medida que se progresa en la comprensión. Como veremos, la nueva ola de pensamiento en el ámbito gerencial nos lleva a un mundo ambiguo y paradójico, igual que el mundo de la ciencia. Sin embargo, creemos que sus principios son más útiles, y a fin de cuentas, más prácticos. Mucho más importante, creemos que las empresas excelentes, si algo saben, es cómo manejar una paradoja.

Se han elaborado numerosos esquemas para describir la evolución de las teorías gerenciales. Para nuestros propósitos, el lugar de partida más útil lo presenta Richard Scott, de Stanford. Scott imagina cuatro eras principales de desarrollo teórico y de práctica gerencial. Cada época se define por la combinación única de elementos en una cuadrícula de dos dimensiones. Para imaginar esto, piense que un lado va de «cerrado» a «abierto», y que el otro lado va de «racional» a «social». Veamos ahora el primer lado del espectro, de cerrado a abierto. Procede del pensamiento mecánico sobre las organizaciones (cerrado) al pensamiento gestalt (abierto). En marcado contraste con la sabiduría que prevalece en la actualidad, los teóricos gerenciales de los primeros sesenta años del siglo XX no se preocuparon por el medio ambiente, la competencia, el mercado, o ningún otro aspecto externo a la organización. Tenían una perspectiva del mundo con un «sistema cerrado». Esta perspectiva, miope como parece ser ahora, se centraba en lo que debía hacerse para optimizar la aplicación de recursos teniendo en cuenta únicamente lo que ocurría al interior de una empresa. En realidad, esto no cambió mucho hasta 1960 aproximadamente, cuando los teóricos comenzaron a reconocer que las dinámicas de la organización interna eran moldeadas por eventos externos. Teniendo en cuenta explícitamente los efectos de las fuerzas externas sobre el funcionamiento interno, entonces comenzó la era del «sistema abierto».

El segundo lado de la cuadrícula de Scott va de lo «racional» a lo «social». Lo racional, en este contexto, significa que los propósitos y objetivos claros se pueden determinar de una manera relativamente simple. Por ejemplo, si su empresa pertenece al sector minero, el objetivo debe ser maximizar los ingresos procedentes de las minas actuales y de las futuras actividades de exploración. Si asumimos estos propósitos y funciones objetivas como algo dado por sentado, las altas directivas simplemente tienen que elegir los medios que resulten de manera más eficiente en el logro de las metas. Las decisiones racionales se pueden tomar sobre esta base, y el rumbo de la organización estará trazado por completo. Lo social, por otra parte, reconoce lo complicado que es establecer propósitos, e implica que la selección de un propósito no es muy directa ni deducible. (Por ejemplo, ¿qué quiere decir «maximizar» en nuestro hipotético negocio minero?, ¿cómo podemos medir las «ganancias»? ¿nos limitamos únicamente a la minería de roca dura?, y ¿cómo podemos tomar decisiones concretas con respecto a algo tan intangible como la exploración exitosa?). La visión social supone que las decisiones en torno a los objetivos son opciones de valor, y no mecánicas. Estas opciones no se efectúan tanto por un pensamiento claro como por la coalición social, por patrones de hábitos pasados, y por otras dinámicas que afectan a las personas que trabajan en grupos.

Las cuatro eras distintas surgen cuando los dos ejes están yuxtapuestos (ver la figura en la página siguiente). La primera va de 1900 casi hasta 1930, y es la época del «actor racional-sistema cerrado». Los dos principales paladines de la posición teorética de esa época fueron Max Weber y Frederick Taylor. Weber era un sociólogo alemán. Postuló la idea de que la burocracia —el orden por regla— es la modalidad más eficiente de organización humana. Taylor, un estadounidense, probó las teorías de Weber con estudios de tiempo y movimiento. La idea central de la escuela de Weber y Taylor fue sugerir que si un cuerpo finito de reglas y técnicas se pudiera aprender y dominar —reglas sobre la división del trabajo, sobre períodos máximos de control, sobre la correspondencia entre autoridad y responsabilidad—, entonces los problemas esenciales del hecho de dirigir grandes grupos de personas serían más o menos resueltos.

Obviamente, el sueño de Weber y Taylor no se materializó, y el sistema de actor racional-sistema cerrado fue suplantado, desde 1930 hasta 1960, por una época de actor social-sistema cerrado. Sus luminarias fueron Elton Mayo, Douglas McGregor, Chester Barnard y Philip Selznick.

Mayo era un psicólogo clínico que trabajaba en la Escuela de administración de empresas de Harvard, y a quien se recuerda principalmente como el padre de los famosos experimentos Hawthorne. Estas investigaciones comenzaron de un modo poco propicio, como un simple trabajo de campo, consistente en la mayoría de los ámbitos con la tradición de Taylor. Tenían la intención de ser solo un montón de estudios sencillos sobre los factores de higiene industrial. Los experimentos se llevaron a cabo básicamente en las instalaciones eléctricas de la planta de Western Electric en Circero, Illinois, y el propósito era ensayar el efecto de las condiciones laborales en la productividad.

Sin embargo, una serie de eventos sorprendentes se filtró en el trasfondo teórico y siguieron persistiendo de una manera tan obstinada como las obstinadas creencias que los precedieron. Un buen ejemplo es el de los niveles de iluminación que mencionamos anteriormente: las luces se encendían, la productividad aumentaba; las luces se apagaban, la productividad se incrementaba de nuevo. ¿Qué sucedió? Los experimentos continuaron por una década con resultados desconcertantes. Aunque el conjunto de datos experimentales es tan rico que se hicieron y se siguen haciendo muchas interpretaciones, la idea principal parece ser que el simple acto de prestar atención positiva a las personas tiene mucho que ver con la productividad. Este efecto permea los datos de nuestras empresas excelentes. Hewlett-Packard valora la innovación a partir de una gran masa de trabajadores, y sus sistemas para prestar atención a la innovación (por ejemplo, hablar de ella, honrarla) son completamente claros en ese aspecto. La gestión de las empresas mineras que son buenas en la exploración tienen muchas formas de prestar atención a los geólogos de campo.

Mayo y sus seguidores en Harvard establecieron el campo de la psicología social industrial. La Segunda Guerra Mundial estimuló el crecimiento de este campo, tal como lo hizo con tantos otros, y al final de la guerra, aspectos relacionados como la capacitación de grupo y la selección del liderazgo estaban empezando a florecer. Después de la guerra, Douglas McGregor hizo una contribución importante. Recordamos principalmente a McGregor por su desarrollo de la Teoría X y la Teoría Y, las perspectivas opuestas de que los trabajadores son perezosos y necesitan que se les motive y, lo contrario, que son creativos y se les deben asignar responsabilidades. La tesis de McGregor era de gran alcance, tal como dijo en el prefacio a su emblemático libro El lado humano de las empresas: «Este volumen es un intento de respaldar la tesis de que el aspecto humano de la empresa es “todo una sola pieza”; que las suposiciones teóricas que tiene la administración para controlar sus recursos humanos determinan todo el carácter de la empresa». McGregor se opuso al enfoque racionalista de la escuela de Taylor. «Si hay una sola suposición que permee la teoría de la organización convencional», arremetió él, «es que la autoridad es el medio principal e indispensable del control gerencial». McGregor señaló que realmente, la autoridad existe como una de las varias formas de influencia y control social, pero por desgracia, la reflexión teórica y los gerentes de la época consideraban la autoridad como un concepto absoluto, antes que uno relativo.

McGregor denominó a la Teoría X «la suposición de la mediocridad de las masas». Sus premisas son «(1) que el ser humano promedio tiene una aversión inherente al trabajo y que lo evitará si puede, (2) que las personas, por lo tanto, necesitan ser coaccionadas, controladas, dirigidas y amenazadas con el castigo para que hagan el esfuerzo adecuado con respecto a los fines de la organización, y (3) que el ser humano típico prefiere ser dirigido, quiere evitar la responsabilidad, tiene relativamente poca ambición, y quiere seguridad por encima de todo». McGregor sostuvo que la Teoría X no es un hombre de paja, «sino en realidad una teoría que influye materialmente la estrategia gerencial en un amplio sector de la industria estadounidense».

Por el contrario, la Teoría Y supone:

(1) que el esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego o el descanso: el individuo promedio no tiene aversión intrínseca al trabajo; (2) el control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para lograr el esfuerzo hacia los fines de una empresa; (3) el compromiso con los objetivos es una función de la recompensa asociada con su logro; la más importante de este tipo de recompensas es la satisfacción del ego y puede ser el producto directo del esfuerzo dirigido hacia los fines de una organización; (4) el ser humano promedio aprende, en las condiciones adecuadas, no solo a aceptar sino a buscar responsabilidad; y (5) la capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenuidad y creatividad en la solución de problemas organizacionales está ampliamente, y no restrictivamente, distribuida en la población. [Las cursivas son nuestras].

Las teorías de McGregor y aquellas que siguieron, en lo que más tarde se convertiría en las «relaciones humanas» en la escuela de administración de empresas, han caído en descrédito en la última década. El fracaso aplastante del movimiento de las relaciones humanas se debió precisamente a su incapacidad para ser visto como un equilibrio a los excesos del modelo racional; un fracaso ordenado por sus propios excesos igualmente fútiles. Esto nos recuerda a una empresa que salió de la parte más profunda de los grupos T, de la planificación de abajo hacia arriba, de la gerencia democrática, y de otras formas de «hacer felices a todos». El resultado positivo fue que cuando Jean fumaba en una reunión y a Joe le molestaba, Joe aprendió a sentirse lo suficientemente cómodo para pedirle a Jean que no lo hiciera, y Jean aprendió a no tomarse esta petición en términos personales. La compañía era aparentemente muy hábil para solucionar esa pesadilla de todas las grandes empresas: una mejor comunicación. El problema era que, a pesar de que era realmente buena comunicándose en asuntos poco importantes, de alguna manera, los asuntos importantes nunca se discutían.

Mientras que el modelo racional era un puro juego de arriba hacia abajo; el modelo social, producido por los discípulos equivocados de McGregor, se convirtió en un puro juego de abajo hacia arriba, un intento por comenzar revoluciones a través del departamento de capacitación. McGregor siempre había temido eso y dijo: «Los supuestos de la teoría Y no niegan lo apropiado de la autoridad, pero sí niegan que sea apropiada para todos los propósitos y bajo todas las circunstancias».

Aunque vagamente, estamos comenzando a percibir un tema central que, en nuestra opinión, hace que las compañías excelentes sean extraordinarias. En la superficie, la teoría X y la teoría Y son mutuamente excluyentes. Escoge una o la otra. Como líder, tiene un estilo autoritario o democrático. En realidad, no es ninguno y ambos al mismo tiempo. Los señores Watson (IBM), Kroc (McDonald’s), Marriott, y otros, han sido pioneros tratando a las personas como adultos, induciendo la innovación práctica y contribuciones de decenas de miles de personas, ofreciendo capacitación y oportunidades de desarrollo para todos, tratando a todo el mundo como un miembro de la familia. De hecho, el señor Watson, al ejecutar su política de puertas abiertas, tenía una debilidad inquebrantable por el trabajador; sus gerentes rara vez se salieron con la suya cuando la queja del trabajador afloraba a la superficie. Por otro lado, todos estos señores eran duros como rocas. Todos eran implacables cuando se infringían sus valores fundamentales del servicio al cliente y la calidad desmedida. Entonces, podemos decir que combinaron un lado amable con un lado duro. Como buenos padres, les importaba mucho y esperaban mucho. Un intento de simplicar sus características como predominantemente «X» o «Y» es como perder la perspectiva casi por completo.

Aunque McGregor y Mayo encarnan la teoría social de la organización aplicada al ser humano individual; Chester Barnard y Philip Selznick —que comenzaron aproximadamente al mismo tiempo que ellos— pueden surgir como los teóricos más influyentes. En nuestra opinión, la obra de Barnard y Selznick ha sido ampliamente desaprovechada por los gerentes.

Luego de haber sido presidente de New Jersey Bell, Barnard se trasladó a Harvard para reflexionar sobre su experiencia, y escribió Las funciones de los elementos dirigentes en 1938. Su densidad hace que sea prácticamente ilegible; no obstante, es un monumento. Kenneth Andrews, de la Universidad de Harvard, señaló en su introducción a la edición en el trigésimo aniversario del libro (1968): «El objetivo de Barnard es ambicioso. Como nos dice en su prefacio, su propósito inicial es proporcionar una teoría completa del comportamiento cooperativo en las organizaciones formales. La cooperación se origina en la necesidad de un individuo para lograr propósitos para los cuales él, por sí mismo, es inadecuado».

Mientras Mayo, McGregor y otros, entre ellos el propio Barnard, estaban desarrollando ideas enfocadas en evocar el mejor esfuerzo de las personas en todos los niveles, Barnard fue el único en percatarse del papel fundamental y poco convencional que tenían los ejecutivos en hacer que esto sucediera. En particular, Barnard concluyó que es el ejecutivo el que debe garantizar el compromiso y manejar activamente la organización informal. Y tiene que hacer esto al tiempo que garantiza que la organización logre simultán...

Índice

• Agradecimientos
• Agradecimiento especial: David G. Anderson
• Prefacio
• Contenido
• Introducción
• Primera Parte: El Remanente Del Ahorro
• Segunda Parte: Hacia Una Nueva Teoría
• Tercera Parte: Volver A Lo Básico
• Notas
• Índice